Saberes Diferentes (Trabalho em Equipe)

 

 
Um grande violinista, reconhecido mundialmente pelo seu talento musical, tinha um irmão que era pedreiro.
Ao saber dessa história, uma mulher que havia contratado o pedreiro para reformar sua casa, disse-lhe:
– Poxa, deve ser maravilhoso ter um violinista tão famoso como irmão. É interessante como numa mesma família, alguns nascem com mais talentos que outros.
O pedreiro então respondeu à mulher:
– É verdade. Meu irmão é um dos melhores violinistas do mundo, mas ele não entende nada de construção ou reforma de casas. E se ele não fosse tão talentoso com seu violino, tampouco poderia ter contratado um pedreiro tão competente quanto eu para construir a casa dele.
“Não há saber mais ou saber menos: há saberes diferentes“. (Paulo Freire)
Uma das maiores riquezas de uma equipe está na diversidade e complementaridade de talentos, competências e conhecimentos.
Em uma equipe, diversidade significa variedade e diferença. Peter Drucker costumava dizer que “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”, e a melhor maneira de fomentar a criatividade em uma equipe, é através do respeito à diversidade, às diferenças, e aos saberes diferentes trazidos por seus integrantes.
Henry Ford dizia: “Se duas pessoas pensam exatamente da mesma maneira em uma equipe, uma delas é desnecessária”, ou seja, a riqueza de uma equipe está justamente na diversidade de ideias e pensamentos de seus componentes.
Portanto, estabeleça objetivos comuns, incentive a diversidade, respeite as diferenças, e fomente novas ideias, porque dessa maneira estará dando um grande passo em direção ao sucesso de sua equipe.

Escutatória (Liderança)

Em 1707, o almirante britânico Clowdisley Shovell voltava triunfante para casa após vencer uma importante batalha com os franceses no Mediterrâneo, quando seus navios tiveram que enfrentar um forte e denso nevoeiro por vários dias.
Ao questionar os marujos sobre a localização correta dos navios, foi tranquilizado com a notícia de que estavam numa rota segura, porém, um deles expressou uma opinião completamente diferente que, de acordo com seus cálculos, eles estavam numa rota que poderia ser fatal, já que seguiam em direção a um arquipélago de 150 minúsculas ilhas a sudoeste da Inglaterra.
Inconformado com a ousadia do marujo, além de ignorar suas recomendações, o almirante ordenou seu enforcamento. Pouco tempo depois, quatro navios se espatifaram nas ilhas citadas pelo marujo, matando cerca de dois mil homens.


Por que será que encontramos tantos cursos de oratória, e nenhum de “escutatória”? Eu acredito que seja pelo fato de que o ato de falar dá muito mais “status” do que escutar. Um bom orador consegue a atenção e admiração de muitas pessoas em poucos minutos, enquanto um bom “escutador” pode levar horas ouvindo uma única pessoa, sem muito glamour.
Contudo, alguém já disse que ouvir é tão importante, que foi esta a razão de Deus nos haver criado com dois ouvidos e não duas bocas, por isso, em liderança, não há como obter os melhores resultados sem escutar verdadeiramente as pessoas a sua volta.
E a escuta verdadeira é a escutar empática, que vai muito além de ouvir com os ouvidos, porque o leva a colocar-se no lugar da outra pessoa, compreender sua realidade e tentar entender o que ela sente; algo imprescindível para uma o bom líder, já que uma das principais características da liderança é a empatia.
No início, pode parecer complicado, mas, como a maioria das competências de liderança, a escuta empática depende apenas do genuíno interesse do líder pelas pessoas, de um pouco de boa vontade e de certa dose de disciplina. Por isso, compartilho com vocês algumas iniciativas de meus clientes de coaching, que deram certo e os ajudaram a desenvolver a escuta empática:
Quando se reunir com alguém para conversar, procure fazê-lo em ambientes em que você não se distraia ou se disperse. Se você sabe que tem dificuldade para se concentrar em ambientes abertos, busque um lugar mais apropriado para a conversa. Seja qual for o local onde estiver conversando, desligue-se de tudo. Se estiver em sua sala, feche a porta, desligue a tela do computador ou desative o alarme de “novos e-mails”, se possível tire o telefone do gancho ou desvie as ligações, desligue o celular, vire-se em direção à pessoa, olhe para ela e escute-a com atenção. Pare o que estiver fazendo e escute. Se isso não for possível no momento, ou se você não tiver tempo suficiente para conversar sobre o assunto em questão, marque outro horário, mas faça do jeito certo.
Concentre-se no que a outra pessoa estiver dizendo. A maior parte dos indivíduos fala numa velocidade entre 175 a 200 palavras por minuto. Entretanto, pesquisas mostram que somos capazes de processar palavras numa velocidade de 600 a 1.000 palavras por minuto. Como o papel do líder é muito dinâmico e complexo e, considerando que o cérebro não utiliza toda a sua capacidade ao ouvir, sua mente talvez devaneie pensando em perguntas e explicações que ainda estão por vir, em vez de ouvir a mensagem presente. Essa energia mental não utilizada pode ser uma barreira para ouvir efetivamente, fazendo com que o líder perca ou mal interprete o que os outros estão falando. É importante, portanto, que o líder se concentre naquilo que os outros estiverem dizendo, de forma que uma comunicação efetiva possa se estabelecer.
Evite conclusões prematuras. Considerando que o ouvinte pode escutar em uma velocidade maior que aquela com que a maior parte dos locutores fala, existe uma tendência a concluir rápido demais. Essa tendência talvez seja o maior obstáculo para ouvir efetivamente. É especialmente importante evitar conclusões prematuras, quando se ouve uma pessoa com a qual você não concorda. Quando os ouvintes começam a discordar da mensagem enviada, eles tendem a interpretar mal o restante da informação e a distorcer o significado originalmente pretendido, de forma que se torne consistente com as suas próprias crenças.
Evite ficar na defensiva. Escutar empaticamente não significa que você sempre vai concordar com o ponto de vista do outro, mas significa que você vai tentar ouvir o que a outra pessoa está dizendo, sem ficar exageradamente na defensiva. Se você gasta muito tempo explicando, elaborando e defendendo sua decisão ou posição, é um claro sinal de que você não está ouvindo. Depois de ouvir uma posição ou uma sugestão que você não concorda, simplesmente responda com algo do tipo: “Entendo o seu ponto. Apenas discordamos nessa questão.” Ouvintes efetivos podem ouvir calmamente outra pessoa, mesmo quando essa outra pessoa estiver discorrendo críticas injustas.
Ouça mais e fale menos. Demonstre interesse pelo que a pessoa está dizendo e procure entendê-la. Muitas vezes, o simples fato de estar prestando a atenção nela o ajudará a perceber sinais e expressões que falam mais que as palavras, ainda que ela não revele o que a está incomodando diretamente. A forma como a pessoa se posiciona, o tom de sua voz e a inflexão que utiliza, bem como o que ela está fazendo com as suas mãos, tudo isso faz parte da mensagem que está sendo enviada. Uma pessoa que altera sua voz está, provavelmente, ou zangada ou frustrada. Uma pessoa, olhando para baixo enquanto fala, está, provavelmente, ou inibida ou envergonhada. Interrupções podem sugerir medo ou falta de confiança. Pessoas que fazem contato visual e se inclinam à frente estão, em princípio, exibindo confiança.
Parafraseie. Parafrasear significa colocar em suas próprias palavras aquilo que você considera que ouviu e dizê-lo de volta a outra pessoa. Parafrasear é uma excelente técnica para melhorar suas habilidades de ouvir e resolver problemas. Primeiro, porque você tem de ouvir com muito cuidado; segundo, porque pode ajudar a manter um nível adequado de calma e serenidade na conversa, porque, mesmo que a outra pessoa esteja usando um tom um pouco mais agressivo, ao parafrasear, você pode conduzir a conversa para um tom mais tranquilo; e terceiro, porque uma resposta parafraseada ajuda a esclarecer ao locutor se sua mensagem foi corretamente recebida, e o encoraja a expandir aquilo que está tentando comunicar.
Faça Perguntas. Bons ouvintes se asseguram de que escutaram corretamente a mensagem que está sendo enviada. Faça perguntas para esclarecer pontos ou para obter informação adicional. Questões abertas são as melhores. Isso vai assegurar a outra pessoa que você está interessado em obter mais e melhores dados. E, quanto mais informações você tiver, melhor será sua interação na comunicação.
Demonstre compreensão e respeito. Faça desse momento uma oportunidade para reforçar sua aliança com a pessoa, e para evidenciar que você é um líder que valoriza e prioriza o ser humano.
Momentos de silêncio também fazem parte da conversa. Não tenha pressa em falar, responder ou expressar sua opinião. Se não souber o que dizer, simplesmente não diga, ou apenas diga: “não sei o que dizer”.
Faça desse momento uma oportunidade de aprendizado. Escute as pessoas e se interesse por suas sugestões.
Lembre-se: o corpo fala e as mensagens não verbais são mais poderosas do que as verbais, portanto, evite bocejar, olhar para os lados, menear a cabeça negativamente, ficar olhando no relógio ou se voltar para qualquer outra manifestação que possa denotar pouco interesse pelo que está sendo dito.
Quando escutamos verdadeiramente as pessoas, demonstramos interesse genuíno por elas, derrubamos as barreiras da comunicação e desobstruímos os caminhos da sinergia e da criatividade, já que elas se sentem respeitadas pelo fato de suas sugestões estarem sendo consideradas pelo líder e pela organização e, naturalmente, estarão motivadas a trabalhar por algo que também é fruto da opinião delas. O Líder só consegue dar daquilo que tem, e apenas colherá aquilo que plantou. Portanto, se quer ser ouvido pelas pessoas, tente primeiro ouvi-las.
Líderes que sabem escutar as pessoas, conseguem entendê-las antes de liderá-las, aprendem com elas, evitam que problemas simples ou mesmo complexos se avolumem, estabelecem uma relação de confiança com seus liderados, fortalecem a organização por meio do respeito e da participação e, naturalmente, se tornam mais eficazes em sua liderança.

