terça-feira, 27 de dezembro de 2011

TEORIAS DA LIDERANÇA




Existem várias teorias de liderança e podem ser classificadas em quatro grupos: teorias de traços de personalidade (até aos anos 40), teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (até aos anos 60), teorias situacionais/contingências da liderança (desde os anos 50 até final da década de 70) e por último as teorias dos traços e do carisma (últimas décadas).

Teoria dos Estilos de Liderança

Na Teoria sobre os Estilos de Liderança a preocupação dominante nas várias teorias foi definir o comportamento do líder mais eficaz. A abordagem dos estilos refere-se não ao que o indivíduo é mas ao que ele faz, ou seja, o seu estilo de liderar. Aqui destacam-se as maneiras e estilos de comportamento adoptados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia, bem como a liderança centrada nos resultados da tarefa e a liderança centrada na preocupação com as pessoas.

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança Black e Mouton (1964), apresentam uma grelha de gestão, que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Nos quatro cantos e no centro da grelha os autores colocaram os principais estilos de liderança, de acordo com a orientação para a tarefa ou para o relacionamento. Segundo os autores, é muito importante que cada líder aprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho, contribuindo assim, para o seu desenvolvimento profissional, bem como para o desenvolvimento da organização.

Para Chiavenato (2003, p.124), "São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu comportamento de liderar".[1]

Teoria dos Traços e do Carisma

Nas últimas décadas os psicólogos organizacionais começam a interessar-se pela cultura organizacional e pela mudança cultural. De acordo com o trabalho de Shein (1989) os líderes têm de ter capacidades específicas como a paciência, persistência, contenção da ansiedade, garantir estabilidade e confiança emocional, etc. Da análise de Shein resultam dois importantes conceitos: a liderança transformacional e a liderança transaccional.

Liderança Transformacional

Bass (1985), foi um dos pioneiros nos estudos da liderança transformacional e transaccional, a considerar que a liderança tanto envolve comportamentos transformacionais como transaccionais. Alguns autores (Barling, Slater e Kelloway, 2000; Judge e Bono, 2000) destacaram exclusivamente o papel da liderança transformacional.

A Liderança Transformacional é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes mudanças das atitudes e comportamentos dos membros da organização e o comprometimento com a missão e os objectivos da organização.

Segundo Bass (1985), os líderes transformacionais têm "visão", prendem-se às suas convicções internas, têm vontade de encorajar e olhar os problemas de diferentes formas. Estes líderes são donos do seu próprio destino e têm talento para atravessar os tempos de adversidade com sucesso.

Bass (1995) descobriu que as três principais características de um líder transformacional são o carisma, reconhecimento e estímulo de cada seguidor como incentivo intelectual para que os seguidores examinem as situações de acordo com novas perspectivas.

O mesmo autor (BASS, 2000, p.297) sustenta que "as qualidades dos líderes transformacionais são afectadas pelas experiências de infância (pais zelosos e que estabelecem objectivos desafiantes). Afirma mesmo que causas hereditárias podem estar na sua origem."

Um líder Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização. Ele faz com que os seguidores se envolvam integralmente para que se atinjam os objectivos organizacionais.

Segundo Yukl (1999, p.46), "as teorias da liderança carismática e transformacional contribuem para o nosso entendimento da eficácia de liderança, mas a sua singularidade e contributo foram exagerados."

1.1.1 Liderança Transaccional

A Liderança Transaccional baseia-se na relação do líder e do liderado. O líder conduz e motiva toda a equipa na direcção dos objectivos estabelecidos.

Segundo Bass (1995), a liderança transaccional "envolve a atribuição de recompensas aos seguidores em troca da sua obediência. O líder reconhece as necessidades e desejos dos seus colaboradores, clarificando-lhes como podem satisfazê-las em troca da execução das tarefas e do desempenho."

Muitas situações de liderança são baseadas num entendimento entre o líder e os seus seguidores. Existe um contrato social implícito indicando que se concordar com o que o líder deseja fazer, o seguidor terá certos benefícios, tais como remuneração melhorada ou a não-demissão.

As transacções construtivas resultam em consequências positivas, tais como a obtenção de uma promoção. Essas promoções são vistas como mais eficazes e satisfatórias do que as transacções correctivas, que trazem consequências negativas, tais como um humilhação.

Este tipo de liderança, a par da liderança carismática, constitui o estilo de liderança mais apropriado para a mudança organizacional.

Não é a força da autoridade que os chefes possuem devido à sua posição privilegiada no organograma da organização que lhes proporciona eficácia para liderar as pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores que faz dele um verdadeiro líder.

ESTILOS DE LIDERANÇA



As organizações, as equipas e as situações variam no tempo e no espaço, os líderes também, daí que é bastante comum que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja directamente relacionado com o estilo de liderança adoptado.

White & Lippit (1939) fizeram os primeiros estudos para verificar o impacto causado pelas diferentes formas de liderar. Segundo eles existem essencialmente três estilos de liderança: liderança autoritária, liberal e democrática.

Liderança Autoritária

Em primeiro lugar aparece a liderança autoritária, "o líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo", é ele que fixa todas as directrizes e determina qual tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito como ele define. (CHIAVENATO, 2003)

Na liderança autoritária, autocrática ou directiva o líder foca-se apenas nas tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas. O líder toma as decisões individualmente e não considera a opinião da equipa, ordena e impõe a sua vontade. Este tipo de liderança provoca tensão e frustração no grupo. O líder tem uma postura essencialmente directiva e não dá espaço à criatividade dos liderados. A sua postura por vezes é paternalista e fica satisfeito por sentir que os outros dependem dele. É rápido na tomada de decisão e os seus objectivos são o lucro e os resultados. Por norma, neste tipo de liderança as consequências são nefastas, existe ausência de espontaneidade e de iniciativa e quando o líder abandona a organização as pessoas sentem-se completamente perdidas pois não estavam habituadas a tomar decisões e a terem iniciativa própria.

