“Os vencedores fazem acontecer: os perdedores deixam acontecer”.
O vencedor sempre faz parte da resposta e o perdedor sempre faz parte do problema. O vencedor tem um plano, o perdedor tem uma desculpa.
O vencedor diz: “Deixe-me fazer isso por você”; o perdedor diz: “Isso não é minha função”. O vencedor vê uma resposta para cada problema e o perdedor vê um problema em cada resposta.
O vencedor diz: “Talvez seja difícil, mas não impossível” e o perdedor diz: “Talvez seja possível, mas é difícil demais”.
Quando o vencedor comete um erro, diz: “Eu me enganei”; quando o perdedor comete um erro, diz: “Não tive culpa”.
O vencedor estabelece compromissos e o perdedor só faz promessas. O vencedor diz: “Preciso fazer alguma coisa”; o perdedor diz: “Alguém precisa fazer alguma coisa”.
Os vencedores fazem parte da equipe e os perdedores estão à parte da equipe. Os vencedores veem o ganho, os perdedores, o gasto. Os vencedores enxergam as possibilidades e os perdedores problemas.
Os vencedores acreditam no ganha ganha e os perdedores acreditam que, para alguém ganhar, alguém tem de perder.
Os vencedores enxergam o futuro e os perdedores falam do passado. Os vencedores escolhem o que dizem e os perdedores dizem o que escolhem.
Os vencedores usam argumentos duros e palavras suaves… Os perdedores usam argumentos suaves e palavras duras.
Enfim, os vencedores mantém os seus valores e cedem em pequenas coisas e os perdedores mantém as pequenas coisas e sem seus valores.
quinta-feira, 30 de setembro de 2010
quinta-feira, 23 de setembro de 2010
Os segredos dos líderes inspiradores
Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias precisamos mudar a forma de pensar sobre como exercemos a Liderança.As competências que foram aplicáveis durante os últimos 50 anos já não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a motivação no trabalho, a lealdade, o comprometimento e... a liderança! A escassez de líderes competentes é um fato. No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes.
No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem mais próximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos que acaba incubando cenas de violência contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes. Vivemos uma crise de liderança. A atual crise internacional não é apenas relativa a escassez de crédito.
É também uma crise de escassez de líderes íntegros capazes de agir para solucionar problemas e não apenas jogar para a platéia. O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de "Líderes Inspiradores": · Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o "porto de chegada". Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam.
Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas. Esses líderes oferecem às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Acreditam que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que conheçam a Causa, o Porquê, a Razão de Ser do seu cotidiano. · Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder inspirador não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada.
Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros líderes. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na era do comando, os líderes eficazes são aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos que o cercam. · Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus.
O líder inspirador atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado "de dentro" numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também "fora", para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam o padrão de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negócio. O líder 360 graus consegue liderar também para "cima". Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas.
Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados incomuns que obterá de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Não fica acumulando pendências nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas.
O Líder Inspirador sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro. · Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a "cola" que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo.Constrói um código de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados.
O Líder Inspirador cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros.
Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos. E você,? Quais desses pontos você já pratica e não se constituem em segredo para você ? Quais os que você precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderança se de fato desejamos criar famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.
No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem mais próximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos que acaba incubando cenas de violência contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes. Vivemos uma crise de liderança. A atual crise internacional não é apenas relativa a escassez de crédito.
É também uma crise de escassez de líderes íntegros capazes de agir para solucionar problemas e não apenas jogar para a platéia. O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de "Líderes Inspiradores": · Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o "porto de chegada". Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam.
Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas. Esses líderes oferecem às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Acreditam que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que conheçam a Causa, o Porquê, a Razão de Ser do seu cotidiano. · Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder inspirador não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada.
Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros líderes. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na era do comando, os líderes eficazes são aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos que o cercam. · Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus.
O líder inspirador atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado "de dentro" numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também "fora", para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam o padrão de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negócio. O líder 360 graus consegue liderar também para "cima". Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas.
Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados incomuns que obterá de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Não fica acumulando pendências nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas.
O Líder Inspirador sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro. · Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a "cola" que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo.Constrói um código de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados.
O Líder Inspirador cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros.
Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos. E você,? Quais desses pontos você já pratica e não se constituem em segredo para você ? Quais os que você precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderança se de fato desejamos criar famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.
terça-feira, 21 de setembro de 2010
Líderes cada vez melhores
Entre as grandes caracteristicas dos grandes profissionais, uma se destaca: a LIDERANÇA. Os líderes são de fato, os responsáveis por unir os valores e os desejos dos funcionários à cultura e aos objetivos estratégicos da organização. Como dizem os especialistas, gestores que se dedicam a compreender o que é importante para cada integrante do seu time levam vantagenm em relação àqueles que preferem ser apenas chefes. Isso porque quando atuam bem, os líderes conseguem fazer com que todos entreguem resultados melhores e sintam individualmente reconhecidos oelo trabalho que realizam. O máximo do perfil de um líder é trabalhar todo dia para desenvolver gente melhor do que ele. O esforço consistente para atrair, formar e reter gente que tenha valores compatíveis com os da empresa é praticado, diariamente pelos gestores.
Não é fácil levar a liderança do discurso à prática. Mas os grandes líderes provam que é possível, ao reconhecer o que seus liderados, em seu ambiente particular, mais precisam para trabalhar melhor e produzir mais.
Não é fácil levar a liderança do discurso à prática. Mas os grandes líderes provam que é possível, ao reconhecer o que seus liderados, em seu ambiente particular, mais precisam para trabalhar melhor e produzir mais.
quinta-feira, 9 de setembro de 2010
Execução - Lerry Bossidy e Ram Charam
Várias empresas apresentam ótimas idéias, criam planos detalhados... mas não conseguem executá-los da forma esperada.
Muitos líderes acham que executar é a parte banal e concentram-se apenas na estratégia. Estratégia sem execução não vira realidade. O líder é único que pode imbutir a execução na estratégia, resolver os problemas e fazer as coisas acontecerem!
Os 7 Comportamentos Essenciais para o Líder:
1. Conheça o seu Pessoal e o seu Negócio. Relatórios não substituem a convivência. Também não é sobre gerenciar cada detalhe, inibindo a criatividade. É sobre estar envolvido com a realidade do dia-a-dia da empresa.
2. Insista no Realismo. As empresas estão cheias de gente que nega a realidade, ignorando erros e fraquezas. Para uma execução efetiva é necessário questionar, buscar a verdade, encarar a realidade da empresa e ajudar seu pessoal a superar as dificuldades que surgirem.
3. Estabeleça Metas e Prioridades Claras. Certifique-se que estão claras e entendidas por todos. Documente de maneira simples. Facilite o acesso. Esclareça as dúvidas. Poucas prioridades, 4 no máximo.
4. Faça acompanhamento, Conclua os planos. Planos que não são concluídos diminuem a motivação da equipe e fazem com que iniciativas futuras não sejam levadas a sério. Essa é umas das principais causas de uma péssima execução. O líder deve criar mecanismos de acompanhamento, como reuniões para verificar se todos estão conseguindo fazer o que deveriam estar fazendo e resolver os conflitos.
5. Recompense os que "fazem acontecer". Se você quer que as pessoas produzam um comportamento específico, você deve recompensá-las para isso. Nas empresas que não executam, muitas vezes as recompensas não possuem relação nenhuma com os resultados alcançados.
6. Amplie as Habilidades das Pessoas através da Orientação. Orientar é uma das tarefas mais importantes de um líder. O líder deve passar sua experiência para os outros líderes, expandindo assim a capacidade de toda organização.
7. Conheça a si mesmo e tenha firmeza emocional. Sem isso, não se consegue ser honesto consigo mesmo, com a realidade do negócio e com as outras pessoas.
Criando a Base para a Mudança Cultural
Para criar a mudança cultura é essencial explicar os resultados esperados, discutir a forma de obter esses resultados (com orientação do líder) e recompensar aqueles que produzirem os resultados.
1. Mudança no Comportamento através da Mudanças nas Recompensas
A relação entre recompensas e desempenho é a base da mudança. Se uma empresa recompensa e promove as pessoas pela execução, sua cultura mudará. Não se deve recompensar apenas os números/resultados, mas o comportamento desejado também. É preciso dar um feedback construtivo (orientar) os que não estão se comportando de acordo com a nova cultura, em último caso afastá-los para não contaminar a organização.
2. A importância do Diálogo
Não se pode ter uma cultura de execução sem um diálogo que traga a realidade à superfície. Isso só é possível através de um diálogo franco, aberto e sem formalidades. O pessoal da empresa deve participar dos diálogos com a cabeça aberta e espaço para falar e receber opiniões sinceras.
As pessoas certas nos lugares certos
As análises, as experiências e capacidades de algumas pessoas podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa. Essa é uma tarefa que nenhum líder deve delegar.