PEQUENAS MUDANÇAS

A QUINTA DISCIPLINA

A QUINTA DISCIPLINA

A quinta disciplina

 

 

 

O livro "A Quinta Disciplina", escrito por Peter Senge há quase dez anos e já considerado um clássico, apresenta algumas das melhores respostas para o mundo dos negócios.

"A Quinta Disciplina" é uma leitura praticamente obrigatória para quem quer realmente entender os novos rumos da administração dos negócios. Por felicidade, Senge escreveu um livro pensando no leitor comum, evitando o jargão acadêmico e a enxurrada de citações. É um livro muito didático e agradável de ler.

Dois aspectos fundamentais do mundo atual, que contribuem para dificultar quaisquer previsões acerca do futuro, são o ritmo acelerado de mudanças sociais e tecnológicas e a importância crescente do conhecimento como fator de sucesso nos negócios. A partir dessas constatações básicas é possível deduzir uma característica essencial das empresas do futuro:

O sucesso a longo prazo nos negócios não pode ser assegurado pelo domínio de recursos específicos como capital, recursos naturais ou competências tecnológicas. .A competência fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo é a capacidade de aprender.

Aprender, no caso, não significa ser capaz de reproduzir comportamentos ou memorizar conteúdos pré fixados. Aprender, no sentido sistêmico e abrangente do termo, significa ser capaz de transformar-se, de modo a modificar a própria estrutura de comportamento, tornando-a mais eficaz no sentido de perseguir os valores essenciais da própria pessoa, grupo social ou comunidade. (Ler texto sobre Aprendizagem)

Estamos hoje presenciando um salto na capacidade de inovação devido à disponibilidade de um conjunto de tecnologias de aprendizagem em grupo, que está sendo usado pelas empresas como fator estratégico para competir no mercado globalizado. Com isso está surgindo um novo perfil de empresa: "A Empresa que Aprende" ("Learning Organization").

As novas tecnologias de aprendizagem organizacional são caracterizadas por cinco disciplinas. Disciplina e um conjunto de práticas de aprendizagem, através das quais a pessoa se modifica, adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experiências e níveis de consciência. As cinco disciplinas da aprendizagem organizacional são: (1) pensamento sistêmico, (2) domínio pessoal, (3) modelos mentais, (4) visão compartilhada e (5) aprendizagem em grupo.

O pensamento sistêmico consiste em perceber o mundo como uma rede integrada de relacionamentos. Como instrumento do pensamento sistêmico, Senge adotou a dinâmica de sistemas (de seu mestre Jay Forrester), desenvolvendo o conceito de arquétipos (padrões básicos de comportamento), tornando a técnica de modelagem de sistemas sociais mais acessível a não especialistas. Senge enfatizou os aspectos práticos do pensamento sistêmico, mostrando suas implicações para as atividades gerenciais e utilizando simulações para apoiar o planejamento e o treinamento.

O domínio pessoal é a capacidade fundamental para que um indivíduo possa perseguir seus próprios valores, em vez de ser levado pelas circunstâncias. Os elementos fundamentais do domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos próprios propósitos. A tensão entre a realidade percebida e a visão do ideal desejado é a fonte de energia transformadora que permite á pessoa agir e não apenas reagir. O domínio pessoal pode ser entendido, de forma mais profunda, como um crescimento espiritual.

O trabalho com modelos mentais reconhece que nossos conhecimentos, hábitos e crenças determinam nossa percepção e interpretação de tudo que acontece no mundo, nos negócios, na família, etc. Com o passar do tempo, nossos modelos mentais, que quase sempre são inconscientes, vão ficando inadequados e passam a prejudicar nossa capacidade de entender e agir de modo adequado. A disciplina de modelos mentais incorpora métodos para explicitar nossos modelos mentais, permitindo que nós mesmos os avaliemos e transformemos.

A visão compartilhada é o que une os grupos na ação. Quando os grupos possuem uma visão compartilhada, as pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de seus ideais. Uma visão só é verdadeiramente compartilhada na medida em que ela se relaciona com as visões pessoas doa membros do grupo.

A aprendizagem em grupo depende da interação autêntica entre as pessoas (o que o filósofo Martin Buber chamou de relação eu-tu), que de modo geral é desestimulada em nossa cultura. A própria educação, apesar de realizada em grupo, enfatiza o desempenho individual e a competição entre os alunos. A técnica fundamental da aprendizagem em grupo é o diálogo que, sendo cultivado na Grécia antiga por filósofos como Sócrates e Platão, acabou tendo sua forma original deturpada e esquecida em nossos tempos, sendo agora restaurado graças, principalmente, à iniciativa do físico David Bohm.

A QUINTA DISCIPLINA

O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva

Se o ponto de partida para se tornar uma learning organization está no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Quem diz isso é Peter M. Senge, o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade, autor do livro A Quinta Disciplina (ed. Best Seller), referência em todo o mundo.

