Saberes Diferentes (Trabalho em Equipe)

 

 
Um grande violinista, reconhecido mundialmente pelo seu talento musical, tinha um irmão que era pedreiro.
Ao saber dessa história, uma mulher que havia contratado o pedreiro para reformar sua casa, disse-lhe:
– Poxa, deve ser maravilhoso ter um violinista tão famoso como irmão. É interessante como numa mesma família, alguns nascem com mais talentos que outros.
O pedreiro então respondeu à mulher:
– É verdade. Meu irmão é um dos melhores violinistas do mundo, mas ele não entende nada de construção ou reforma de casas. E se ele não fosse tão talentoso com seu violino, tampouco poderia ter contratado um pedreiro tão competente quanto eu para construir a casa dele.
“Não há saber mais ou saber menos: há saberes diferentes“. (Paulo Freire)
Uma das maiores riquezas de uma equipe está na diversidade e complementaridade de talentos, competências e conhecimentos.
Em uma equipe, diversidade significa variedade e diferença. Peter Drucker costumava dizer que “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”, e a melhor maneira de fomentar a criatividade em uma equipe, é através do respeito à diversidade, às diferenças, e aos saberes diferentes trazidos por seus integrantes.
Henry Ford dizia: “Se duas pessoas pensam exatamente da mesma maneira em uma equipe, uma delas é desnecessária”, ou seja, a riqueza de uma equipe está justamente na diversidade de ideias e pensamentos de seus componentes.
Portanto, estabeleça objetivos comuns, incentive a diversidade, respeite as diferenças, e fomente novas ideias, porque dessa maneira estará dando um grande passo em direção ao sucesso de sua equipe.

Escutatória (Liderança)

Em 1707, o almirante britânico Clowdisley Shovell voltava triunfante para casa após vencer uma importante batalha com os franceses no Mediterrâneo, quando seus navios tiveram que enfrentar um forte e denso nevoeiro por vários dias.
Ao questionar os marujos sobre a localização correta dos navios, foi tranquilizado com a notícia de que estavam numa rota segura, porém, um deles expressou uma opinião completamente diferente que, de acordo com seus cálculos, eles estavam numa rota que poderia ser fatal, já que seguiam em direção a um arquipélago de 150 minúsculas ilhas a sudoeste da Inglaterra.
Inconformado com a ousadia do marujo, além de ignorar suas recomendações, o almirante ordenou seu enforcamento. Pouco tempo depois, quatro navios se espatifaram nas ilhas citadas pelo marujo, matando cerca de dois mil homens.


