12 dicas essenciais para ser um Gestor de Sucesso

 

 

1 - Queremos criar uma grande empresa e estamos dispostos a nos esforçar para isso?

 

2 - Temos as pessoas corretas nos cargos principais? “Colocar as pessoas no lugar certo é a decisão mais difícil que um líder pode tomar e é preciso ser feita para que o negócio prospere”, afirmou Collins.

 

3 - Quais são os fatos brutais? “Ou seja, onde e em que você ainda precisa melhorar”, disse ele.

 

4 - Se nossa empresa desaparecer, quem sentirá nossa falta? “Também nesse sentido, é preciso que o líder se pergunte quais pessoas de sua equipe tem a capacidade de se reerguer se necessário”, afirma Jim.

 

5 - Qual é a sua marcha de 20 milhas? Qual sua motivação pessoal? Como vc sabe se está dentro dela ou não?

 

6 - Onde vamos apostar com base na criatividade empírica?

 

7 - Quais são os valores essenciais que vamos sempre seguir?

 

8 - Qual é a meta ousada, grande e cabeluda que vamos definir para os próximos 15 ou 25 anos?

 

9 - O que pode nos matar e como vamos nos proteger?

 

10 - O que você precisa parar de fazer para dar espaço a esse novo foco?

 

11 - Como você pode aumentar seu retorno sobre a sorte? “Bill Gates não teve sorte, mas ousadia, criatividade, ambição, uma grande ideia. E um pouco de sorte”, disse Collins.

 

12  -Somos uma equipe de gestão de nível cinco e estamos criando uma cultura de nível cinco?

 

Envolver-se com algo que você gosta e acredita e assim chegará a uma satisfação suprema, lembra Collins. “Quando se encontra parceiros ideais, para fazer com você algo que te dá paixão e realização profissional, você acaba dando uma contribuição única para o mundo, fazendo diferença para as pessoas. Esse é o sucesso verdadeiro”.

 

O caos é inevitável. O fracasso não.

 

 

 

A  principal mensagem do livro VENCEDORAS POR OPÇÃO de  Jim Collins, reconhecido autor, em conjunto com Morten T. Hansen, apresentam uma nova fórmula inspirada em líderes que não consideram o atual período turbulento em que vivemos como fator determinante para o fracasso.

 Os líderes devem ser paranoicamente produtivos, empiricamente criativos e fanaticamente disciplinados.

Em 1911, Ronald Amundsen e Robert Falcon decidiram formar duas expedições numa tentativa de serem os primeiros exploradores a atingir o Polo Sul.

“Ao longo da viagem, Amundsen aderiu a um regime de progresso consistente, nunca indo longe demais com boas condições atmosféricas, cuidadoso o suficiente para se manter afastado da linha vermelha da exaustão a que poderia expor a sua equipa, mas sem deixar de pressionar a manutenção do ritmo mesmo em condições desfavoráveis. Amundsen estabeleceu um limite entre 15 a 20 milhas por dia de avanço e quando um membro da equipa sugeriu que poderiam ir até às 25 milhas, o líder respondeu imediatamente que não. Todos precisavam de descansar e de dormir para reporem continuamente as energias.

Em contraste, Scott haveria de levar a sua equipa à exaustão nos bons dias, sendo obrigado a ficar seguidamente na tenda, queixando-se do mau tempo. No início do mês de Dezembro, Scott escrevia no seu diário sobre o facto de ter sido obrigado a parar por causa de um enorme nevão: ‘duvido que qualquer das equipas consiga avançar com estas condições’. Mas quando Amundsen enfrentou condições similares às de Scott, escreveu no seu diário: ‘hoje tem sido um dia desagradável: tempestade, desvios, algumas queimaduras por causa do frio, mas conseguimos avançar mais 13 milhas”.

Amundsen chegou ao Pólo Sul, com uma média de 15,5 milhas percorridas por dia. Scott e a sua equipa nunca viriam a atingir o objectivo, acabando por morrer no caminho.

Esta é a metáfora organizativa escolhida por Jim Collins, em conjunto com Morten T. Hansen,  o livro – Vencedoras por opção – uma sequela do empresas feitas para vencer – que, com base numa pesquisa de quase uma década e premonitória relativamente aos tempos conturbados da actualidade, elegeram um conjunto de empresas cujos líderes conseguiram navegar em mares turbulentos de forma excepcional. Como afirma Collins, “ [estes líderes] não se limitam a reagir, mas a criar. Não se limitam a ter sucesso: prosperam. E constroem grandes empresas que perduram no tempo. Não acreditamos que o caos, a incerteza e a instabilidade sejam benéficos: empresas, líderes, organizações e sociedade não florescem através do caos, mas podem fazê-lo no caos”.