Em entrevista exclusiva, Senge aproveita para derrubar vários mitos. Ele relega a segundo plano, por exemplo, a importância da tecnologia da informação para o aprendizado organizacional e também não valoriza muito o treinamento. "As pessoas aprendem no dia-a-dia, ao longo do tempo", argumenta. Além disso, afirma que, para que o aprendizado efetivamente aconteça, a liderança mais importante não vem de quem está no topo da pirâmide, mas dos "líderes de linha locais": líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e chefes de operações de produção. A entrevista é de Mercedes Reincke.

O mundo dos negócios mudou bastante desde que o sr. escreveu A Quinta Disciplina, particularmente no que se refere a tecnologia. Como o sr. definiria hoje a learning organization?
Eu não mudaria a definição: as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Não acredito que a tecnologia tenha um impacto tão grande assim, porque as mudanças fundamentais nessa área sempre estiveram relacionadas com as pessoas e não com a tecnologia. Até o momento, o máximo que a tecnologia da informação fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informações, o que nem sempre é a questão mais importante para o aprendizado.
É preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta. A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informação nova quando já sabe muito a respeito de um assunto. As capacidades que sempre focalizamos até hoje são, na realidade, capacidades que poucas pessoas e poucas organizações possuem. O fato de haver mais informações sobre elas não faz muita diferença.

Então, suas cinco disciplinas do aprendizado continuam as mesmas? O sr. pode explicá-las uma por uma?
Essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização.
A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.
A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.


Em sua opinião, quais são os modelos de learning organization hoje em dia?
Não há modelos ou empresas-modelo. Não é assim que trabalhamos. Estamos interessados nas capacidades fundamentais de uma organização e em ferramentas, métodos e processos que tornem possível a aquisição dessas capacidades. Algumas organizações estão mais adiantadas do que outras, é claro, mas evitamos tomá-las como modelo. Por quê? Simplesmente porque não é dessa forma que a inovação acontece; não se pode copiar.
Para inovar é preciso ter capacidades novas e fundamentais. Por isso, não somos muito favoráveis ao benchmarking e outras técnicas semelhantes. Mais uma vez, esse tipo de coisa é muito útil para promover um aprendizado de pequenas coisas, mas não interessa quando se trata de um aprendizado profundo.
Qual é a diferença entre treinamento, formação e aprendizado? O aprendizado não envolve treinamento?
Sim, o aprendizado pode envolver algum treinamento, mas vai além. Poucos de nós aprendem as coisas que são realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se vêem diante de desafios. Nesse sentido, o aprendizado não tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem ser úteis, por exemplo, para a apresentação de um assunto novo.


Como uma empresa tradicional pode se transformar em uma organização que aprende?
De certa forma, todas as empresas são organizações que aprendem, porque estão aprendendo sempre. O aprendizado tem lugar em todas as empresas, independentemente de sua localização, porque o mundo está mudando e elas precisam mudar junto.
Apontamos, no entanto, uma relação de competências que as organizações devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. Há várias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas começa por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado é importante para elas. Não existe nada que substitua o engajamento autêntico e a visão pessoal, que surgem quando as pessoas começam a se comprometer com determinadas mudanças no ambiente de trabalho.
Os funcionários não precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado das quais falo. Não se trata de uma religião. As pessoas têm de acreditar, isto sim, em algo que tenha significado pessoal para elas. Se não estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado não será mantido. Portanto, de um modo ou de outro, sempre começamos pelo engajamento.
Meu livro A Quinta Disciplina é um bom ponto de partida para as pessoas começarem a considerar questões ligadas à maneira de começar. Na verdade, esse é o enfoque principal do livro.

Atualmente existe muita migração de um emprego para outro no mercado. As empresas não estariam correndo o risco de ensinar aos funcionários algo que poderão utilizar em outro emprego? Como se lida com isso?
Esse é certamente um problema real. Com o deslocamento das pessoas de um emprego para outro fica muito difícil ter uma learning organization, porque é preciso haver certa dose de continuidade. Mas as pessoas mudam de emprego também porque não estão satisfeitas ou não se sentem estimuladas em seu trabalho.
As empresas talvez consigam resolver isso criando um ambiente em que as pessoas efetivamente possam se engajar no que fazem e o crescimento pessoal e o da organização estejam interligados. Se isso acontecer, elas deixarão de mudar de emprego com tanta frequência. Bem, esse é o ponto de partida, a primeira condição.


Existe o risco de as empresas se tornarem muito parecidas com universidades?
Não creio nisso, porque a idéia não é aprender por aprender. Em uma empresa, a aprendizagem está relacionada com seus grandes desafios e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar comprometida com a missão geral, que, diga-se, não pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas acharem que o único objetivo da empresa é ganhar dinheiro, deixarão de assumir qualquer compromisso.
Por isso, é preciso primeiro definir para que serve a organização, por que ela existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual é seu propósito etc. etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa não será como uma universidade, porque ela não estará aprendendo simplesmente por aprender. Estará aprendendo porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente ou melhor. Eu pessoalmente nunca vi uma empresa transformar-se em uma universidade.

Como se faz a transição de organizações que aprendem para comunidades que aprendem?
Esse tipo de transição está avançando gradativamente e venho trabalhando nessa área nos últimos quatro anos. De certa forma trata-se simplesmente de conseguir ver o óbvio. Sempre que há um aprendizado organizacional significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organização nada mais é do que uma grande comunidade de pessoas. Não uma máquina, mas uma comunidade viva; portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional é o aprendizado das comunidades. Por isso é tão importante se concentrar no aprendizado em equipe (a Quarta disciplina).

E quanto às pessoas que lideram as organizações que aprendem? Como devem ser?
Em primeiro lugar, as pessoas que lideram não são as que estão no topo da pirâmide isso é muito, muito importante. A maior parte das pessoas de países como os Estados Unidos ou o Brasil, de cultura "hierárquica", refere-se a presidentes e afins quando pensa em líderes. Em minha opinião, os que pensam dessa maneira nunca serão líderes e as organizações não precisam deles.
As mudanças que devem ser feitas são tão abrangentes e profundas que é preciso haver liderança em todos os níveis. Descobrimos ao longo dos anos que a liderança mais importante vem dos "líderes de linha locais", as pessoas que têm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar: são líderes estudantis de escolas de Administração, líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e possivelmente chefes de operações de fabricação em determinadas circunstâncias.
Há também uma liderança bastante significativa que vem daquilo que convencionamos denominar "rede interna de funcionários", formada pelas pessoas que espalham idéias novas por toda a organização. Elas são muito importantes. Além disso existe ainda a liderança executiva. Ou seja, há vários tipos de liderança em uma organização.
É tremendamente importante que as pessoas não elejam apenas um pequeno grupo como líder, porque ninguém pode mandar que você mude seus valores -você é que decide. As mudanças que envolvem a percepção da vida, capacidades, valores e atitudes só podem ocorrer quando as pessoas lideram a si mesmas.

De que maneira uma empresa que usa os conceitos da learning organization poderá prever mudanças ligadas aos clientes e ao mercado?
Pessoas que trabalham em organizações que desenvolveram a capacidade de dialogar e utilizar modelos mentais lidam com seus clientes de uma forma diferente. Estou considerando o que vou dizer apenas como exemplo das capacidades centrais dos funcionários das organizações com as quais trabalhamos. Esses funcionários não estão apenas vendendo alguma coisa para seus clientes; estão criando um relacionamento especial. E o sentimento é mútuo.