Por que será que encontramos tantos cursos de oratória, e nenhum de “escutatória”? Eu acredito que seja pelo fato de que o ato de falar dá muito mais “status” do que escutar. Um bom orador consegue a atenção e admiração de muitas pessoas em poucos minutos, enquanto um bom “escutador” pode levar horas ouvindo uma única pessoa, sem muito glamour.
Contudo, alguém já disse que ouvir é tão importante, que foi esta a razão de Deus nos haver criado com dois ouvidos e não duas bocas, por isso, em liderança, não há como obter os melhores resultados sem escutar verdadeiramente as pessoas a sua volta.
E a escuta verdadeira é a escutar empática, que vai muito além de ouvir com os ouvidos, porque o leva a colocar-se no lugar da outra pessoa, compreender sua realidade e tentar entender o que ela sente; algo imprescindível para uma o bom líder, já que uma das principais características da liderança é a empatia.
No início, pode parecer complicado, mas, como a maioria das competências de liderança, a escuta empática depende apenas do genuíno interesse do líder pelas pessoas, de um pouco de boa vontade e de certa dose de disciplina. Por isso, compartilho com vocês algumas iniciativas de meus clientes de coaching, que deram certo e os ajudaram a desenvolver a escuta empática:
Quando se reunir com alguém para conversar, procure fazê-lo em ambientes em que você não se distraia ou se disperse. Se você sabe que tem dificuldade para se concentrar em ambientes abertos, busque um lugar mais apropriado para a conversa. Seja qual for o local onde estiver conversando, desligue-se de tudo. Se estiver em sua sala, feche a porta, desligue a tela do computador ou desative o alarme de “novos e-mails”, se possível tire o telefone do gancho ou desvie as ligações, desligue o celular, vire-se em direção à pessoa, olhe para ela e escute-a com atenção. Pare o que estiver fazendo e escute. Se isso não for possível no momento, ou se você não tiver tempo suficiente para conversar sobre o assunto em questão, marque outro horário, mas faça do jeito certo.
Concentre-se no que a outra pessoa estiver dizendo. A maior parte dos indivíduos fala numa velocidade entre 175 a 200 palavras por minuto. Entretanto, pesquisas mostram que somos capazes de processar palavras numa velocidade de 600 a 1.000 palavras por minuto. Como o papel do líder é muito dinâmico e complexo e, considerando que o cérebro não utiliza toda a sua capacidade ao ouvir, sua mente talvez devaneie pensando em perguntas e explicações que ainda estão por vir, em vez de ouvir a mensagem presente. Essa energia mental não utilizada pode ser uma barreira para ouvir efetivamente, fazendo com que o líder perca ou mal interprete o que os outros estão falando. É importante, portanto, que o líder se concentre naquilo que os outros estiverem dizendo, de forma que uma comunicação efetiva possa se estabelecer.
Evite conclusões prematuras. Considerando que o ouvinte pode escutar em uma velocidade maior que aquela com que a maior parte dos locutores fala, existe uma tendência a concluir rápido demais. Essa tendência talvez seja o maior obstáculo para ouvir efetivamente. É especialmente importante evitar conclusões prematuras, quando se ouve uma pessoa com a qual você não concorda. Quando os ouvintes começam a discordar da mensagem enviada, eles tendem a interpretar mal o restante da informação e a distorcer o significado originalmente pretendido, de forma que se torne consistente com as suas próprias crenças.
Evite ficar na defensiva. Escutar empaticamente não significa que você sempre vai concordar com o ponto de vista do outro, mas significa que você vai tentar ouvir o que a outra pessoa está dizendo, sem ficar exageradamente na defensiva. Se você gasta muito tempo explicando, elaborando e defendendo sua decisão ou posição, é um claro sinal de que você não está ouvindo. Depois de ouvir uma posição ou uma sugestão que você não concorda, simplesmente responda com algo do tipo: “Entendo o seu ponto. Apenas discordamos nessa questão.” Ouvintes efetivos podem ouvir calmamente outra pessoa, mesmo quando essa outra pessoa estiver discorrendo críticas injustas.
Ouça mais e fale menos. Demonstre interesse pelo que a pessoa está dizendo e procure entendê-la. Muitas vezes, o simples fato de estar prestando a atenção nela o ajudará a perceber sinais e expressões que falam mais que as palavras, ainda que ela não revele o que a está incomodando diretamente. A forma como a pessoa se posiciona, o tom de sua voz e a inflexão que utiliza, bem como o que ela está fazendo com as suas mãos, tudo isso faz parte da mensagem que está sendo enviada. Uma pessoa que altera sua voz está, provavelmente, ou zangada ou frustrada. Uma pessoa, olhando para baixo enquanto fala, está, provavelmente, ou inibida ou envergonhada. Interrupções podem sugerir medo ou falta de confiança. Pessoas que fazem contato visual e se inclinam à frente estão, em princípio, exibindo confiança.
Parafraseie. Parafrasear significa colocar em suas próprias palavras aquilo que você considera que ouviu e dizê-lo de volta a outra pessoa. Parafrasear é uma excelente técnica para melhorar suas habilidades de ouvir e resolver problemas. Primeiro, porque você tem de ouvir com muito cuidado; segundo, porque pode ajudar a manter um nível adequado de calma e serenidade na conversa, porque, mesmo que a outra pessoa esteja usando um tom um pouco mais agressivo, ao parafrasear, você pode conduzir a conversa para um tom mais tranquilo; e terceiro, porque uma resposta parafraseada ajuda a esclarecer ao locutor se sua mensagem foi corretamente recebida, e o encoraja a expandir aquilo que está tentando comunicar.
Faça Perguntas. Bons ouvintes se asseguram de que escutaram corretamente a mensagem que está sendo enviada. Faça perguntas para esclarecer pontos ou para obter informação adicional. Questões abertas são as melhores. Isso vai assegurar a outra pessoa que você está interessado em obter mais e melhores dados. E, quanto mais informações você tiver, melhor será sua interação na comunicação.
Demonstre compreensão e respeito. Faça desse momento uma oportunidade para reforçar sua aliança com a pessoa, e para evidenciar que você é um líder que valoriza e prioriza o ser humano.
Momentos de silêncio também fazem parte da conversa. Não tenha pressa em falar, responder ou expressar sua opinião. Se não souber o que dizer, simplesmente não diga, ou apenas diga: “não sei o que dizer”.
Faça desse momento uma oportunidade de aprendizado. Escute as pessoas e se interesse por suas sugestões.
Lembre-se: o corpo fala e as mensagens não verbais são mais poderosas do que as verbais, portanto, evite bocejar, olhar para os lados, menear a cabeça negativamente, ficar olhando no relógio ou se voltar para qualquer outra manifestação que possa denotar pouco interesse pelo que está sendo dito.
Quando escutamos verdadeiramente as pessoas, demonstramos interesse genuíno por elas, derrubamos as barreiras da comunicação e desobstruímos os caminhos da sinergia e da criatividade, já que elas se sentem respeitadas pelo fato de suas sugestões estarem sendo consideradas pelo líder e pela organização e, naturalmente, estarão motivadas a trabalhar por algo que também é fruto da opinião delas. O Líder só consegue dar daquilo que tem, e apenas colherá aquilo que plantou. Portanto, se quer ser ouvido pelas pessoas, tente primeiro ouvi-las.
Líderes que sabem escutar as pessoas, conseguem entendê-las antes de liderá-las, aprendem com elas, evitam que problemas simples ou mesmo complexos se avolumem, estabelecem uma relação de confiança com seus liderados, fortalecem a organização por meio do respeito e da participação e, naturalmente, se tornam mais eficazes em sua liderança.

