"O bom é inimigo do ótimo", por que existem tão poucas coisas boas que se tornam excelentes? "Uma boa empresa pode se tornar uma empresa excelente, ou a doença de ser somente boa é incurável?" Com base nessas interrogações o autor reuniu uma equipe de pesquisadores para uma jornada de 05 anos de estudos sobre os mecanismos internos de transformação de uma empresa boa em excelente. A pesquisa deteve-se em empresas que tinham apresentado um crescimento acima da média por um período de no mínimo 15 anos comparando com outras que poderiam ter crescido, mas não o fizeram. Foram analisadas perto de 1.500 empresas, apenas 11 destas conseguiram sustentar durante mais de 15 anos um crescimento extraordinário, foram elas: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens e Wells Fargo. Em comum todas tiveram o que Collins classificou como um líder de nível 5.
O líder de nível 5 constrói excelência duradoura com humildade pessoal e força de vontade profissional, consegue subjugar seu ego em prol de um grande objetivo e fazer qualquer coisa para alcançá-lo. Os executivos de nível 5 preparam seus sucessores para que atinjam um sucesso ainda maior na geração seguinte, enquanto os egocêntricos líderes de nível 4, em geral preparam seus sucessores para o fracasso. Os líderes nível 5 olham pela janela nos períodos de sucesso e quando as coisas vão mal, olham-se no espelho e culpam a si mesmos. Já os CEOs "chief executive officer" das empresas de comparação direta fazem ao contrário: olham-se no espelho nas horas de sucesso e para fora da janela na hora de atribuir culpa por resultados decepcionantes. Outra tendência das empresas é recrutar líderes celebridades e eliminar chances de outras pessoas de dentro da empresa evoluírem. Dez dos onze executivos das empresas "feitas para vencer", deste estudo, vieram de dentro da empresa, enquanto o grupo de comparação direta experimentou executivos de fora e não obtiveram os mesmos resultados.
Os líderes das empresas "feitas para vencer" começaram a transformação colocando primeiro as pessoas certas nos lugares certos e as erradas fora deles, através de uma seleção rigorosa e coerente, contratando e mantendo os melhores profissionais. "Primeiro quem e depois o quê vai fazer". Nas empresas de comparação direta com freqüência foi adotado o modelo "gênio com mil auxiliares", o líder estabelece uma visão e os auxiliares fazem acontecer, mas quando o líder parte, todo o conjunto desmorona.
Seguindo seus estudos, abordando casos de múltiplas empresas, Collins foi criando conceitos para explicar de onde vem o sucesso das "empresas feitas para vencer". Todas as empresas que deixaram de ser boas para se tornar excelentes iniciaram o processo de encontrar seu caminho para a excelência enfrentando a dura realidade de sua situação: "enfrentando a realidade nua e crua". Quando a empresa consegue determinar sua real situação, as decisões certas costumam ficar mais claras. Uma das tarefas é criar a cultura de ouvir as pessoas para criar um clima onde a verdade prevaleça. Saber liderar com perguntas e não com respostas, envolver-se no diálogo e no debate sem coagir, analisar sem jogar a culpa nos outros. Nos estudos, as empresas "feitas para vencer" enfrentaram situações adversas na mesma proporção que as do grupo de comparação, mas reagiram de forma diferente. Elas encararam a sua real situação e saíram das adversidades muito mais fortalecidas, o paradoxo Stockdale é a marca de todos aqueles que criam excelência, seja na liderança de suas próprias vidas ou na de outras vidas.
Paradoxo Stockdale: mantenha a mais absoluta fé em que você pode e vai vencer no final, independentemente das dificuldades e ao mesmo tempo encare
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