O trabalho só se realiza na presença do líder, pois na sua ausência o grupo é pouco produtivo e indisciplinado. O líder autoritário normalmente não delega tarefas, prefere ser ele a executá-las. A liderança autoritária apresenta elevados níveis de produção, mas com evidentes sinais de frustração e agressividade.

Liderança Liberal

A liderança liberal é totalmente inversa à autocrática, "há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder." (CHIAVENATO, 2003)

Na liderança laissez faire ou liberal não há imposição de regras, parte-se do princípio que o grupo atingiu a maturidade e não necessita do líder para o orientar e o supervisionar. Caracteriza-se pela total liberdade da equipa o líder não interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide é o próprio grupo. Este é considerado o pior estilo de liderança, uma vez que não há demarcação dos níveis hierárquicos instala-se a confusão, a desorganização, o desrespeito e a falta de um líder com poder e autoridade para resolver os conflitos.

Na liderança liberal o líder só participa na tomada de decisão quando é solicitado pelo grupo, os níveis de produtividade são insatisfatórios e existem fortes sinais de individualismo, insatisfação e desrespeito pelo líder.

Liderança Democrática

No que respeita à liderança democrática, participativa ou consultiva, este estilo está voltado para as pessoas e há participação de toda a equipa no processo de decisão. É o grupo que define as técnicas para atingir os objectivos, no entanto o líder tem a responsabilidade de alertar o grupo para as dificuldades existentes no alcance desses mesmos objectivos.

Segundo, Chiavenato (2003, p.125), "As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder".

O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões, existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão. Este estilo de liderança está orientado para as tarefas e para as pessoas. Os grupos submetidos à liderança democrática, apresentam elevados níveis de produtividade, quer em quantidade quer em qualidade. Existe ainda, um clima de satisfação, integração e comprometimento das pessoas para com a organização.

De acordo com Fachada (1998), "A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções."

O estilo de liderança a adoptar vai depender sobretudo da equipa a liderar e do seu tamanho. Deverá estar adaptada a cada pessoa, à equipa e à tarefa a realizar, só assim se conseguirá a máxima eficácia na persecução dos objectivos.

Os estilos de liderança prendem-se com o comportamento do líder em relação aos seus subordinados.

Tipos de liderança



Líder Gestionário
O líder gestionário está mais virado para a estabilidade financeira a longo prazo e orientado para os comportamentos de curto prazo e baixo custo. O seu relacionamento com as pessoas está intimamente ligado com os seus papéis no processo de decisão, mas raramente decide com base em valores. Não investe na inovação que pode mudar a organização pois falta-lhe visão, iniciativa e criatividade. Normalmente é reactivo e adopta atitudes passivas perante os objectivos, estes centram-se nas necessidades sentidas e não nos desejosos ou sonhos.

Líder Visionário



Já o líder visionário fomenta a mudança, a inovação e a criatividade. É proactivo, muda o modo de as pessoas pensarem acerca daquilo que é desejável e necessário. Está orientado para o desenvolvimento das pessoas e para o sucesso das organizações. Normalmente decide com base em valores e relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e empático. Enfatiza a viabilidade de empresa a longo prazo mas os seus sonhos podem ser destruidores da riqueza no curto prazo.

Líder Estratégico

O líderestratégico combina as duas orientações, ou seja, combina as qualidades dos gestores com as dos líderes. Acredita nas escolhas estratégicas que fazem a diferença na organização. Essas estratégias devem ter impacto imediato, sendo que as responsabilidades serão a longo prazo. Fomenta o comportamento ético e as decisões baseadas em valores. Tem elevadas expectativas acerca dos seus superiores, colaboradores e dele próprio.

Podemos então concluir que a liderança estratégica resulta da conciliação da liderança visionária e gestionária.

Alguns indivíduos terão mais aptidão para liderar e outros para gerir, enquanto outros conciliam as duas vertentes. No entanto, muitos líderes podem aprender a gerir e muitos gestores podem melhorar as suas capacidades de liderança.

Estabelecendo a correspondência com a tese de Zaleznik, Rowe (2001) " a liderança gestionária está para os gestores como a liderança visionária está para os líderes. Aocontrário de Zaleznik "considera ainda que os dois papéis são conciliáveis na figura do líder estratégico."

2 A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES

HARRIS (2001, p.394) "O Papel dos líderes é criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir-se com franqueza, tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel é o de (…) construir o espaço, remover obstáculos e permitir que os empregados façam o seu trabalho. Um dos objectivos primordiais dos líderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefício delas próprias e da empresa como um todo."

Nas organizações é crucial que os líderes sejam pessoas idóneas e sejam um exemplo para toda a equipa, pois sem um bom líder não haverá uma boa equipa. É fundamental que exista uma boa liderança por parte dos líderes, somente assim a equipa será coesa e trabalhará afincadamente para o alcance das metas organizacionais e dos objectivos conjuntos. Se o objectivo primordial de um líder é fazer com que os outros o sigam, então é imprescindível que dê bons exemplos e lhes mostre o caminho a seguir.

A liderança é um tópico fundamental nas relações de trabalho, os líderes têm de trabalhar no sentido de evitar conflitos laborais e proporcionar benefícios para todos.

Por vezes, as incompatibilidades pessoais e profissionais entre os líderes e os liderados, fazem com que surjam conflitos difíceis de gerir, contribuindo para o insucesso das pessoas e o fracasso das organizações, dificultando assim o alcance das metas traçadas.

Segundo Russo (2005) "a discussão se os líderes nascem líderes ou aprendem a sê-lo é longa. Contudo a resposta diz Russo é simples e directa: as duas afirmações são verdadeiras."

O líder deve ser capaz de criar um ambiente saudável, bem como interacção e dinâmica com toda a equipa de trabalho. É fundamental criar desafios e dar autonomia, para que em conjunto se implementem e tomem as melhores decisões.

Liderança, Gestão, Organizações, Gestor e Líder.