PEQUENAS MUDANÇAS

A QUINTA DISCIPLINA

A QUINTA DISCIPLINA

A quinta disciplina

 

 

 

O livro "A Quinta Disciplina", escrito por Peter Senge há quase dez anos e já considerado um clássico, apresenta algumas das melhores respostas para o mundo dos negócios.

"A Quinta Disciplina" é uma leitura praticamente obrigatória para quem quer realmente entender os novos rumos da administração dos negócios. Por felicidade, Senge escreveu um livro pensando no leitor comum, evitando o jargão acadêmico e a enxurrada de citações. É um livro muito didático e agradável de ler.

Dois aspectos fundamentais do mundo atual, que contribuem para dificultar quaisquer previsões acerca do futuro, são o ritmo acelerado de mudanças sociais e tecnológicas e a importância crescente do conhecimento como fator de sucesso nos negócios. A partir dessas constatações básicas é possível deduzir uma característica essencial das empresas do futuro:

O sucesso a longo prazo nos negócios não pode ser assegurado pelo domínio de recursos específicos como capital, recursos naturais ou competências tecnológicas. .A competência fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo é a capacidade de aprender.

Aprender, no caso, não significa ser capaz de reproduzir comportamentos ou memorizar conteúdos pré fixados. Aprender, no sentido sistêmico e abrangente do termo, significa ser capaz de transformar-se, de modo a modificar a própria estrutura de comportamento, tornando-a mais eficaz no sentido de perseguir os valores essenciais da própria pessoa, grupo social ou comunidade. (Ler texto sobre Aprendizagem)

Estamos hoje presenciando um salto na capacidade de inovação devido à disponibilidade de um conjunto de tecnologias de aprendizagem em grupo, que está sendo usado pelas empresas como fator estratégico para competir no mercado globalizado. Com isso está surgindo um novo perfil de empresa: "A Empresa que Aprende" ("Learning Organization").

As novas tecnologias de aprendizagem organizacional são caracterizadas por cinco disciplinas. Disciplina e um conjunto de práticas de aprendizagem, através das quais a pessoa se modifica, adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experiências e níveis de consciência. As cinco disciplinas da aprendizagem organizacional são: (1) pensamento sistêmico, (2) domínio pessoal, (3) modelos mentais, (4) visão compartilhada e (5) aprendizagem em grupo.

O pensamento sistêmico consiste em perceber o mundo como uma rede integrada de relacionamentos. Como instrumento do pensamento sistêmico, Senge adotou a dinâmica de sistemas (de seu mestre Jay Forrester), desenvolvendo o conceito de arquétipos (padrões básicos de comportamento), tornando a técnica de modelagem de sistemas sociais mais acessível a não especialistas. Senge enfatizou os aspectos práticos do pensamento sistêmico, mostrando suas implicações para as atividades gerenciais e utilizando simulações para apoiar o planejamento e o treinamento.