Não que o departamento de RH deva ser extinto, mas o líder deve se envolver pessoalmente no processo de seleção, avaliando os candidatos junto ao RH e fazer as perguntas corretas para obter as informações que precisa.
Para colocar as pessoas nas posições certas, o líder pode ter algumas dificuldades:
Falta de conhecimento. O líder se baseia somente em opiniões de terceiros ou não identifica corretamente as característica necessárias que o candidato deve ter para ter sucesso no novo cargo.
Falta de coragem. Mtas vezes as pessoas ocupam as posições erradas por falta de coragem do lider em efetuar as mudanças (por exemplo, demissões).
Conforto Psicológico: O líder se sente bem com uma pessoa no cargo (por ser fácil de lidar), mesmo que não seja a mais adequada.
Um ponto importante é saber se o candidato sabe "fazer acontecer", não só olhando o histórico de resultado mas procurando também saber "como" fez acontecer.
As principais características que devem ser procuradas em um talento são:
* Energizam as pessoas
* São determinados e não procrastinam decisões díficeis
* Conseguem as coisas através dos outros
* Acompanham tudo até que chegue ao fim.
Os Principais Processos da Execução (Pessoal, Estratégico e Operacional)
Processo de Pessoal
1. Ligar as Pessoas à Estratégia e às Operações: os líderes devem avaliar se possuem o tipo e a quantidade adequada de pessoas para executar a estratégia. Para isto deve ser avaliada a estratégia de curto (0-2 anos), médio (2-5 anos) e longo (+ de 5 anos) prazos.
2. Desenvolver o Grupo de Liderança: os objetivos de médio e longo prazos somente serão atingidos se a organização criar um grupo de líderes promissores que tenha capacidade de assumir gradualmente maiores responsabilidades. É importante também avaliar o risco que a saída de alguns profissionais representa para a empresa
3. Lidar com Aqueles que têm Mau Desempenho: É importante distinguir as pessoas que não se encaixaram bem na posição, aquelas que devem ser promovidas, as que devem ser orientadas e aquelas que devem ser afastadas.
4. Ligar o RH aos Resultados do Negócio: O RH deve estar integrado à estratégia e operações e apoiar os líderes no recrutamento.
Processo de Estratégia
Ao invés disso, deve ser um plano de ação que dê uma direção clara para as atividades da organização e sua criação deve envolver ativamente os líderes responsáveis por sua execução.
Um bom planejamento estratégico deve responder as seguintes questões:
1. Qual é a avaliação do ambiente externo? (política, sociedade, economia, demografia, tecnologia, concorrência)
2. Qual é o seu grau de entendimento sobre os clientes e os mercados existentes? Quem decide a compra e como se comporta?
3. Qual a melhor forma de fazer o negócio crescer de maneira rentável e quais são os obstáculos ao crescimento?
4. Quem são os concorrentes?
5. A empresa pode executar a estratégia?
6. Quais são os marcos mais importantes para executar o plano?
7. O curto e o longo prazo estão equilibrados?
8. Quais os principais problemas que a empresa poderá enfrentar?
9. Como o negócio gerará lucro numa base sustentável?
Processo de Operações
O processo de estratégia define aonde o negócio quer chegar, o processo de pessoal define quem vai fazer isso e o processo de operações diz qual é o caminho para atingir o objetivo.
É importante deixar claro novamente que não se trata de colocar números maiores do que no ano anterior, e sim de ter uma discussão franca sobre as possibilidades da organização. Todas as metas devem ser ambiciosas, mas realistas.
Líderes que "fizeram acontecer"
Jack Welch, Sam Walton e Herb Kelleher são exemplos de líderes que faziam acontecer. Sempre estavam intimamente ligados ao seu pessoal e às operações. Conheciam a realidade do negócio e conversavam sobre ela. Eles se informavam dos detalhes, ficavam entusiasmados com o que estava sendo feito e eram apaixonados por obter resultados. Esses líderes inspiravam pelo o exemplo.
Muitos líderes acham que executar é a parte banal e concentram-se apenas na estratégia. Estratégia sem execução não vira realidade. O líder é único que pode imbutir a execução na estratégia, resolver os problemas e fazer as coisas acontecerem!
Os 7 Comportamentos Essenciais para o Líder:
1. Conheça o seu Pessoal e o seu Negócio. Relatórios não substituem a convivência. Também não é sobre gerenciar cada detalhe, inibindo a criatividade. É sobre estar envolvido com a realidade do dia-a-dia da empresa.