1 INTRODUÇÃO

As organizações têm evoluído, sobretudo em termos estruturais e tecnológicos. As mudanças e o conhecimento são os novos paradigmas e têm vindo a exigir uma nova postura nos estilos pessoais e organizacionais, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Neste contexto, a Liderança passa a ser a chave para o sucesso organizacional, decorrendo de uma nova cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital intelectual, pois são as pessoas que proporcionam as condições essenciais ao desenvolvimento das organizações.

Ao longo dos tempos, a liderança tem sido alvo de interesse por parte das organizações e dos gestores, estes começaram a perceber a importância que a mesma tem para o sucesso e o alcance dos objectivos traçados.

Os líderes devem procurar incrementar, um melhor relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipa, motivando os colaboradores e proporcionando um ambiente de trabalho saudável, seguro e propício ao progresso e desenvolvimento das suas capacidades e talentos.

A Liderança é um tema muito actual e de importância estratégica para as organizações, como tal, deve ser integrada na definição da estratégia organizacional. As organizações precisam das pessoas para atingirem os seus objectivos e alcançar a sua visão e missão de futuro, assim como as pessoas necessitam das organizações para atingirem as suas metas e realizações pessoais.

As pessoas têm sido uma preocupação constante da gestão das organizações, uma vez que uma boa gestão das mesmas se traduz no diferencial que alavanca os bons resultados. Para trabalhar o capital humano de modo a maximizar o seu desempenho, é necessário que os indivíduos se sintam motivados e satisfeitos com o seu líder e com a forma como que a Liderança vem sendo exercida.

Os líderes têm a missão de atingir os resultados pretendidos pela organização através das pessoas que lideram. Assim sendo, para que a gestão de pessoas seja eficaz, os líderes têm de ser os modelos sociais, dando o exemplo, estando sempre na linha da frente, mostrando como se faz, fazendo.

2 LIDERANÇA

A liderança é considerada como um processo dinâmico e que vem sofrendo alterações e adaptações aos vários níveis, daí a necessidade de trabalhar algumas das suas principais características que permitem obter o máximo de eficiência e eficácia.

Sejam quais forem as características pessoais e de personalidade do líder, estas afectam as relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas que executam nas organizações.

Definição do Conceito

As diversas definições de liderança não são unânimes e estão longe de gerar consenso entre os autores. Desta forma, tem sido muito difícil definir o que é ser líder e o que é a liderança, havendo inúmeras definições para este conceito.

Segundo Yukl (1998, p.5), "A liderança é um processo através do qual um membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objectivos e estratégias, a organização das actividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objectivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização."

A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há liderança.

3 LIDERANÇA VS GESTÃO

A liderança e a gestão são vocábulos que por vezes são vistos por muitos como sinónimos, no entanto existem diferenças bem notórias entre ambos, além disso um bom líder pode não ser um bom chefe e vice-versa.

De acordo com Rost & Smith (1992), "A liderança é uma influência de relacionamento, ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. A liderança é levada a cabo com líderes seguidores, enquanto a gestão é executada com gestores e subordinados."

Liderança

A liderança é um processo mais emocional, envolve o coração. Os líderes são dinâmicos, criativos, carismáticos e inspiradores, são visionários, assumem os riscos e sabem lidar com a mudança.

Os líderes são criativos e têm estilos mais imprevisíveis, são mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas. Os líderes actuam proactivamente formando ideias em vez de lhes reagirem.

Um bom líder não é aquele que se preocupa em sê-lo, mas aquele que dá o exemplo mostrando como as coisas devem ser feitas, que tem ética e se preocupa com as pessoas que o rodeiam, que envolve e motiva toda a equipa. Deve focar-se no desenvolvimento das pessoas com quem trabalha para que se tornem mais autónomas.

O líder tem a capacidade de gerir diferentes personalidades mobilizando-as para objectivos comuns. Liderar é saber comunicar e conquistar a admiração e o respeito dos outros, fazendo com que todo o grupo se identifique com o líder, o siga e execute as suas decisões.

Os líderes são inovadores e criativos, procuram agir sobre a situação em causa, as suas perspectivas e aspirações são a longo prazo, têm uma atitude proactiva, são emocionais e empáticos e atraem fortes sentimentos de identidade e diferenciação. As competências de liderança não podem ser ensinadas nem aprendidas são inatas ao ser humano, estas vão sendo moldadas pelas experiências e conhecimentos adquiridos.

Para Monford e tal. (2000, p.24), "Os líderes não nascem nem são feitos; de facto, o seu potencial inato é moldado pelas experiências que lhes permitem desenvolver as capacidades necessárias à resolução de problemas sociais significativas."

Gestão

A gestão tem uma abrangência muito maior do que a liderança, envolve tanto os aspectos comportamentais como os que estão directamente ligados à sua gestão, tais como: planeamento, controlo e regulamentos internos e externos. Os gestores são mais racionais, trabalham mais com a "cabeça" do que com o "coração".

Segundo Bennis & Nanus (1995), "gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar. Diferentemente, liderar consiste em exercer influência, guiar, orientar. Os gestores são pessoas que sabem o que devem fazer. Os líderes são as que sabem o que é necessário fazer."

Os gestores são conservadores e analíticos, reagem e adaptam-se aos factos ao invés de transformá-los. Tendem a adoptar atitudes impessoais, calculam as vantagens da competição, negoceiam e usam as recompensas e as punições como formas de coacção. Estes estão perfeitamente enquadrados na cultura organizacional e lutam pela optimização dos recursos de modo a alcançarem os resultados desejados.

Para que as organizações possam sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais competitivo têm de ter uma boa gestão. A gestão tem que ter a implementação da mudança através da visão do seu líder de forma a alcançar os resultados previamente definidos. Sem uma boa gestão as organizações não conseguirão atingir esses resultados e tornam-se pouco produtivas e competitivas.