O domínio pessoal é a capacidade fundamental para que um indivíduo possa perseguir seus próprios valores, em vez de ser levado pelas circunstâncias. Os elementos fundamentais do domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos próprios propósitos. A tensão entre a realidade percebida e a visão do ideal desejado é a fonte de energia transformadora que permite á pessoa agir e não apenas reagir. O domínio pessoal pode ser entendido, de forma mais profunda, como um crescimento espiritual.

O trabalho com modelos mentais reconhece que nossos conhecimentos, hábitos e crenças determinam nossa percepção e interpretação de tudo que acontece no mundo, nos negócios, na família, etc. Com o passar do tempo, nossos modelos mentais, que quase sempre são inconscientes, vão ficando inadequados e passam a prejudicar nossa capacidade de entender e agir de modo adequado. A disciplina de modelos mentais incorpora métodos para explicitar nossos modelos mentais, permitindo que nós mesmos os avaliemos e transformemos.

A visão compartilhada é o que une os grupos na ação. Quando os grupos possuem uma visão compartilhada, as pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de seus ideais. Uma visão só é verdadeiramente compartilhada na medida em que ela se relaciona com as visões pessoas doa membros do grupo.

A aprendizagem em grupo depende da interação autêntica entre as pessoas (o que o filósofo Martin Buber chamou de relação eu-tu), que de modo geral é desestimulada em nossa cultura. A própria educação, apesar de realizada em grupo, enfatiza o desempenho individual e a competição entre os alunos. A técnica fundamental da aprendizagem em grupo é o diálogo que, sendo cultivado na Grécia antiga por filósofos como Sócrates e Platão, acabou tendo sua forma original deturpada e esquecida em nossos tempos, sendo agora restaurado graças, principalmente, à iniciativa do físico David Bohm.

A QUINTA DISCIPLINA

O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva

Se o ponto de partida para se tornar uma learning organization está no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Quem diz isso é Peter M. Senge, o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade, autor do livro A Quinta Disciplina (ed. Best Seller), referência em todo o mundo.

Em entrevista exclusiva, Senge aproveita para derrubar vários mitos. Ele relega a segundo plano, por exemplo, a importância da tecnologia da informação para o aprendizado organizacional e também não valoriza muito o treinamento. "As pessoas aprendem no dia-a-dia, ao longo do tempo", argumenta. Além disso, afirma que, para que o aprendizado efetivamente aconteça, a liderança mais importante não vem de quem está no topo da pirâmide, mas dos "líderes de linha locais": líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e chefes de operações de produção. A entrevista é de Mercedes Reincke.

O mundo dos negócios mudou bastante desde que o sr. escreveu A Quinta Disciplina, particularmente no que se refere a tecnologia. Como o sr. definiria hoje a learning organization?
Eu não mudaria a definição: as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Não acredito que a tecnologia tenha um impacto tão grande assim, porque as mudanças fundamentais nessa área sempre estiveram relacionadas com as pessoas e não com a tecnologia. Até o momento, o máximo que a tecnologia da informação fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informações, o que nem sempre é a questão mais importante para o aprendizado.
É preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta. A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informação nova quando já sabe muito a respeito de um assunto. As capacidades que sempre focalizamos até hoje são, na realidade, capacidades que poucas pessoas e poucas organizações possuem. O fato de haver mais informações sobre elas não faz muita diferença.

Então, suas cinco disciplinas do aprendizado continuam as mesmas? O sr. pode explicá-las uma por uma?
Essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização.
A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.
A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.


Em sua opinião, quais são os modelos de learning organization hoje em dia?
Não há modelos ou empresas-modelo. Não é assim que trabalhamos. Estamos interessados nas capacidades fundamentais de uma organização e em ferramentas, métodos e processos que tornem possível a aquisição dessas capacidades. Algumas organizações estão mais adiantadas do que outras, é claro, mas evitamos tomá-las como modelo. Por quê? Simplesmente porque não é dessa forma que a inovação acontece; não se pode copiar.
Para inovar é preciso ter capacidades novas e fundamentais. Por isso, não somos muito favoráveis ao benchmarking e outras técnicas semelhantes. Mais uma vez, esse tipo de coisa é muito útil para promover um aprendizado de pequenas coisas, mas não interessa quando se trata de um aprendizado profundo.
Qual é a diferença entre treinamento, formação e aprendizado? O aprendizado não envolve treinamento?
Sim, o aprendizado pode envolver algum treinamento, mas vai além. Poucos de nós aprendem as coisas que são realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se vêem diante de desafios. Nesse sentido, o aprendizado não tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem ser úteis, por exemplo, para a apresentação de um assunto novo.