Para o estudo, os autores escolheram, em 2002, um conjunto de grandes empresas que atingiram resultados significativos ao longo de 15 ou mais anos, enquanto operavam em ambientes instáveis. Denominadas como 10Xers - por terem um retorno para os accionistas pelo menos 10 vezes superior ao dos seus pares na mesma indústria – os autores elegem estas empresas (apesar de uma delas ter, entretanto, ido à falência, a Circuit City e a outra, a Fannie Mae, estar “por conta” governo norte-americano) não só porque se tornaram extremamente bem-sucedidas, mas porque floresceram verdadeiramente.

E por que motivo é que estas 10Xers atingiram estes resultados espectaculares, especialmente em comparação directa com outras a operar nos mesmos ambientes, tumultuosos, de aceleração ultra-rápida e imprevisíveis – e as outras não? Parte da resposta reside nos comportamentos distintivos dos seus líderes.

Motivo pelo qual Jim Collins, conhecido também por ser uma alpinista de renome, ter comparado a forma como os exploradores Amundsen, o vencedor, e Robert Falcon Scott, o perdedor, conduziram as suas expedições, em circunstâncias análogas e no mesmo ambiente extremo. Um líder conduziu a sua equipa à vitória e à segurança. O outro ao fracasso e à morte. E o que acontece é que os líderes de negócios do estudo realizado pelos autores se comportaram muito como Amundsen e, os que a eles se compararam, negativamente, como Scott se encontrava no grupo das empresas que não conseguiam prosperar e que, anos mais tarde, viria a representar um dos mais bem-sucedidos volte-faces do mundo dos negócios).

“Amundsen e Scott alcançaram resultados dramaticamente diferentes não porque tenham enfrentado circunstâncias dramaticamente diferentes. Nos 34 primeiros dias das suas respectivas expedições (…) ambos tiveram exactamente o mesmo rácio: 56% de dias de bom tempo. Se enfrentaram as mesmas condições atmosféricas, no mesmo ano, e com o mesmo objectivo, as causas dos seus respectivos sucesso e fracasso não podem ser atribuídas simplesmente ao ambiente que enfrentaram. Os resultados foram divergentes principalmente porque, enquanto líderes, optaram por comportamentos completamente diferentes”.

O mesmo aconteceu aos líderes escrutinados.


A marcha das 20 milhas
Para Collins e Hansen, o pensamento mais perigoso da gestão actual é a ideia de que os resultados são fundamentalmente determinados pelo acaso ou por forças que estão fora do nosso controlo. E se vivemos numa altura em que é difícil pensar em atingir um grande sucesso, quando só queremos é sobreviver, os autores prometem oferecer uma nova fórmula para o atingir em tempos conturbados.

Tal como Amundsen e a sua equipa, os líderes 10Xers e as suas empresas utilizam a “marcha das 20 milhas” como forma de exercerem autocontrolo, mesmo quando temem ou são tentados pelas oportunidades. Ter em mente esta marcha ajuda à concentração, porque todos os membros da equipa – tal como os alpinistas exploradores - sabem quais os “marcadores” que têm de atingir e a sua importância, mantendo-se sempre no caminho a trilhar.

E, para os autores, este método de liderança consiste num excelente ponto de partida.

Os mercados financeiros estão fora do seu controlo. Os clientes também. As alterações climáticas idem. A concorrência global também está fora de controlo. Bem como as mudanças tecnológicas. Na verdade, quase tudo está fora de controlo. Mas com a marcha das 20 milhas, é possível ter-se um ponto de concentração tangível que o mantém a si, líder, e à sua equipa, a andar para a frente, apesar da confusão, da incerteza e até do caos.

Para a compreender, urge enunciar as formas mediante as quais estes 10Xers se distinguiram dos demais.

Em primeiro lugar, abraçam o paradoxo do controlo e o do não controlo. Por um lado, os 10xers compreendem que enfrentam uma incerteza contínua e que não conseguem controlar, nem prever com acuidade muitos aspectos significativos do mundo que os rodeia. Mas, por outro lado, rejeitam a ideia que as forças que estão fora do seu controlo ou que os acontecimentos fortuitos sejam determinantes para os seus resultados. Estes líderes aceitam também total responsabilidade pelos seus próprios destinos e não se limitam a culpar as forças exteriores pelos seus fracassos. E todos gerem as suas equipas com um surpreendente método de autocontrolo num mundo completamente descontrolado, sem esquecerem igualmente uma ambição feroz e que mantêm tenazmente na denominada “marcha das 20 milhas”, explicada anteriormente na analogia com a exploração ao Pólo Sul.