Quer a gestão quer a liderança têm diferentes formas de gerir a sua equipa, através dos diferentes líderes. Esta hipótese é bem acolhida por Rowe (2001), através de um modelo triangular cujos vértices são a liderança gestionária, a liderança visionária e a liderança estratégica.

terça-feira, 13 de dezembro de 2011

Mais uma grande festa, Grendene Kids 2011



Domingo dia 11 de dezembro de 2011 a grendene proporcionau mais uma grande e animada festa para as crianças filhos dos colaboradores e responsáveis diretos pelo grande sucesso que é esta grande empresa, ver a alegria estampada no rosto de cada criança e algo muito bom, as brincadeira, os brinquedos a participação com entusiasmo nos trazem muitas alegrias e satisfação.
Parabéns Grendene por proporcionar momentos tão felizes para todos que fazem parde da FAMÍLIA GRENDENE.

quinta-feira, 1 de dezembro de 2011

O capital humano da economia verde

A reflexão sobre a transição para uma economia verde traz à tona a seguinte questão: quem é o profissional desse novo cenário?

Profissionais verdes
São Paulo - O relatório Rumo a uma Economia Verde, divulgado em fevereiro de 2011 pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), define economia verde como aquela que “resulta na melhoria das condições de vida e maior equidade social, e ao mesmo tempo reduz significativamente os riscos ambientais e a escassez ecológica”. Dito de outra forma, a economia verde é baixa em carbono, usa os recursos de forma eficiente e é socialmente inclusiva.
A economia – verdadeiramente – verde se constrói a partir do aprimoramento da concepção vigente sobre a relação entre a sociedade e a natureza. A lógica dominante é a de que o ambiente natural é um subsistema do econômico e cumpre a função de disponibilizar os recursos materiais, energéticos e bióticos necessários à produção e à absorção dos resíduos gerados.
É necessário um avanço nesse raciocínio. Trata-se de inverter a relação e assumir que a economia simplesmente não existe na ausência de um meio ambiente saudável e estável – ou seja, a primeira está inserida no segundo. Esse reposicionamento abre janelas importantes para que surjam as inovações necessárias à transição para a economia verde.
Não se trata de aperfeiçoar o modo como produzimos, consumimos e descartamos, tornando-os mais limpos, verdes ou ecofriendly, mas sim criar soluções concebidas a partir desse novo referencial entre o ambiente e a sociedade.
Para que a transição aconteça, determinadas condições serão necessárias. Entre elas alterações na regulamentação dos Estados, criação de políticas e incentivos, e mecanismos específicos de mercado, comércio e ajuda internacional.
Ainda segundo o relatório do Pnuma, um ponto marcante da economia verde é o potencial de criação de novos empregos, que no longo prazo podem superar os da economia “atual”.
Uma noção mais precisa do potencial de geração de empregos verdes pode ser verificada no relatório do Pnuma. O estudo mostra que, em setores como agricultura, construção, florestal e transporte, os cenários de geração de empregos da economia verde indicam um potencial maior que os da economia tradicional, no curto, médio e longo prazos.

Frase da Semana

 
Aquele que mais sabe, mais lastima o tempo perdido.
 
Dante Alighieri

5 pecados empresariais mortais


A recomendação é aprender com os erros, porque o futuro do seu negócio pode depender da capacidade de fazer isso


Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo "cinco pecados empresariais mortais*" que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía:
  1. Adoração de altas margens de lucros e preços excessivos;
  2. Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar;
  3. Determinar preços em função do custo;
  4. Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem;
  5. Alimentar problemas e ignorar oportunidades 
De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluíndo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006).

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O caso da Enron é um dos mais clássicos e
virou até filme/ Imagem: divulgação
       
Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes.
E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos".
Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa:
  • Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel)
  • Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone)
  • Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth)
Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:
  1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido
  2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial
  3. Uma correção ineficiente
  4. Descrença na seriedade crescente da situação
  5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema
  6. Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis"
  7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações.
Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas:
  • Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?
  • Nós veremos os sinais?
  • Vamos pará-lo a tempo?
  • Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a seqüência"?
  • Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? 
É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso.
Referências:
*DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993.

domingo, 20 de novembro de 2011

Como se cria um talento

Todos nós percebemos e sentimos na pele, todo dia, que há falta de talentos no mercado. E algumas empresas já estão se mobilizando há algum tempo para conter esse problema investindo em programas de retenção de talentos ou qualificando e motivando sua própria mão-de-obra.
Essa qualificação gera não só benefícios para a empresa, mas para o colaborador, que se sente valorizado e acredita que está se desenvolvendo. Já é amplamente sabido pelos profissionais de RH e líderes em geral que salário e benefícios têm um efeito efêmero na motivação e retenção de colaboradores e que programas de desenvolvimento e motivacionais são muito mais eficazes na retenção dos bons talentos.
No entanto, ainda há muito equívoco na formação desses programas, que muitas vezes esbarram na própria liderança da empresa. Aí vem um conceito que não se discute muito nas empresas: as pessoas não deixam as empresas, elas deixam pessoas, deixam líderes. Afinal, políticas são feitas e implementadas por pessoas. Mesmo boas políticas, quando mal executadas, proporcionam efeito contrário.
Para funcionar, um programa de retenção de talentos tem que ir ao encontro do que o colaborador quer como profissional e ser humano e, por isso, desenvolvimento e treinamento costuma ser um recurso importante para retenção.
Além disso, a meritocracia tem um papel fundamental na retenção dos bons profissionais, daqueles que fazem realmente a diferença. Nas equipes de vendas, por exemplo, o senso comum é que a maioria dos profissionais gosta de ser reconhecida pelo seu desempenho e sabe-se que a meritocracia adéqua-se muito bem a essa área específica. No entanto, as empresas continuam treinando suas equipes de vendas, que são as grandes geradoras de receita na companhia, apenas em produtos e programas motivacionais, em vez de oferecer recursos para efetivamente melhorar o desempenho de seu time e, com isso, favorecer de verdade a meritocracia.
Fala-se muito em ter bons talentos, mas pouco de como efetivamente se cria esse talento. Nesse cenário, vale a pena as empresas começarem a olhar para treinamentos de melhores práticas, que estruturam o modo como o colaborador trabalha de forma a ser mais produtivo, reconhecido e, consequentemente, mais fiel à empresa em que trabalha.
Portanto, o princípio de reter através de treinamento e desenvolvimento está certo e faz todo sentido, mas a forma como se executa nem sempre é adequada, principalmente para equipes de vendas. A Pesquisa Anual de Melhores Práticas Miller Heiman aponta que empresas que possuem a prática de ter o time gerencial fazendo coaching com sua equipe semanalmente obtêm resultados até 20% superiores de faturamento em relação a empresas que não adotam essa solução.
Treinamento de melhores práticas faz diferença, não só para a retenção do colaborador, mas para o resultado da empresa como um todo. Ainda é um recurso muito pouco usado no Brasil, mas que pode ser de grande colaboração para a implementação efetiva de uma política de meritocracia, de premiação e reconhecimento dos melhores profissionais da empresa e, com isso, colaborar de forma significativa para a retenção dos bons talentos, missão tão difícil no mercado atual.