O sr. pode dar um exemplo?
A Federal Express é um bom exemplo. Ela começou há vários anos um projeto destinado a desenvolver um relacionamento muito diferente com seus grandes clientes mundiais. A companhia queria chegar a uma relação de parceria, para que seus clientes pudessem trabalhar junto na solução de complexos problemas de logística internacional. Isso exigia um conjunto diferente de aptidões. A empresa precisou aprender a ouvir em profundidade. Precisou aprender a compreender o que significava para ambas as partes esse trabalho conjunto de empresa e cliente.
Esse tipo de processo é iniciado para responder às mudanças relacionadas com as necessidades reais dos clientes e é sempre excelente, pois serve para aumentar muito nossa capacidade de ouvir.

O sr. acredita que a tecnologia poderá ajudar, promovendo a interação com um número maior de clientes e entre os membros de uma empresa?
Não muito. Não, se o que estou dizendo for perfeitamente entendido. Não estou falando de informação. A única coisa que a tecnologia da informação pode fazer é disseminar informação, e a informação não cria aprendizado. Esse é um enorme mal-entendido que afeta muitas pessoas. A informação só pode nos ajudar a aprender alguma coisa que já entendemos e, se recebermos mais informações, poderemos fazer as coisas de uma forma ligeiramente diferente. O tipo ele mudança fundamental observado nos mercados e clientes não se faz somente com uma quantidade maior de informações -e a informática apenas divulga informações.
Atualmente os consultores vendem uma série de soluções para o problema da informação, dizendo: "Vamos ensiná-los a administrar o conhecimento em sua companhia vendendo-lhes o mais novo sistema de informação". Não funciona.
Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. E ter mais informações não provoca essas alterações. Talvez muito, muito raramente.

Quando uma empresa recruta funcionários, o que deve levar mais em conta: competências, capacidades ou talento?
Não sei como responder a essa pergunta em termos abstratos. Acredito que a coisa mais importante quando se contrata alguém é sua capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a capacidade de aprender. Há alguma coisa que seja realmente importante em sua vida ou a pessoa está apenas procurando um emprego? A pessoa deseja realmente contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir os outros ou de servir um propósito mais elevado?
Não sei que nome dar a tudo isso. Talvez qualidades pessoais profundas, mas tudo está muito ligado à verdadeira maturidade. Essas idéias não têm nada de novo; pelo contrário, são bem antigas. Penso que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse escolher. Essas pessoas são mais capazes de aprender.

Em que assuntos o sr. está trabalhando agora?
Atualmente venho me dedicando ao desenvolvimento de uma comunidade mundial de empresas, consultores e pesquisadores de todo o mundo que trabalharão para promover mudanças contínuas nas organizações. Dei a ela o nome de Sociedade do Aprendizado Organizacional, que deriva do trabalho que venho realizando nos últimos seis anos no MIT.
Acredito que esse tipo de cooperação seja absolutamente vital. Trata-se de um trabalho muito pessoal, que precisa ser executado em comunidades, em diferentes lugares do mundo. Como norte-americano, eu nunca poderia ajudar uma empresa brasileira, por exemplo, a promover todas as mudanças culturais necessárias. Isso precisa ser feito por brasileiros, por consultores que entendam o ambiente cultural das empresas locais. Sendo assim, acredito firmemente na necessidade de construir esse tipo de rede mundial. Por essa razão, hoje estou tentando criá-la.

Boa noite,

Brevemente estaremos trazendo tópicos do livro A QUINTA DISCIPLINA de Peter Senge, teremos a oportunidade de compartilhar boas leituras e trocar conhecimento sobre a obra.

Oração Diária do Líder (Liderança)

 

  Que eu tenha consciência de que liderança não é um cargo, mas uma escolha, e que hoje, eu escolha liderar e influenciar positivamente a vida dos que estão ao meu redor.
Que as minhas atitudes falem mais alto que minhas palavras.
Que eu tenha graça e sabedoria para agir com justiça.
Que a pressão do dia a dia não me faça esquecer que sou responsável pelo bem-estar daqueles que lidero.
Que eu aprenda com as críticas, que tenha bons amigos, e que eles me ajudem a enxergar meus pontos cegos, para que eu possa melhorar como ser humano e líder.
Que o meu ego não me domine, e que minhas ações não derivem da arrogância, mas do espírito de serviço.
Que eu trabalhe para refinar o modo como penso, e aprenda a cultivar a arte de estar presente e próximo daqueles que estão à minha volta.
Quando alguém falhar ou me desapontar, que eu consiga abordá-lo de maneira positiva, apoiando-o em seu desenvolvimento.
Que eu valorize os dons do pensamento, fomentando a criatividade, para que eu possa ajudar a enriquecer o novo com o que se extrai do velho.
Que eu aprenda a ouvir, que seja sábio para encorajar as pessoas com palavras de afirmação e um olhar apreciativo, que eu conheça o valor da dignidade, e que aprecie a importância de uma boa pergunta.
Que eu tenha a capacidade de enxergar além das fronteiras da visão comum.
Que a minha liderança seja uma aventura real de crescimento, tanto para mim como para todos os que estão ao meu redor, e assim possa contribuir para a construção de um mundo melhor.

O Poder da Adversidade (Liderança)

 

 
O mestre conduz seu discípulo pela floresta, caminhando com agilidade e firmeza, enquanto o discípulo tropeça, escorrega e cai durante boa parte do percurso. A cada tombo, o discípulo xinga, blasfema e chuta o chão traiçoeiro, mas continua acompanhando seu mestre. Depois de muito caminhar, o mestre simplesmente dá meia volta e começa a viagem de volta.
O discípulo, revoltado, comenta:
– Mestre, você não me ensinou nada hoje!
– Eu tentei ensinar, mas você não quis aprender. Estou tentando lhe ensinar como se lida com as adversidades da vida – respondeu o mestre.
– Ah, é? E como deveria ser? – perguntou o discípulo.
– Da mesma maneira que deveria lidar com seus tombos. Em vez de ficar xingando e amaldiçoando o lugar onde caiu, devia descobrir aquilo que te fez escorregar, e trabalhar para que isso não o derrube novamente.
Entre o estímulo e a resposta, há um espaço. Nesse espaço se localizam a liberdade e o poder de mudar nossa resposta, e nessas escolhas se encontram as possibilidades de crescimento e felicidade.
Adversidades, dificuldades e revezes são inevitáveis, mas a maneira que lidamos com cada uma dessas situações é uma escolha pessoal. Entre qualquer coisa que tenha acontecido ou esteja acontecendo a você, e sua resposta a essa situação, há um espaço em que você tem o poder e a liberdade de escolher a resposta, e estas vão governar seu crescimento e sua felicidade.
Contudo, é interessante perceber que, em muitas situações, aquilo que nos permitiria crescer e experimentar a verdadeira alegria e realização, é justamente o que a maioria de nós passa a vida tentando evitar. Para muitos, é mais fácil reclamar das situações, das pessoas e da falta de sorte, do que enfrentar a realidade, sair da zona de conforto, e trabalhar para conquistar o que deseja.
Podemos encarar as adversidades como problemas, e rejeitá-las, ou aceitá-las como desafios, que nos permitirão encontrar a sabedoria que necessitamos para nos tornarmos o tipo de pessoa que desejamos ser; isso se chama resiliência, uma das principais características de um líder, por isso, deixo duas perguntas simples, porém poderosas, para você usar em momentos de adversidade, com você mesmo, e com sua equipe:

• Reclamar ajuda? Culpar alguém ajuda?
• O que você pode fazer para ajudar a resolver ou melhorar a situação?