Para os autores, saber trilhar este caminho ajuda a dar a volta a uma situação indesejada. Em primeiro lugar, porque aumenta a confiança dos líderes no que respeita à sua capacidade de funcionar bem em circunstâncias adversas. “A confiança não provém de discursos motivacionais, da inspiração carismática, de optimismos desmedidos ou da esperança cega (…). Terminar a marcha das 20 milhas, de forma consistente, em boas e más alturas, é que consegue aumentar a confiança. Feitos tangíveis em tempos de adversidade reforçam a perspectiva dos 10Xers: ‘somos sempre responsáveis por aumentar a nossa performance. Nunca culpamos as circunstâncias nem o ambiente que nos envolve’”.

Em segundo, a “marcha” reduz a probabilidade de catástrofe quando se é atingido por uma disrupção turbulenta. “Num ambiente caracterizado por imprevisibilidade, repleto tanto de ameaças como de oportunidades, não é possível o líder dar-se ao luxo de se manter exposto a acontecimentos imprevistos. (…) E se até é possível não se cumprir, durante algum tempo, a marcha das 20 milhas em períodos estáveis, se o fizer continuamente, acabará por ficar fraco e indisciplinado e, por isso, muito mais exposto e vulnerável quando os tempos instáveis chegarem”.

Por último, a marcha das 20 milhas ajuda o líder a exercer o seu autocontrolo num ambiente descontrolado.


Criatividade + disciplina + paranóia
Iniciado que está o caminho para os exploradores neste ambiente escarpado e tempestuoso, a fórmula desenvolvida pelos autores com base na sua auscultação às empresas e respectivos líderes vencedores, teve origem numa viagem ambiciosa para identificar e estudar esse grupo seleccionado de empresas. “Começámos por encontrar empresas que foram criadas em tempos de vulnerabilidades, que se transformaram em empresas excelentes com uma performance espectacular e fizeram-no em ambientes instáveis, caracterizados por forças gigantescas, fora do seu controlo, em rápido movimento, incertas e potencialmente prejudiciais. De uma lista inicial de 20.400 empresas, dividimo-las em 11 estratos/camadas para identificar aquelas que iam ao encontro dos nossos testes. E apenas sete corresponderam aos desafios”.

Jim Collins começa por explicar o que não encontraram a mais nos líderes “vencedores” comparativamente com os seus pares: “Não eram mais criativos. Não eram mais visionários. Não eram mais carismáticos. Não eram mais ambiciosos. Não eram mais abençoados pela sorte. E não eram mais ousados no jogo do risco. Claro que os autores não pretendem dizer que os 10Xers não eram intensamente criativos, ou ferozmente ambiciosos ou temerosos. Todos eles tinham estas características, mas o mesmo acontecia com os seus pares em comparação. Então, e mais uma vez, o que os distingue? Os 10xers utilizam uma tríade de comportamentos por excelência: a disciplina fanática, a criatividade empírica e a paranóia produtiva.

LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO

As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso da organização. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das características fundamentais: a liderança.
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções, sobressai a liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A liderança é necessária em todas as atividades e em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas.
A liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um dirigente ou gerente. Na realidade, os líderes devem estar presentes no nível de direção, no de gerência e em todos os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. É neste nível onde são decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros níveis da hierarquia empresarial. Como a gerência transita no meio do campo, ela passa a ser intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional para o seu alcance. A gerência funciona como o nível mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organização. Ao traduzir os objetivos fixados e convertê-los em programas de ação, a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização. O gerente não lida apenas com capital ou dinheiro, com máquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com pessoas. É através das pessoas que o gerente consegue a execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge é a liderança.

Comece pelo Começo (Liderança)

              

  Certa vez um homem perguntou a um sábio:
– Se o senhor fosse convidado para governar um país, qual seria sua primeira providência?
– Aprender o nome dos meus assessores – respondeu o sábio.
– Desculpe-me, mas não lhe parece bobagem preocupar-se com isso? Afinal, um presidente tem coisas bem mais importantes para pensar!
E o sábio respondeu:
– Um líder raramente receberá ajuda de quem não conhece. Se ele não entender a natureza, tampouco entenderá a vida. Da mesma maneira, se não conhece quem está ao seu lado, não terá parceiros. Sem parceiros, não conseguirá estabelecer planos. Sem planos, não terá direção, e sem direção, o país mergulha no escuro.
Em meus vários anos como líder, percebo que existem pelo menos três importantes atitudes para o estabelecimento de uma liderança eficaz. Elas representam apenas os primeiro passos da liderança, mas se estabelecidas, aumentarão consideravelmente as chances de sucesso do líder.