terça-feira, 18 de outubro de 2011

7 competências que o mercado busca nos profissionais



Quais são as características que um profissional precisa ter, além, é claro, daquelas específicas de cada ramo de atuação?
As empresa  buscam nos profissionais  os sete talentos, Veja abaixo:
1. Autogerenciamento - É a capacidade de motivação, disciplina e auto-avaliação do indivíduo. Trata-se do profissional capaz de realizar projetos, buscar soluções e identificar formas de implementar as soluções.
2. Comunicação múltipla - Segundo Martínez, o mundo é uma aldeia global, por isso, a capacidade de se comunicar de modo realmente eficaz em inglês deve ser prioridade em determinadas áreas. "Há outras formas de comunicação que devem ser exploradas, como por exemplo, a informática, os blogs, a intranet, os processos e sistemas de informação e transmissão de dados."
3. Negociação - Reflita sobre sua capacidade de negociação e dê atenção especial às suas habilidades nesse campo. Apresente suas ideias de forma clara e convincente e argumente de forma positiva, franca e objetiva.
4. Adaptabilidade - "Mudança é uma das duas grandes certezas da vida", diz Martínez. Por isso o profissional do futuro deve procurar prevê-las e antecipar-se a elas.
5. Educação contínua - Novidades tecnológicas, descobertas, novos processos mais eficazes aparecem a cada momento. Por isso, é fundamental a busca continua por aprimoramento.
6. Domínio da tecnologia - Como já dizia Ayrton Senna, tecnologia faz diferença. Use e fomente a tecnologia de ponta sempre que possível ou quando houver necessidade. Para evoluir nesse quesito, decrete sua própria obsolescência e parta para patamares mais altos de tecnologia.
7. Foco nos resultados - São os resultados que interessam, mas lembre-se que a ética deve ser respeitada. Na busca pelos resultados, as pessoas também são avaliadas por suas ações. Vale refletir e analisar o que você busca e o que agregará valor em termos de custos/esforço.

quinta-feira, 13 de outubro de 2011

domingo, 4 de setembro de 2011

Frase da Semana
 
Nada supera o valor de um dia.
   
Gerencie sua Vida Usando o Tempo a seu Favor

terça-feira, 26 de julho de 2011

Líderes Críticos e Exigentes, como Estratégia:



                                             Líderes Críticos e Exigentes, como Estratégia:

Hoje, vamos falar do livro Paixão por Vencer. Gosto muito desse livro porque ele me entusiasma, me faz ver além e ter certeza de que as pessoas querem viver relações autênticas, legítimas. As pessoas querem e precisam de sinceridade. Mas, construir relações transparentes e francas exige muito de um líder.
Sabe aquela velha história de dizer que entendeu, que concorda, que vai fazer na hora da reunião ou do treinamento e depois... nada acontece. É o auto-engano. Conhecemos também uma pergunta tradicional, como estão as coisas?  Está tudo bem, tudo normal?
Devemos estar atentos ao significado do “tudo normal”, ele normalmente tem falta de aprofundamento, pois com a nossa dinâmica, como pode estar tudo normal?
Embora todo o livro tenha um conteúdo muito bom e apropriado, escolhi um tema para falar e aprofundar com vocês, pois está claro que aqui temos provavelmente o maior desafio. Vamos falar do capítulo 5, regra 6:
“Os líderes questionam e instigam, por meio de uma curiosidade constante que se aproxima do ceticismo, esforçando-se para que suas perguntas sejam respondidas com ação.”
Neste capítulo, temos diversos exemplos de aprofundamento e de uma análise mais apurada, onde podemos sempre ver e transformar a realidade.  Observem os exemplos da máquina de ressonância magnética e mais os exemplos da leitura e aprofundamento dos relatórios no final de semana. Nós estamos vivendo uma realidade de muitas mudanças, é possível que elas aconteçam em uma velocidade muito maior que a nossa capacidade de entendê-las e analisá-las. É claro que nem todas elas nos interessam, mas é certo que a grande maioria nos afetam e por isso temos que estar atentos. Mesmo antes em um cenário mais estático já era esperado dos líderes um comportamento muito mais crítico. Imaginemos hoje onde as mudanças nos atropelam.
É comum ouvirmos no dia-a-dia que as mudanças são tão rápidas que às vezes não conseguimos acompanhar. Até bem pouco tempo isso poderia ser interpretado como normal, mas hoje concluímos que acompanhamos as mudanças ou morreremos.
O mercado onde atuamos NUNCA nos trará uma notícia de que agora as coisas ficarão mais fáceis, o que deve acontecer é sempre o contrário, dando conta de que as dificuldades serão muito maiores. Portanto, para enfrentar desafios maiores, líderes muito mais críticos e preparados, pois uma coisa é navegar em mares calmos, outra coisa muito diferente é navegar em mares turbulentos e desconhecidos.