Nenhum obstáculo será grande, se a sua vontade de vencer for maior

Ética Empresarial

Ser ético significa, dentre outras coisas, agir e pensar em consonância com o bem. Até pouco tempo essa frase soava muito bem em escolas, igrejas e em família, sendo que não imaginávamos que pudesse fazer algum sentido no ambiente empresarial.
Afinal o mundo empresarial sempre foi atolado de problemas: finanças, concorrência, melhores produtos e satisfação do cliente, sendo incompatível e até uma grande utopia pensar em conformidade com princípios éticos – ser ou pensar em ser bom.
Mas será uma utopia mesmo?
A verdade é que a partir dos anos 80 um número cada vez maior de empresas começou a ponderar que a ética no mundo empresarial fazia sentido e incorporá-la seria uma boa maneira de crescerem tanto financeiramente, como moralmente.

Estamos chegando aos nossos limites! Estamos a cada dia, mais e mais, cansados de tanta corrupção, de tanta falta de respeito e, portanto, de tanto descaso para com os valores éticos.  O consumidor tem os olhos atentos e a tendência é que fiquem mais atentos ainda às empresas destituídas de ética.
O consumidor mais critico - em decorrência da falta de ética nas empresas, da falta de respeito ao ser humano e da dignidade humana, em atenção aos crimes ecológicos e condições inumanas trabalho – tem manifestado sua postura critica, boicotando assim os produtos de tais empresas.
Diante dessa tendência mundial, as empresas precisam se adequar e, portanto, incorporar uma postura mais ética, não bastando para isso um código de ética. Necessário se faz que uma cultura seja instalada: Uma cultura ética dentro da empresa.
A cultura ética dentro da empresa vai além do ser bonzinho ou se fazer de bonzinho.  Não basta ser bonzinho, tem que ser justo. Não basta ser justo, tem que ser ético e para tanto é necessário que valores deixados ao longo do tempo - em função da ganância e do individualismo a qualquer preço – sejam reincorporados em cada um dos dirigentes de forma que todos os colaboradores sejam influenciados às boas maneiras e princípios do bem comum. 
Vale lembrar que tal escolha além de elevar o capital reputacional da empresa, uma vez que necessita deste para sobreviver, aumenta também os lucros, já que consumidor satisfeito pode significar consumidor fiel. 

Fonte: O Gerente

Para Motivar Encontre o Motivo

José era um ótimo profissional de vendas e percebia-se em seu perfil de atuação algo mais do que saber vender, pois aliado ao seu tino comercial ele tinha uma facilidade em coordenar ações, tarefas e pessoas. Seus superiores o olhavam de uma forma diferente mesmo não sendo ele a pessoa que mais vendia naquela equipe.
De repente “vupt”, José foi promovido a supervisor de vendas e recebeu o desafio de motivar e coordenar uma equipe de vendedores a produzirem resultados em uma nova linha de produtos.
“E agora José? José para onde?” Como dizia o poema de Drummond gravado em forma de música por Paulo Diniz. Como liderar uma equipe de profissionais de vendas e entusiasmá-los para que atinjam metas?
Maria trabalhava em uma equipe pedagógica em uma escola de uma importante rede de ensino. Tinha um bom relacionamento com os professores e funcionários e era vista como uma profissional apaixonada pela educação.  Um certo dia Maria recebeu um convite para assumir a direção em uma escola do grupo e implantar um projeto que valorizasse a imagem institucional da rede naquela cidade atraindo assim novas matrículas para esta unidade.
Tereza foi eleita Presidente do Conselho da Mulher Empresária da Associação Comercial em seu município e precisava fortalecer as atividades do grupo, motivar os membros atuais para que participassem mais ativamente e atraissem novos integrantes que viessem contribuir com as ações da entidade.
Caro leitor, os nomes desses personagens são fictícios, porém os desafios que foram apresentados são familiares para muitos profissionais em todas as regiões e áreas de trabalho e podem ser muito parecidos com a sua realidade.
Como motivar pessoas para que “abracem” nossa causa e nos ajudem a atingir uma determinada meta?
Motivação é o ato ou efeito de motivar para uma determinada ação, é o conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Quando tiveres que liderar uma equipe e/ou motivar pessoas para uma determinada ação lembre-se de alguns fatores:


1 – Motivar é dar motivos – Cada indivíduo tem um ou alguns motivos particulares que o estimulam a realizar determinada ação. Pense que estes motivos podem ser diferentes dos seus, e o líder de sucesso é aquele consegue inflamar o coração e a mente dos seus liderados utilizando de argumentos e ações que se relacionem com as motivações individuais de cada membro do grupo.
2 – Ajude e será ajudado – Ajude as pessoas a realizarem os seus próprios sonhos e elas o ajudarão a realizar os seus. O líder consegue estimular o sonho de cada integrante de sua equipe e ao mesmo tempo canalizar esta força individual para um objetivo maior.
3 – Crie em sonho em comum – Em algum ponto as motivações pessoais de seus liderados podem ser bastante similares. O verdadeiro líder tem esta percepção e consegue instigar esta visão cooperativista em sua equipe.
4 – Atue com entusiasmo e será um entusiasta – O líder deve ser o espelho para a sua equipe, precisa dar exemplo de empenho, colaboração, ética e disciplina. Como diz a letra da música Porta do Mundo (Peão Carreiro e Zé Paulo): “Por muitos lugares passei, mas nunca pisei em falso no chão...”.  O líder de sucesso entende que não só suas palavras mas principalmente suas ações criarão adesão e comprometimento de seus liderados.
5 – Tenha uma meta e também um plano – É muito difícil sentir-se motivado a seguir alguém que nem mesmo sabe onde quer chegar. O líder tem muito bem definido o resultado a ser alcançado, o plano a ser seguido e com transparência e atitudes vencedoras conquista a confiança do seu time e os leva a uma missão em comum.
Entenda os motivos, crie uma causa em comum e afine-se para o sucesso!

O Líder Responsável

Normalmente as pessoas adoram o prestígio, status e o salário diferenciado de um cargo de destaque dentro de uma hierarquia seja ele de supervisão, gerência, coordenação ou direção de algum departamento ou de uma organização. Porém, algumas destas pessoas já não se saem tão bem ou até mesmo não tem a mesma adoração pelo cargo quando o assunto é a responsabilidade imbuída na função. Ou seja, querem ser vistos como chefes, respeitados como chefes, paparicados, adoram falar que são chefes, mas não querem ser cobrados pelas responsabilidades de um cargo de chefia. Responsabilidade é a situação de um agente consciente e responsável com relação aos atos que ele pratica voluntariamente. Acontece que quando somos responsáveis por um departamento ou setor, somos também responsáveis pelos seus resultados positivos ou negativos. Se dividirmos a palavra responsabilidade em duas partes poderíamos dizer que “responsabilidade é a habilidade de ser responsável”, e como toda habilidade ela pode ser desenvolvida e treinada. Se você tem um cargo de chefia dentro de uma organização ou sonha em um dia ter uma empresa, um setor ou um departamento sobre sua responsabilidade, reflita sobre os seguintes tópicos: 1 – Quando você assume uma função de liderança, está também assumindo ser responsável por conseguir resultados positivos naquela função. 2 – Você poderá delegar uma determinada atividade a um de seus subordinados,  porém a responsabilidade sobre os resultados continua sendo de quem delega. Não adianta querer culpar outras pessoas caso a tarefa não seja cumprida com eficácia, por isso verifique bem se delegou para a pessoa certa, e se deu explicações e subsídios suficientes para que ela cumpra a atividade com qualidade. 3 – Delegar não é “delargar”. Alguns chefes costumam querer se livrar de problemas e com isso adoram “largar a batata quente” nas mãos de seus subordinados. Lembre-se, a responsabilidade pelos resultados continua sendo sua. 4 – Sucesso é resultado! O líder é avaliado não só pelo seu desempenho individual, mas também pelo desempenho da equipe subordinada a ele. Treine, motive, capacite, dê e solicite feedback a seus subordinados. Coloque-se como um líder que desenvolve sua equipe para que ela aprenda a solucionar problemas. As empresas esperam que seus gerentes e líderes saibam delegar objetivando desenvolver novas habilidades em sua equipe, além de realizar um trabalho mais estratégico e menos operacional, dedicando maior parte do tempo à resolução de problemas ligados aos negócios da empresa. Assuma responsabilidades, delegue com qualidade e afine-se para o sucesso!