Em primeiro lugar, um bom líder sabe também ser um bom liderado, dessa maneira terá maior facilidade de se colocar no lugar de seus liderados, ter empatia por eles, e apoiá-los em suas demandas. Além disso, um líder que se comporta inadequadamente como liderado, deixa de ser exemplo para sua equipe, e naturalmente perde credibilidade.

O segundo ponto são o autoconhecimento e a autoliderança. Um líder que não se conhece e não lidera a si mesmo, terá muita dificuldade em conhecer e liderar os outros. A liderança é uma jornada que começa pelo lado de dentro. Por isso, é muito importante que o líder tenha momentos diários de reflexão, fazendo-se perguntas como:
 O que estou fazendo bem?
O que preciso melhorar?
 Quais têm sido meus pontos fortes e fracos?
O que preciso melhor?
Em que eu posso usar minha equipe para apoiar-me naquilo que não sou bom?
 Eu gostaria de ser liderado por mim?
Estou desenvolvendo as pessoas?
 Hoje eu fui um líder melhor que ontem?
E com base em suas respostas, estabelecer planos de ação em direção a uma melhoria contínua.

E em terceiro lugar, é preciso conhecer as pessoas, principalmente seus liderados. É natural que o líder tenha mais facilidade para aproximar-se de algumas pessoas, principalmente se elas são parecidas com ele, contudo, é preciso compreender que liderança é relacionamento, e que relacionamento pressupõe proximidade, portanto, apesar de não ser íntimo de todas as pessoas da equipe, como líder, é preciso estar próximo delas, porque só assim será possível estabelecer vínculos de confiança e parceria com elas. E aqui existe um segredo muito importante: as pessoas que mais exigirão de você, e consequentemente o ajudarão a desenvolver-se como líder e ser humano, são exatamente aquelas com quem você tem mais dificuldade de relacionamento.
Portanto, para tornar-se um líder melhor a cada dia, seja um bom liderado, conheça-se e lidere-se mais a cada dia, e seja próximo de seus liderados.

Em entrevista, Jim Collins fala das diferenças das empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam

Sua especialidade são pesquisas para identificar os diferenciais das melhores empresas, que se transformam em livros, que, por sua vez, viram best-sellers. Em 1997, publicou Feitas para Durar (ed. rocco); Quatro anos mais tarde, Empresas Feitas para Vencer – God to Great (ed. Campus/elsevier). Aqui fala de seu novo trabalho, lançado em maio de 2009 nos Estados Unidos, How the Mighty Fall (ed. HarperCollins), e adianta: no declínio de uma empresa, o padrão principal não é a complacência, mas extrapolar os limites.

Desde a publicação do livro Good to Great, qual foi o foco de seu trabalho?
Terminamos duas pesquisas. Na primeira buscávamos resposta para a seguinte pergunta: o que separa as empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam? O setor de transporte aéreo, por exemplo, atravessou grandes turbulências nas últimas décadas; entre outras coisas, foi desregulamentado e sofreu as consequências do atentado de 11 de setembro de 2001. Apesar dessas dificuldades, o preço da ação que mais subiu entre 1972 e 2002 foi de uma empresa aérea: Southwest Airlines. Nesse período, a Pacific Southwest, com as mesmas oportunidades, recursos, história e modelo de negócio, fracassou. Uma empresa deu um salto rumo à excelência e a outra não existe mais. O que as diferenciava? A pesquisa envolveu muitos aspectos, mas a conclusão mais importante se resume no seguinte: a grandeza não depende das circunstâncias, mas de escolha consciente e disciplina. A segunda pesquisa almejava descobrir como declinam as grandes organizações. Pegamos empresas do ranking Fortune 500 [500 maiores dos Estados Unidos] que tínhamos estudado anos atrás e que ruíram, como a Circuit City e a Fannie Mae, e outras, como a Motorola, que encabeçava a lista das mais visionárias na pesquisa de Feitas para Durar, mas ficou para trás em muitos aspectos. Queríamos explicar como ocorreu esse declínio. Fica claro que qualquer um pode cair; de fato, se a crise atual nos revela algo, é que nenhuma empresa está imune. Na realidade, todos deveríamos atuar como neuróticos paranoicos.