Vejam alguns questionamentos, que devemos refletir antes de aceitar respostas, de que “tudo esta normal”.
1)       Precisamos aumentar o padrão de qualidade, de tudo o que fazemos.
2)       Tudo muda todos os dias e as mudanças nem sempre são favoráveis.
3)       Precisamos de GENTE melhor, GENTE mais preparada.
4)       Precisamos interpretar o Mercado.
5)       A concorrência esta se mexendo a passos largos.
6)       Os comportamentos e escolhas dos consumidores mudaram.
7)       Precisamos entender o que passa na cabeça do Consumidor.
8)       E necessário entender os efeitos de todas as mídias sócias, não assistimos mais televisão.
9)       O nosso produto precisa ser fabricado com o menor custo existente.
10)    Temos que entregar muito mais rápido.
11)    Para decidir precisamos ter as informações necessárias.
12)    Não podemos abrir mão da inovação, ou da evolução.
13)    Tem muita gente querendo a mesma coisa que a gente.
14)    A China não é um ameaça e uma realidade.
15)    Não adianta esperar pelo cambio.
16)    O bolso do consumidor está sendo disputado por muita gente.

Poderíamos enumerar muitas outras variáveis, mas nos parece que estas já podem ajudar ao nosso entendimento, de por que precisamos “Exigir mais, ou Subir a Vara”. Nós precisamos entender que os níveis de exigência são cada vez maiores no mercado em que atuamos.
 É hora de todos compreendermos que não é A ou B que são os únicos a subir os níveis de exigência, todos devem pensar e agir na mesma direção.  Se todos nos formos altamente exigentes, analíticos no que fazemos, todas as pessoas passam a adotar esta postura também.  Onde um de nós formos complacente com qualquer questão este será o comportamento que o nosso time adotara.
Não dá mais para protelar ou não dá mais para aceitar que não sabíamos que não decidimos, e mais outros argumentos gerados pela falta de aprofundamento.  No nível em que atuamos precisamos, é necessário aprofundar os relatórios, devemos questionar como no exemplo da máquina de ressonância magnética. Vejam que neste caso tinha gente com conhecimento suficiente, más não com aprofundamento necessário.  Precisamos de equipes que aprofundem e de líderes que utilizem as informações para decidir corretamente.
Fazemos escolhas todos os dias: Quero fazer isso? Devo fazer isso? Posso fazer isso? Como encaro a realidade dos fatos? Posso aceitar os fatos como são apresentados ou não!
Eu aprendi que QUESTIONAR é uma das formas de fazer o outro refletir e aprender. Por isso, questiono e instigo as pessoas de tal forma que às vezes pode parecer que estou duvidando delas, mas, na verdade, quero conduzi-las até o máximo do seu saber, do seu potencial e acabo ajudando as pessoas a descobrir que sabem muito, que têm a solução ou que têm muito a aprender.
Os dois aspectos são sempre muito positivos. Isso me entusiasma!

quinta-feira, 21 de julho de 2011

Sustentabilidade, racionalidade e consumo: as faces do Poder

 Sustentabilidade, racionalidade e consumo: as faces do Poder

SUMÁRIO: Introdução; 1– O consumo desenfreado e a falta de racionalidade levantam a baila a dificuldade da sustentabilidade. Considerações Finais; Referências Bibliográficas.

RESUMO: Objetiva-se, verificar como o consumo desenfreado e a falta de racionalidade por parte do ser humano levantam fortes dificuldades na busca de uma sustentabilidade. Assim, percebe-se que a natureza passa por inúmeros desafios, a comercialização de seus recursos pelo homem, a falta de preservação da qualidade ambiental e dos seres mudos da natureza, enfim, o descaso e a falta de racionalidade humana, além da busca desenfreada do poder e a dificuldade de um crescimento sustentado.

PALAVRAS-CHAVE: relação de consumo; racionalidade; ser humano; sustentabilidade; equilíbrio;

ABSTRACT: It is aimed at, to verify as the wild consumption and the rationality lack on the part of the human being lifts strong difficulties in the search of a sustainability. Like this, it is noticed that the nature passes for countless challenges, the commercialization of their resources for the man, the lack of preservation of the environmental quality and of the mute beings of the nature, finally, the disregard and the lack of human rationality, besides the wild search of the power and the difficulty of a sustained growth.

KEY-WORDS: consumption relationship; rationality; human being; sustainability; balance;

INTRODUÇÃO

Verifica-se que, neste milênio, houve um crescente despertar de consciência ética em relação a diversos tipos de desafios levantados pelos avanços científicos e pelo progresso econômico, a humanidade começa a perceber que nem todas as descobertas científicas e nem todas as vantagens tecnológicas trazem somente benefícios para a sociedade.

Surgem diversas preocupações voltadas à ecologia, apontando os efeitos maléficos da ciência que não levam em consideração a preservação ambiental e conseqüentemente a preservação da humanidade.

Indo além, deve-se possuir cuidado, pois o crescimento científico e tecnológico, um progresso voltado ao consumo desordenado se funda numa relação antropocósmica, o que não significa a equalização de todos os seres, nem o respeito da natureza.

Nesse artigo, pretende-se examinar a idéia de como o consumo desordenado e a falta de consciência racional por parte do ser humano emergem fortes preocupações na busca de uma sustentabilidade.

Portanto, vê-se que a natureza passa por inúmeros desafios, a comercialização desordenada de seus recursos pela sociedade, a falta de preservação do meio ambiente, enfim, o descaso e a falta de racionalidade humana, além da busca desordenada do poder e a dificuldade ferrenha do crescimento sustentado.

1- O CONSUMO DESENFREADO E A FALTA DE RACIONALIDADE LEVANTAM A BAILA A DIFICULDADE DA SUSTENTABILIDADE.

A natureza passa por diversas dificuldades, a comercialização de seus recursos naturais pelo ser humano, a falta de preservação da qualidade ambiental e dos seres mudos da natureza, enfim o descaso e a falta de racionalidade humana, além da busca desenfreada do poder e a dificuldade de um crescimento sustentado.