botoes

  Uma tempestade de neve estava se formando, e os moradores da vila procuravam recolher-se ao abrigo de seus lares aquecidos por lareiras, quando pela janela, um homem avista do lado de fora uma linda roseira carregada de botões.
Intrigado, decide conversar com ela:
– Dona roseira, como é possível? Estamos em pleno inverno, e você assim, carregada de belos botões?
E a roseira, humildemente responde:
– Senhor, o que posso eu fazer, se dentro de mim é sempre primavera?
Assim como tudo na vida, viver ou existir são escolhas; Alguns escolhem viver, tornam-se protagonistas de suas histórias, e deixam sua marca no mundo; já outros preferem apenas existir, agindo como coadjuvantes de suas próprias vidas, e em vez de marcas, deixam apenas rastros pelo caminho.
Viver é escolher o bom humor, que ativa o sistema imunológico, em vez do mau humor, que atrai doenças e afasta as pessoas. É escolher a gratidão ao invés da lamentação, porque ninguém suporta ficar muito tempo perto de uma pessoa que vive se lamentando da vida. É escolher viver o hoje, o presente, em vez de prender-se ao passado, ou apenas preocupado com o amanhã.
Viver é escolher a calma e a tranquilidade, em vez de estresse e nervosismo. É escolher estar na correria do mundo, mas não trazer essa agitação para seu mundo e para a sua vida. É escolher a compreensão em vez do julgamento, o perdão em vez da mágoa, a doçura em vez da amargura e rispidez.
Viver é escolher ser feliz, sem temer de vez em quando passar por momentos tristes, em vez de ser triste e de vez quando passar por momentos felizes. É escolher olhar a situação de vários ângulos, e preferir um ângulo positivo. É escolher influenciar positivamente os ambientes que frequenta, transmitindo amor e alegria, em vez de permitir que o ambiente modifique sua essência.
Tudo o que precisamos para gozarmos de uma vida plena, Deus já colocou dentro de nós, portanto, escolha viver, em vez de simplesmente existir. Como disse Disraeli, “A vida é muito curta para ser pequena”.

Fonte: BLOG DA LIDERANÇA

Delegar ou Delargar? (Liderança)

  Há algum tempo, o fazendeiro vinha sofrendo com a falta de produtividade em sua fazenda. Ele sabia que tinha pessoas e recursos suficientes para que as tarefas fossem realizadas, mas o rendimento era muito ruim, levando-o várias vezes a pensar em vender a fazenda; o que não fazia por ter um coração generoso, pensando em seus funcionários e suas famílias.
Certo dia, o fazendeiro ouviu falar de um sábio que visitava a cidade, e então procurou-o e pediu que o ajudasse a melhorar a produtividade de sua fazenda.
Depois de conversar com o fazendeiro, o sábio então escreveu alguma coisa em um pedaço de papel e colocou-o numa caixa, que lacrou e entregou ao fazendeiro, dizendo:
– Leva esta caixa por todos os lados da sua fazenda, três vezes ao dia, durante um ano.
E assim fez o fazendeiro.
Pela manhã, ao ir ao campo segurando a caixa, encontrou um empregado dormindo, quando deveria estar trabalhando. Acordou-o e chamou sua atenção.
Ao meio dia, quando foi ao estábulo, encontrou o gado sujo e os cavalos por alimentar. E à noite, indo à cozinha com a caixa, deu-se conta de que o cozinheiro estava desperdiçando alimentos.
E assim, durante um ano, todos os dias ao percorria sua fazenda, de um lado para o outro, com aquele “amuleto”, encontrando coisas que poderiam ser melhoradas.
Ao final de um ano, voltou a encontrar o sábio e lhe disse:
– Senhor, por favor, deixa esta caixa comigo por mais um ano. Minha fazenda melhorou muito a produtividade desde que me deu este “amuleto”.
O sábio sorriu e, abrindo a caixa, disse:
– Meu amigo, podes ter este amuleto pelo resto da sua vida.
Então abriu a caixa, desdobrou o papel e leu o que nele estava escrito:
“Se queres que as coisas melhorem deves acompanhá-las constantemente”.
A delegação de tarefas aumenta o nível de interação e senso de trabalho em equipe, porque faz com que cada pessoa se sinta participante do processo e dos resultados, aumentando naturalmente, o nível de comprometimento e responsabilidade, já que, em geral, as pessoas se comprometem com aquilo que conhecem e participam.
Delegar mantém tanto líder quanto equipe fora da zona de conforto, porque desafia todos a trabalharem juntos para transpor obstáculos e desafios, contudo, não basta delegar atividades, é preciso acompanhar a evolução das tarefas, estabelecendo pontos de controle que permitam verificar se tudo está correndo conforme o esperado, esclarecer dúvidas, realinhar desvios, e assim, evitar surpresas ao final do processo.
Acompanhar é diferente de microgerenciar. Uma vez delegada a tarefa, não fique o tempo todo investigando ou perguntando sobre o andamento da tarefa, isso é microgerenciamento, mas tampouco deixe de estabelecer um mecanismo de acompanhamento, porque, delegação sem acompanhamento é “delargação”.

Legado: Qual é o seu? (Liderança)

  Intrigado por perceber que a vaca era mais estimada e reconhecida do que o porco, o Senhor Porco decidiu ter uma conversa com a Senhora Vaca:
– Eu doo tudo o que tenho aos homens. Eles consomem minha carne, usam meus pelos para fazer pinceis, e aproveitam até os meus ossos. Mesmo assim, você, Senhora Vaca, que dá apenas o leite, é muito mais considerada e reconhecida do que eu. Quero saber: Por que isso acontece?
A Senhora vaca que ouvia com atenção, respondeu:
– Talvez seja porque eu doo um pouco de mim todos os dias, enquanto estou viva, e você só tem utilidade depois de morto!
Legado não é o que você deixa quando morre, mas o que entrega quando sai de algum lugar. Todos os dias, quando volta do trabalho, deixa um legado na empresa. Quando sai de uma reunião, de uma conversa, do posto de combustível, de um jogo, ou de qualquer outro lugar, está deixando uma marca na vida das pessoas; este é o seu legado.
Muitos confundem legado com herança. São coisas diferentes: herança é o que você deixará quando morrer (espero que demore), contudo, legado você deixa em vida. Legado é a herança imaterial, aquilo que você entrega às pessoas que estão ao seu redor; sua marca. Então, se perguntasse às pessoas que estão à sua volta: “Qual é a marca que deixo em suas vidas?”, qual seria a resposta?

Fonte: Blog da liderança

Os 7 erros de Eike

Histórias de sucesso inspiram. Histórias de fracasso ensinam. Como executivos e empresários de qualquer setor podem aprender com a incrível ascensão e a fulminante queda de Eike Batista?