Como uma empresa tradicional pode se transformar em uma organização que aprende?
De certa forma, todas as empresas são organizações que aprendem, porque estão aprendendo sempre. O aprendizado tem lugar em todas as empresas, independentemente de sua localização, porque o mundo está mudando e elas precisam mudar junto.
Apontamos, no entanto, uma relação de competências que as organizações devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. Há várias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas começa por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado é importante para elas. Não existe nada que substitua o engajamento autêntico e a visão pessoal, que surgem quando as pessoas começam a se comprometer com determinadas mudanças no ambiente de trabalho.
Os funcionários não precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado das quais falo. Não se trata de uma religião. As pessoas têm de acreditar, isto sim, em algo que tenha significado pessoal para elas. Se não estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado não será mantido. Portanto, de um modo ou de outro, sempre começamos pelo engajamento.
Meu livro A Quinta Disciplina é um bom ponto de partida para as pessoas começarem a considerar questões ligadas à maneira de começar. Na verdade, esse é o enfoque principal do livro.

Atualmente existe muita migração de um emprego para outro no mercado. As empresas não estariam correndo o risco de ensinar aos funcionários algo que poderão utilizar em outro emprego? Como se lida com isso?
Esse é certamente um problema real. Com o deslocamento das pessoas de um emprego para outro fica muito difícil ter uma learning organization, porque é preciso haver certa dose de continuidade. Mas as pessoas mudam de emprego também porque não estão satisfeitas ou não se sentem estimuladas em seu trabalho.
As empresas talvez consigam resolver isso criando um ambiente em que as pessoas efetivamente possam se engajar no que fazem e o crescimento pessoal e o da organização estejam interligados. Se isso acontecer, elas deixarão de mudar de emprego com tanta frequência. Bem, esse é o ponto de partida, a primeira condição.


Existe o risco de as empresas se tornarem muito parecidas com universidades?
Não creio nisso, porque a idéia não é aprender por aprender. Em uma empresa, a aprendizagem está relacionada com seus grandes desafios e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar comprometida com a missão geral, que, diga-se, não pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas acharem que o único objetivo da empresa é ganhar dinheiro, deixarão de assumir qualquer compromisso.
Por isso, é preciso primeiro definir para que serve a organização, por que ela existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual é seu propósito etc. etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa não será como uma universidade, porque ela não estará aprendendo simplesmente por aprender. Estará aprendendo porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente ou melhor. Eu pessoalmente nunca vi uma empresa transformar-se em uma universidade.

Como se faz a transição de organizações que aprendem para comunidades que aprendem?
Esse tipo de transição está avançando gradativamente e venho trabalhando nessa área nos últimos quatro anos. De certa forma trata-se simplesmente de conseguir ver o óbvio. Sempre que há um aprendizado organizacional significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organização nada mais é do que uma grande comunidade de pessoas. Não uma máquina, mas uma comunidade viva; portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional é o aprendizado das comunidades. Por isso é tão importante se concentrar no aprendizado em equipe (a Quarta disciplina).

E quanto às pessoas que lideram as organizações que aprendem? Como devem ser?
Em primeiro lugar, as pessoas que lideram não são as que estão no topo da pirâmide isso é muito, muito importante. A maior parte das pessoas de países como os Estados Unidos ou o Brasil, de cultura "hierárquica", refere-se a presidentes e afins quando pensa em líderes. Em minha opinião, os que pensam dessa maneira nunca serão líderes e as organizações não precisam deles.
As mudanças que devem ser feitas são tão abrangentes e profundas que é preciso haver liderança em todos os níveis. Descobrimos ao longo dos anos que a liderança mais importante vem dos "líderes de linha locais", as pessoas que têm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar: são líderes estudantis de escolas de Administração, líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e possivelmente chefes de operações de fabricação em determinadas circunstâncias.
Há também uma liderança bastante significativa que vem daquilo que convencionamos denominar "rede interna de funcionários", formada pelas pessoas que espalham idéias novas por toda a organização. Elas são muito importantes. Além disso existe ainda a liderança executiva. Ou seja, há vários tipos de liderança em uma organização.
É tremendamente importante que as pessoas não elejam apenas um pequeno grupo como líder, porque ninguém pode mandar que você mude seus valores -você é que decide. As mudanças que envolvem a percepção da vida, capacidades, valores e atitudes só podem ocorrer quando as pessoas lideram a si mesmas.