O que o sr. aprendeu sobre o declínio das grandes empresas?
Primeiro, que é um processo em etapas e costuma passar despercebido até a fase imediatamente anterior à queda. Ao mesmo tempo, aprendemos que é possível revertê-lo se for detectado antes da última etapa, que vem a ser a capitulação diante da irrelevância ou da morte. Logo publicaremos
um livro a respeito disso também; descobrimos como saber se o processo de declínio efetivamente começou. E estudamos muitas grandes empresas que caíram drasticamente em algum momento e se recuperaram: Xerox, IBM, Texas Instruments, Boeing, Merck e HP, entre outras. Em todos os casos,
houve um líder que rompeu o ciclo de desespero e usou o declínio como catalisador produtivo para recriar a oportunidade da grandeza. Como diz Dick Clark, CEO da Merck, “uma crise é algo terrível que não se pode desperdiçar”. A gente pensaria que as empresas caem porque se tornam complacentes, volumosas, preguiçosas, mas, ao analisar as evidências, comprovamos que a complacência não é a principal razão do declínio, ainda que algumas vezes esteja lá. Em um declínio, o padrão principal
é extrapolar os limites.

Como uma empresa percebe que está extrapolando os limites?
Há muitos indicadores, desde a gestão do risco até as áreas nas quais ela decide investir fora de sua competência central. Contudo, considero que o mais importante é a chamada “Lei de Packard”, em homenagem a David, um dos fundadores da HP: “Se você permitir que o crescimento supere a
capacidade de pôr as pessoas certas nos lugares-chave, cairá inexoravelmente”. Nossas pesquisas confirmam isso. Por exemplo, quando começamos o estudo sobre empresas que passam de boas a excelentes, esperávamos encontrar líderes que fixavam uma estratégia nova, tinham uma
visão inédita e motivavam as pessoas a transformar essa visão em realidade. Mas não foi isso que descobrimos. Deparamos com líderes que admitiam que não sabiam para onde ir. Em vez de aprender a dirigir o ônibus e depois enchê-lo de gente, primeiro colocaram as pessoas certas nos postos-chave, tiraram os indivíduos que não deveriam estar ali e, em último lugar, pensaram em como dirigi-lo. Nossas pesquisas provam que a prioridade é “quem”: o “quem” antes da estratégia, “quem” antes das táticas. Desse modo, se tivesse de escolher um indicador que me dissesse se estou no caminho certo ou na curva de declínio, é óbvio que analisaria o retorno sobre o investimento, a retenção dos clientes e o fluxo de caixa, mas o que mais estudaria seria o percentual de postos-chave ocupados pelas pessoas certas, se ele aumenta ou baixa. Esse indicador é ainda mais importante nas empresas que operam em ambientes turbulentos. Os tempos difíceis atuam como um amplificador, tanto dos pontos fortes como dos fracos. O que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise é o que foi feito antes da chegada da tormenta. Cada vez que a luz de alerta se acendeu na indústria da aviação comercial, a Southwest Airlines ganhou. Tirou vantagem dos maus momentos graças ao que havia feito nos bons. Durante as crises não teve de modificar sua estratégia.

As empresas com melhor desempenho em ambientes turbulentos foram mais capazes de prever mudanças?
Essa foi uma de nossas hipóteses. Antes de começar a pesquisa, pensávamos que as melhores empresas tinham previsto que rumo o mercado tomaria e haviam se colocado na dianteira. Não encontramos, porém, evidências de que tenha sido assim. De fato, uma de nossas conclusões é que não havia maneira de prever o que ocorreria. O que fizeram melhor que as outras foi preparar-se para o que não poderiam predizer. Como? Contratando pessoas capazes de adaptar-se ao que o mundo lhes apresentava. Descobrimos que não precisaram de um líder carismático que as salvasse.

Que tipo de liderança foi necessário?
Em nosso estudo de empresas boas que se converteram em excelentes, tínhamos descoberto que a qualidade primordial que distingue seus líderes é a humildade, como tendência a procurar o melhor para a empresa em vez de o melhor para si mesmos. Também detectamos disciplina para gerenciar
dados desalentadores, qualidade ainda mais determinante em empresas que operam em contextos turbulentos. Seus líderes enfrentam circunstâncias difíceis sem perder a esperança. Quase todos nós nascemos durante uma anomalia histórica –de 1945 a 2001, a combinação de grande estabilidade
e prosperidade. Duas superpotências mundiais criavam essa estabilidade. A prosperidade foi incrível e assistimos ao período de mercado com tendência à alta mais longo da história. A probabilidade de que ambos os fenômenos voltem a coincidir é remota.