1  - Não protegeu a empresa de seus próprios defeitos
2 - Diversificou, mas concentrando riscos
3 - Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada setor
4 - Desenhou uma estratégia tudo ou nada
5 - Enriqueceu executivos sem enriquecer a empresa
6 - Confundiu ambição com pressa
7 - Promoveu apenas otimistas      

Os 7 erros de Eike

Histórias de sucesso inspiram. Histórias de fracasso ensinam. Como executivos e empresários de qualquer setor podem aprender com a incrível ascensão e a fulminante queda de Eike Batista?

Em seu livro Como as gigantes caem, o pesquisador americano Jim Coluns afirma que as grandes corporações passam por cinco estágios até sua morte definitiva. São eles: o excesso de confiança proveniente do sucesso, a busca indisciplinada por mais, a negação de riscos e perigos, a luta desesperada pela salvação e a entrega resignada à irrelevância. Essas fases costumam levar anos, décadas — muitas vezes, gerações. Grandes empresas não passam do sucesso ao fracasso do dia para a noite. E por isso que a história do empresário brasileiro Eike Batista chama tanta atenção. Nunca se viu queda tão rápida como a do grupo EBX, controlado por Eike. Sob a ótica de Collins, ele levou meses para percorrer etapas que, em situações normais, levariam décadas.
De 2005 a 2012, Eike Batista captou investimentos de 26 bilhões de dólares para as empresas que levou à bolsa.Também financiou o conglomerado com o sempre solícito BNDES, cujas operações com o grupo EBX somam 10,4 bilhões de reais, e por bancos privados como Bradesco e Itaú. As empresas X foram desenhadas para atuar de maneira complementar nos setores de mineração, energia, petróleo, logística e construção naval. Todas partiram do zero e tinham data marcada para entregar resultados. O prazo chegou, mas o resultado não veio. Hoje, Eike acumula dívidas, tem investimentos enormes a fazer, pouco dinheiro em caixa e, pior, ninguém está disposto a financiá-lo. Diante da crise, o grupo EBX está em liquidação. O golpe potencialmente fatal aconteceu no dia P de julho, quando sua principal empresa, a petroleira OGX, anunciou que iria parar de investir em seu maior campo de petróleo. Em 2013, as ações da OGX caíram 90%. Em um ano, as empresas de Eike perderam 23 bilhões de reais de valor de mercado.
O que explica queda tão rápida?
 Os sete maiores erros de Eike são descritos a seguir, um roteiro acabado do que não fazer.
Não protegeu a empresa de seus próprios defeitos
Empreendedores de sucesso imprimem na cultura de suas companhias traços marcantes de suas personalidades. É comum que sejam geniais, teimosos e pouco afeitos a compartilhar seu poder. A Apple é tão revolucionária e misteriosa quanto era seu criador, Steve Jobs. Elie Horn manda no dia a dia da construtora Cyrela até hoje. Há um bom motivo para isso — como criaram companhias bem-sucedidas, é mesmo provável que eles entendam como poucos das peculiaridades de seus setores. No caso de Eike, seu arrojo, destemor e poder de convencimento foram fundamentais para transformar o grupo EBX num gigante. Ele mesmo se dizia um criador de empresas — mas jamais viria a reconhecer que gestão não era seu forte. Na hora de administrar as empresas criadas, os mesmos traços de personalidade que eram virtudes fundamentais se transformaram em defeitos.
Diversificou, mas concentrando riscos
Um dos grandes truísmos do mundo dos negócios é aquele que prega a diversificação como melhor forma de reduzir riscos. Eike criou um grupo que chegou a ter 16 empresas — mas de uma maneira que concentrou riscos em vez de espalhá-los. Seu conglomerado atuava em mercados que vão do petróleo, com a OGX, ao entretenimento, com a IMX, que organiza os espetáculos do Cirque du Soleil no Brasil. Mas, por trás de tanta diversificação, estava um grupo altamente dependente de suas cinco principais empresas— feitas para auxiliar umas às outras. Uma estrutura ótima quando as coisas vão bem, já que uma puxa o crescimento da outra. Porém, quando um dos negócios entra em parafuso, o resto corre o risco de ir junto. Entra-se no pior dos mundos: um empresário com atenções divididas entre mais de uma dezena de empresas, todas complexas, e com uma contaminando a outra. Grupos que diversificam com sucesso o fazem aos poucos, tendo como eixo central uma empresa sólida e rentável. Finalmente, para se proteger, um conglomerado entra em negócios que sofrem efeitos diferentes em caso de crise. Assim, um mau ano na unidade de mineração da Votorantim, por exemplo, pode ser compensado pelo sucesso da área de cimentos. No caso de Eike, nada disso aconteceu. O eixo do grupo era a petroleira OGX — um projeto de alto risco que acabou indo à lona — e, como eram novatas e carentes de financiamento, as demais empresas sofreram igualmente com a crise de confiança que abalou o grupo.
O otimismo exagerado o levou a fazer pouco de obstáculos que amedrontariam qualquer um, com aquilo que os analistas do Deutsche Bank chamaram de “indisciplina financeira” — Eike pagou o maior ágio da história dos leilões de petróleo do Brasil e depois gastou 5,3 bilhões de dólares numa campanha exploratória que não deu retorno. Acabou metido em projetos que provou ser incapaz de administrar. No início, trouxe executivos de renome para comandar as empresas, como Rodolfo Landim, ex-presidente da distribuidora BR. Mas logo escanteava quem o tratava de igual para igual. Os conselhos de administração, repletos de nomes “de peso”, nunca impuseram limites à megalomania de Eike. A falta de poder dos conselhos é exemplificada por um episódio recente. Em 2012, Eike prometeu um bilhão de dólares para a OGX caso o conselho requisitasse. Mas, como a crise se agravou e ele não quer torrar esse dinheiro, os conselheiros independentes deixaram o cargo. Hoje, o conselho tem apenas quatro membros. Eike, o pai, seu braço direito, o tunisiano Aziz Ben Ammar, e Rodolfo Riechert, presidente do banco Brasil Plural.
Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada setor
Pessoas que trabalham ou que já trabalharamcom Eike Batista costumam defini-lo como um exímio vendedor. Tal habilidade foi fundamental para levantar os 26 bilhões de dólares de investidores que financiaram seus negócios. Mas financiar tantas empresas iniciantes no mercado acionário teve um custo alto. O grupo ficou dependente do preço das ações, encantado com seu próprio sucesso — e se esqueceu de dedicar-se a construir as empresas. Eike inventou um modelo de “criação” de negócios, numa fórmula que, para funcionar, precisava transformar os projetos em empresas com alto valor na bolsa. Foi algo inédito no mundo. Projetos em setores como petróleo, mineração e energia costumam ser financiados por investidores especializados, que conhecem os riscos de cada setor e estão dispostos a esperar pelos resultados. Mas, como o mercado acionário estava encantado com Eike e disposto a pagar caro, as maiores empresas acabaram abrindo o capital. O resultado foi um grupo “viciado” em bolsa, em que tudo era guiado pelo preço das ações, da remuneração à estratégia. Desde sua criação, a OGX divulgou 55 comunicados relacionados aos blocos sob sua concessão. Analistas recomendam que o início da produção de um novo campo seja tratado como teste por, pelo menos, quatro meses. Nesse período, as empresas não costumam divulgar informações porque as previsões podem simplesmente não se confirmar. Mas, contrariando a praxe do setor, na primeira semana de produção de seu campo de Tubarão Azul a OGX informou que esperava 15 000 barris ao dia em cada um dos quatro poços. Seis meses depois, quando se descobriu que eles tinham capacidade para 5 000 barris ao dia cada um, teve início o colapso da OGX. Enquanto isso, a empresa cometia pecados banais no setor. As petroleiras separam os times de exploração, responsáveis por encontrar petróleo, dos engenheiros que definem se o reservatório tem viabilidade econômica. A OGX tinha uma equipe de exploração tirada a peso de ouro da Petrobras. Ela era responsável pelas “descobertas” e por embasar os anúncios ao mercado. Faltava, no entanto, uma equipe tarimbada de produção, que efetivamente tirasse o petróleo de lá. Na hora do aperto, ter tantas empresas abertas só potencializou a crise de confiança e acelerou a queda do grupo X.