Segundo o autor Edward Wilson,
A riqueza do mundo, se medida pelo produto interno bruto e pelo consumo per capitã, está aumentando. Entretanto, se calculada pelo estado da biosfera, está diminuindo. O estado da segunda economia, que poderia ser chamada de economia natural, em contraste com a primeira, a economia de mercado, pode ser medido pelo estado dos ecossistemas florestais, fluviais e marítimos. Extraído dos arquivos de dados do Banco Mundial e dos programas de Desenvolvimento e Ambiente das Nações Unidas, e condensado em um índice do Planeta Vivo, o resultado desta medida constitui uma importante alternativa para índices mais conhecidos, como o PIB e os índices das bolsas de valores. Entre 1970 e 1995, o índice, calculado pelo fundo Mundial pela Natureza, caiu 30%. No início da década de 1990, a taxa de queda havia aumentado para 3% ao ano. Tudo indica que a tendência irá se manter nos próximos anos.1 É importante a busca de uma visão mais realista no que se refere ao equilíbrio entre o crescimento do progresso e a humanidade, tornando-se de suma importância que se busque a conscientização e a tão desejada sobrevivência planetária.

Indo além, na ótica de Edward Wilson,
Hoje em dia, tornou-se necessária uma visão mais realista do progresso humano. Por toda parte, a superpopulação e o desenvolvimento desordenado estão destruindo os hábitats naturais e reduzindo a diversidade biológica. No mundo real, governado igualmente pela economia natural e pela economia de mercado, a humanidade está travando uma guerra feroz contra a natureza. Se continuar assim, obterá uma vitória de Pirro, na qual primeiro sofrerá a biosfera e depois a humanidade.2Destarte, neste contexto, percebe-se o quão necessário se faz à preservação da biodiversidade natural e, a busca de um crescimento sustentado, onde a economia de mercado cresça, mas de forma ordenada, menos cruel e antagônica.

Assim, este momento, se mostra um momento de crise, não somente de cunho ecológico, mas de valores – crescimento, consumo, racionalidade - onde coincide também com o paradoxo de se buscar esperança na continuidade das espécies.

O despertar de uma nova consciência faz-se necessário, a ruptura de antigos paradigmas, de antigas tautologias e paradoxos, buscando-se, desta forma, um consumo e um crescimento sustentado e ordenado.

Também, é de caráter urgente e necessário, que o homem se afaste desta visão antropocêntrica que o acompanha, arraigada em seu ser e, que busque novos valores tanto sob a ótica consumerista como sob a ótica do crescimento e da busca de progresso e de poder econômico.

Importante enfocar que o drama humano cresce a cada dia, com a ameaça da escassez da água no planeta, com ciclones, furacões, com a contaminação dos solos e lençóis freáticos, com a poluição industrial, enfim, com as diversas catástrofes naturais e as aceleradas pelo homem. Assim, neste contexto, busca-se uma nova ética de valores humanos, uma nova face para o poder e a busca de uma sustentabilidade para a relação de consumo humano com base na racionalidade.

Na visão de Carlos Gomes de Carvalho,
(...), fica mais que evidenciada a fragilidade dos valores humanos e dos princípios ambientais diante do Poder e dos interesses econômicos.
A sociedade civil terá que encontrar meios para criar uma blindagem mais resistente às argúcias e artimanhas do Poder Econômico que se transmudou na verdadeira razão de Estado, quando não o próprio Estado.
Porém, estes percalços, além de outros tipos inevitáveis de oposição, são que nos devem estimular a manter a consciência de que a ideologia de um Direito solidário e de Justiça para todos, que se encontra cristalizada no Direito Ambiental, só será realizável se buscarmos a mobilização das energias éticas do cidadão, numa participação que significará um ato vigoroso do comprometimento de sua consciência moral.3
Sob este ponto de vista, verifica-se o decréscimo do ser humano frente ao poder. O mesmo não se desvinculou do poder, não sabendo de que maneira lidar com o mesmo e, assim, cometendo grandes atrocidades em nome de um progresso e de uma relação de consumo baseada na satisfação pessoal sem a preocupação com o ente Natureza, ou seja, o homem age sem a verdadeira racionalidade buscando única e exclusivamente o poder.

Na opinião de Edgar Morin, “o conhecimento científico é certo, na medida em que se baseia em dados verificados e está apto a fornecer previsões concretas. O progresso das certezas científicas, entretanto, não caminha na direção de uma grande certeza”.4

E vai além, afirmando que a ciência não é somente a acumulação de verdades verdadeiras.5

Percebe-se que a humanidade fascina-se com o poder, o qual pode submeter todos à sua vontade, e pode possuir o poder sobre o conhecimento, que é um poder, capaz de ampliar o poder.

Destarte, é importante analisar que a natureza não deve ser observada somente sob o aspecto econômico e como um bem de consumo. A relação de consumo evoluiu no decorrer dos tempos, mas é importante que a mesma busca uma racionalidade para atingir a sustentabilidade, da qual, poderá haver futuras operações de consumos.

Na concepção de Enrique Leff,
O princípio de sustentabilidade surge no contexto da globalização como a marca de um limite e o sinal que reorienta o processo civilizatório da humanidade. A crise ambiental veio questionar a racionalidade e os paradigmas teóricos que impulsionaram e legitimaram o crescimento econômico, negando a natureza. A sustentabilidade ecológica aparece assim como um critério normativo para a reconstrução da ordem econômica, como uma condição para a sobrevivência humana e um suporte para chegar a um desenvolvimento duradouro, questionando as próprias bases da produção.6E vai além, mostrando que,A visão mecaniscista da razão cartesiana converteu-se no princípio constitutivo de uma teoria econômica que predominou sobre os paradigmas organicistas dos processos da vida, legitimando uma falsa idéia de progresso da civilização moderna. Desta forma, a racionalidade econômica baniu a natureza da esfera da produção, gerando processos de destruição ecológica e degradação ambiental. O conceito de sustentabilidade surge, portanto, do reconhecimento da função de suporte da natureza, condição e potencial do processo de produção.7Urge, perceber a verdadeira importância do equilíbrio entre o progresso, a relação de consumo com o meio ambiente, para a que as futuras gerações possam usufruir do mesmo, sendo que é um direito deles e um dever nosso de proporcionar um meio ambiente saudável.