De que maneira uma empresa que usa os conceitos da learning organization poderá prever mudanças ligadas aos clientes e ao mercado?
Pessoas que trabalham em organizações que desenvolveram a capacidade de dialogar e utilizar modelos mentais lidam com seus clientes de uma forma diferente. Estou considerando o que vou dizer apenas como exemplo das capacidades centrais dos funcionários das organizações com as quais trabalhamos. Esses funcionários não estão apenas vendendo alguma coisa para seus clientes; estão criando um relacionamento especial. E o sentimento é mútuo.

O sr. pode dar um exemplo?
A Federal Express é um bom exemplo. Ela começou há vários anos um projeto destinado a desenvolver um relacionamento muito diferente com seus grandes clientes mundiais. A companhia queria chegar a uma relação de parceria, para que seus clientes pudessem trabalhar junto na solução de complexos problemas de logística internacional. Isso exigia um conjunto diferente de aptidões. A empresa precisou aprender a ouvir em profundidade. Precisou aprender a compreender o que significava para ambas as partes esse trabalho conjunto de empresa e cliente.
Esse tipo de processo é iniciado para responder às mudanças relacionadas com as necessidades reais dos clientes e é sempre excelente, pois serve para aumentar muito nossa capacidade de ouvir.

O sr. acredita que a tecnologia poderá ajudar, promovendo a interação com um número maior de clientes e entre os membros de uma empresa?
Não muito. Não, se o que estou dizendo for perfeitamente entendido. Não estou falando de informação. A única coisa que a tecnologia da informação pode fazer é disseminar informação, e a informação não cria aprendizado. Esse é um enorme mal-entendido que afeta muitas pessoas. A informação só pode nos ajudar a aprender alguma coisa que já entendemos e, se recebermos mais informações, poderemos fazer as coisas de uma forma ligeiramente diferente. O tipo ele mudança fundamental observado nos mercados e clientes não se faz somente com uma quantidade maior de informações -e a informática apenas divulga informações.
Atualmente os consultores vendem uma série de soluções para o problema da informação, dizendo: "Vamos ensiná-los a administrar o conhecimento em sua companhia vendendo-lhes o mais novo sistema de informação". Não funciona.
Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. E ter mais informações não provoca essas alterações. Talvez muito, muito raramente.

Quando uma empresa recruta funcionários, o que deve levar mais em conta: competências, capacidades ou talento?
Não sei como responder a essa pergunta em termos abstratos. Acredito que a coisa mais importante quando se contrata alguém é sua capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a capacidade de aprender. Há alguma coisa que seja realmente importante em sua vida ou a pessoa está apenas procurando um emprego? A pessoa deseja realmente contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir os outros ou de servir um propósito mais elevado?
Não sei que nome dar a tudo isso. Talvez qualidades pessoais profundas, mas tudo está muito ligado à verdadeira maturidade. Essas idéias não têm nada de novo; pelo contrário, são bem antigas. Penso que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse escolher. Essas pessoas são mais capazes de aprender.

Em que assuntos o sr. está trabalhando agora?
Atualmente venho me dedicando ao desenvolvimento de uma comunidade mundial de empresas, consultores e pesquisadores de todo o mundo que trabalharão para promover mudanças contínuas nas organizações. Dei a ela o nome de Sociedade do Aprendizado Organizacional, que deriva do trabalho que venho realizando nos últimos seis anos no MIT.
Acredito que esse tipo de cooperação seja absolutamente vital. Trata-se de um trabalho muito pessoal, que precisa ser executado em comunidades, em diferentes lugares do mundo. Como norte-americano, eu nunca poderia ajudar uma empresa brasileira, por exemplo, a promover todas as mudanças culturais necessárias. Isso precisa ser feito por brasileiros, por consultores que entendam o ambiente cultural das empresas locais. Sendo assim, acredito firmemente na necessidade de construir esse tipo de rede mundial. Por essa razão, hoje estou tentando criá-la.

Boa noite,

Brevemente estaremos trazendo tópicos do livro A QUINTA DISCIPLINA de Peter Senge, teremos a oportunidade de compartilhar boas leituras e trocar conhecimento sobre a obra.