Desenhou uma estratégia tudo ou nada
O sucesso da venda de parte da meneradora MMX para Anglo American, em janeiro de 2008, inflou o otimismo de Eike Batista. Para ele, aquela era uma prova de que seria possível criar empresas e vendê-las para grandes grupos num curto espaço de tempo. A transação inflou, também, o valor que ele mesmo atribuía às suas ideias. E deu origem a um plano que ou criaria um dos maiores grupos empresariais do mundo ou terminaria em fracasso. Há cinco anos, começou a tentativa de repetir o sucesso da MMX nos outros setores — cinco empresas do grupo abriram o capital a partir dali. As empresas cresciam com dívidas elevadas, nenhuma geração de caixa, planos de investimentos ousados e premissas otimistas para o preço das commodities — e, como já foi visto, tudo entrelaçado de forma simbiótica. Uma combinação extremamente arriscada, já que o sucesso final do grupo dependeria de uma miríade de fatores, muitos deles fora de seu controle. Mas Eike seguiu, firme, em sua tentativa de quebrar a banca. O otimismo era tanto que, em 2010, ele recusou os 7,5 bilhões de dólares oferecidos pela chinesa Sinopec por 40% dos direitos de exploração de seus poços de petróleo na Bacia de Campos. “Era o momento de ter um sócio para dividir o risco, mas prevaleceu a ganância”, diz um executivo que acompanhou as negociações. Se tivesse vendido parte da empresa na época, a OGX não teria uma dívida de 4 bilhões de dólares e lhe sobraria algum caixa para investir em novos campos. Mas aquele se provou um brutal erro de cálculo. Depois, Eike tentou vender participações em outras empresas, mas não conseguiu e acabou obrigado a administrar todas as companhias e efetivamente colocar, ou tentar colocai’, os projetos de pé. O excesso de confiança fez com que Eike não se preparasse para um cenário em que as coisas não dessem tão certo. “Ele poderia ter usado parte do dinheiro que captou para comprar empresas estabelecidas e rentáveis”, diz o presidente de um banco de investimentos. “Isso diminuiria o risco de colapso.” Como todos os projetos estão em fase inicial, e ele não tem onde se apoiar, acabou obrigado a colocar à venda todas as suas empresas.
Enriqueceu executivos sem enriquecer a empresa
Para atrair profissionais tarimbados para companhias, Eike Batista ofereceu pacotes de remuneração extremamente generosos, com base na distribuição de gordos lotes de opções de ações. Se os papéis valorizassem, todos sairiam ganhando. Mas havia um problema. Ao contrário do que acontece em empresas como a cervejaria Ambev, o pagamento do bônus não era atrelado a indicadores que garantissem a saúde de longo prazo das empresas — mas meramente à cotação das próprias ações na bolsa. Criou-se um paradoxo. Os projetos do grupo EBX eram de longo prazo, mas todos os incentivos financeiros eram ligados ao curto prazo. Por causa disso, dezenas de executivos que atuavam no grupo ficaram milionários muito antes de as empresas começarem a extrair petróleo, exportar minério, construir plataformas. De 2010 a 2012, os cinco principais executivos da petroleira OGX, por exemplo, embolsaram 129 milhões de reais, de acordo com relatórios da companhia. Essa estratégia era ótima para os funcionários e péssima para os negócios. Para tornar a coisa ainda pior, Eike aceitou uma sugestão dos funcionários da OGX para cortar de quatro para dois anos o período pelo qual os executivos eram proibidos de negociar o lote de ações que recebiam. O resultado é que estavam todos vendendo ações próximas do preço recorde sem que uma gota de petróleo tivesse sido extraída do fundo do mar. “O pulo do gato não é oferecer bônus elevados, é incentivar os funcionários a trabalhar pela causa correta”, diz Leonardo Salgado, diretor da consultoria de recursos humanos Hay Group.
Confundiu ambição com pressa
Pressa não costuma combinar com bons resultados no longo prazo. Especialistas em gestão e estratégia recomendam que uma companhia comece a diversificar sua atuação apenas quando seu negócio principal estiver maduro a ponto de sustentar as empresas iniciantes — que demoram a engrenar e, fatalmente, perdem dinheiro em seus primeiros anos. Conglomerados bem-sucedidos costumam seguir essa lógica. O grupo Odebrecht, maior conglomerado brasileiro da atualidade, com mais de 16 empresas, levou 35 anos até partir para seu segundo negócio. De 1944 a 1979, atuou apenas em construção. Hoje, tem empresas de petroquímica, de energia e até de administração de estádios. O fundo 3G, de Jorge Paulo Lemann, que compra empresas de dois em dois anos, só parte para o próximo alvo depois de concluir uma reestruturação completa na companhia adquirida antes. Ninguém pode acusar Lemann ou a família Odebrecht de pensar pequeno. A diferença entre eles e Eike está no método, não na ambição. Eike criou negócios em uma velocidade inédita na história do capitalismo brasileiro, em setores altamente complexos e sem dar tempo para que uma empresa servisse de pilar do grupo. Tudo foi feito ao mesmo tempo para aproveitar o dinheiro farto que vinha de investidores estrangeiros. “Ele subestimou os inúmeros desafios que naturalmente surgiriam em cada um desses projetos”, diz um ex-membro da cúpula da EBX.
Promoveu apenas otimistas
Eike Batista não gosta de más notícias. Por issoalçou ao topo da hierarquia o “yes man”, aquele que sempre diz sim ao chefe. O mais notório foi o geólogo Paulo Mendonça, promovido a presidente da OGX em abril de 2012, dois meses antes do início da derrocada. Considerado no setor um geólogo brilhante, porém otimista demais, Mendonça tornou- se o par aparentemente perfeito para o empresário, que o apelidou de Dr. Oil. Hoje, a amigos, Mendonça reconhece que não queria ser visto como mensageiro de más notícias. O valor das ações da OGX era impulsionado pelas notícias infladas divulgadas pela companhia, o que enriquecia os executivos e criava um terreno árido para quem dissesse que o rei estava nu. A quem dizia que estava errado, costumava responder com frases como “Quem é o dono disso aqui?” e recebia funcionários perguntando que “boas notícias” tinham para dar. Marcelo Faber Torres, ex-diretor financeiro da OGX, caiu em desgraça quando se opôs a uma operação financeira arquitetada pelo patrão. No início de 2012, Eike queria captar recursos no exterior usando como garantia a produção futura da OGX. Torres argumentou que o fato de a petroleira ainda não ter produção regulai” faria com que os investidores exigissem um desconto muito alto para comprar os papéis. Desgastado, Torres foi demitido em abril. Mendonça, hoje uma espécie de bode expiatório para o fracasso da OGX, era um otimista aparentemente sincero. Uma cópia de sua declaração do imposto de renda de 2012, obtida por EXAME, mostra que ele tinha mais de 9 milhões de ações da OGX. Um ano atrás, essas ações valiam 53 milhões de reais. Hoje, valem 5 milhões.

Fonte: EXAME