Para Leff,
O discurso da sustentabilidade busca reconciliar os contrários da dialética do desenvolvimento: o meio ambiente e o crescimento econômico. Este mecanismo ideológico não significa apenas uma volta de parafuso a mais da racionalidade econômica, mas opera uma volta e um torcimento da razão; seu intuito não é internalizar as condições ecológicas da produção, mas proclamar o crescimento econômico como um processo sustentável, firmado nos mecanismos de livre mercado como meio eficaz de assegurar o equilíbrio ecológico e a igualdade social.8 Desta forma, percebe-se que o crescimento sustentado pressupõe que a economia em suas diversas faces busque um equilíbrio e uma estratégia para com o meio ambiente.

Para Leff, a globalização está gerando uma dívida incalculável para o ser humano e, salienta que,
A globalização econômica está gerando uma retotalização do mundo sob o valor unidimensional do mercado, superexplorando a natureza, homogenizando culturas, subjulgando saberes e degradando a qualidade de vida das maiorias. A racionalidade ambiental gera uma reorganização da produção baseada no potencial produtivo da natureza, no poder da ciência e da tecnologia modernas e nos processos de significação que definem identidades culturais e sentidos existenciais dos povos em diversas formas de relação entre os seres humanos e a natureza. A sinergia na articulação destes processos faz com que na racionalidade ambiental o todo seja mais do que os processos que a constituem, gerando um processo produtivo sustentável, aberto à diversidade cultural e à diversificação das formas de desenvolvimento.
Este é o grande desafio, o da dívida que se mantém agrilhoada ao desenvolvimento autodeterminado, democrático e sustentável dos povos da América Latina e do Terceiro Mundo. Um desafio que obriga a questionar os mecanismos de submissão que nos matem em dívida permanente, como apêndices dependentes da ordem mundial.
Os devedores desta dívida pedem para escapar desta armadilha, querem cortar o cordão umbilical da dependência e da opressão, querem desvincular-se da globalização. Pedem um mundo novo onde se possa saldar a dívida da unificação forçosa do desenvolvimento unidimensional e se abram os canais de um desenvolvimento diversificado. Pedem uma nova verdade, uma nova racionalidade para entender o mundo em sua complexidade, em sua diversidade. Estes são os desafios com os quais se defronta o projeto civilizatório da humanidade ao vislumbrar o próximo milênio.9
Verificamos que, de certa maneira, estamos em dívida com o planeta, necessita-se preservá-lo e buscar melhores formas através de uma verdadeira racionalidade para que possam chegar a sustentabilidade e a uma relação de consumo equilibrada, onde o poder não seja o fator regente da sociedade, mas sim, um fator secundário, ou seja, um fator de sobrevivência. Somente, dessa forma, poderemos chegar a sobrevivência planetária, através de uma conscientização e da quebra de diversos paradigmas tanto de cunho pessoal como coletivo.

Nesta idéia, nota-se que, o desenvolvimento sustentável surge como uma idéia inovadora que pretende promover o equilíbrio e o bem-estar do ser humano com a preservação da natureza. Tem-se que impor limites ao progresso econômico e a relação de consumo, os recursos naturais devem ser considerados na sua integralidade, pois são de extrema importância para a preservação humana e dos seres mudos da natureza.

Como salienta José Renato Nalini, só existe economia, porque a ecologia lhe dá suporte. A ecologia permite o desenvolvimento da economia. A exaustão da primeira reverterá em desaparecimento da segunda.10

É importante que se valorize e se preserve a natureza se abandonando o consumismo exacerbado e buscando um crescimento sustentado na sua plenitude.

Por fim, percebe-se que a natureza se levanta da opressão, mostrando ao ser humano sua inferioridade. A realidade é nítida numa sociedade voltada ao consumo, ao poder econômico, ao progresso.

O capitalismo, a globalização e a pós-modernidade trouxeram benefícios, mas também, um legado de destruição e uma seqüela de degradação ambiental muito grande no planeta.

É importante a necessidade de buscar novos paradigmas buscando uma racionalidade nas relações de consumo para que se possa chegar a uma sustentabilidade, onde o homem e a natureza andem lado a lado.

É importante que se resgate a dívida que se tem com o planeta para que possamos deixar um legado para as futuras gerações.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vive-se em uma era de fracassos de paradigmas e de desenvolvimento dominante, onde a busca de poder e da forte erradicação da relação de consumo faz com que a sociedade não perceba o mal que esta causando ao meio ambiente.

Nesta condição, a racionalidade econômica e a busca desenfreada de poder em suas diversas esferas, potencializam uma devastadora ameaça aos ecossistemas naturais. Assim, o tão almejado desenvolvimento econômico provoca destruições das condições fundamentais da sustentabilidade, ao passo que os estímulos dos bens de consumo e dos bens naturais provocam catástrofes.

O atual modelo econômico gera um processo de crescimento baseado num consumo desordenado e na estimulação da destruição das condições ecológicas de sobrevivência.

O consumo desenfreado e a falta de racionalidade por parte da humanidade levantam difíceis dificuldades na busca de uma sustentabilidade. Assim, verifica-se que a natureza passa por inúmeros desafios, a comercialização de seus recursos, a falta de preservação da qualidade ambiental, enfim o descaso e a falta de racionalidade humana, além da busca de poder e a dificuldade de um crescimento sustentado.

É preciso que se quebrem paradigmas tanto de cunho individual como coletivo, que a sociedade, o ser humano busque um crescimento sustentável baseado na solidariedade, na racionalidade e principalmente que entenda as diversas formas de poder.

Destarte, importante verificar que não é o crescimento, a tecnologia, o poder que prejudicam a busca da sustentabilidade, mas sim, as formas de como eles se criam e de como os mesmo são utilizados pelo homem.

Por fim, o despertar de uma nova consciência faz-se extremamente necessário, também é importante a ruptura de antigas tautologias e paradoxos, para a busca de um consumo e um crescimento sustentado e equilibrado.

É necessária a busca de uma visão voltada para a realidade, tanto no que se refere ao equilíbrio entre o crescimento do progresso como para a humanidade, tornando-se de vital importância a busca de uma conscientização e a tão sonhada sobrevivência planetária.

O ser humano deve ter arraigado em sua concepção que não é o único dono do planeta e, sim, que é parte da natureza e extremamente dependente das relações ecossistêmicas.