2. Insista no Realismo. As empresas estão cheias de gente que nega a realidade, ignorando erros e fraquezas. Para uma execução efetiva é necessário questionar, buscar a verdade, encarar a realidade da empresa e ajudar seu pessoal a superar as dificuldades que surgirem.
3. Estabeleça Metas e Prioridades Claras. Certifique-se que estão claras e entendidas por todos. Documente de maneira simples. Facilite o acesso. Esclareça as dúvidas. Poucas prioridades, 4 no máximo.
4. Faça acompanhamento, Conclua os planos. Planos que não são concluídos diminuem a motivação da equipe e fazem com que iniciativas futuras não sejam levadas a sério. Essa é umas das principais causas de uma péssima execução. O líder deve criar mecanismos de acompanhamento, como reuniões para verificar se todos estão conseguindo fazer o que deveriam estar fazendo e resolver os conflitos.
5. Recompense os que "fazem acontecer". Se você quer que as pessoas produzam um comportamento específico, você deve recompensá-las para isso. Nas empresas que não executam, muitas vezes as recompensas não possuem relação nenhuma com os resultados alcançados.
6. Amplie as Habilidades das Pessoas através da Orientação. Orientar é uma das tarefas mais importantes de um líder. O líder deve passar sua experiência para os outros líderes, expandindo assim a capacidade de toda organização.
7. Conheça a si mesmo e tenha firmeza emocional. Sem isso, não se consegue ser honesto consigo mesmo, com a realidade do negócio e com as outras pessoas.
Criando a Base para a Mudança Cultural
Para criar a mudança cultura é essencial explicar os resultados esperados, discutir a forma de obter esses resultados (com orientação do líder) e recompensar aqueles que produzirem os resultados.
1. Mudança no Comportamento através da Mudanças nas Recompensas
A relação entre recompensas e desempenho é a base da mudança. Se uma empresa recompensa e promove as pessoas pela execução, sua cultura mudará. Não se deve recompensar apenas os números/resultados, mas o comportamento desejado também. É preciso dar um feedback construtivo (orientar) os que não estão se comportando de acordo com a nova cultura, em último caso afastá-los para não contaminar a organização.
2. A importância do Diálogo
Não se pode ter uma cultura de execução sem um diálogo que traga a realidade à superfície. Isso só é possível através de um diálogo franco, aberto e sem formalidades. O pessoal da empresa deve participar dos diálogos com a cabeça aberta e espaço para falar e receber opiniões sinceras.
As pessoas certas nos lugares certos
As análises, as experiências e capacidades de algumas pessoas podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa. Essa é uma tarefa que nenhum líder deve delegar.
Não que o departamento de RH deva ser extinto, mas o líder deve se envolver pessoalmente no processo de seleção, avaliando os candidatos junto ao RH e fazer as perguntas corretas para obter as informações que precisa.
Para colocar as pessoas nas posições certas, o líder pode ter algumas dificuldades:
Falta de conhecimento. O líder se baseia somente em opiniões de terceiros ou não identifica corretamente as característica necessárias que o candidato deve ter para ter sucesso no novo cargo.
Falta de coragem. Mtas vezes as pessoas ocupam as posições erradas por falta de coragem do lider em efetuar as mudanças (por exemplo, demissões).
Conforto Psicológico: O líder se sente bem com uma pessoa no cargo (por ser fácil de lidar), mesmo que não seja a mais adequada.
Um ponto importante é saber se o candidato sabe "fazer acontecer", não só olhando o histórico de resultado mas procurando também saber "como" fez acontecer.
As principais características que devem ser procuradas em um talento são:
* Energizam as pessoas
* São determinados e não procrastinam decisões díficeis
* Conseguem as coisas através dos outros
* Acompanham tudo até que chegue ao fim.
Os Principais Processos da Execução (Pessoal, Estratégico e Operacional)
Processo de Pessoal
1. Ligar as Pessoas à Estratégia e às Operações: os líderes devem avaliar se possuem o tipo e a quantidade adequada de pessoas para executar a estratégia. Para isto deve ser avaliada a estratégia de curto (0-2 anos), médio (2-5 anos) e longo (+ de 5 anos) prazos.
2. Desenvolver o Grupo de Liderança: os objetivos de médio e longo prazos somente serão atingidos se a organização criar um grupo de líderes promissores que tenha capacidade de assumir gradualmente maiores responsabilidades. É importante também avaliar o risco que a saída de alguns profissionais representa para a empresa
3. Lidar com Aqueles que têm Mau Desempenho: É importante distinguir as pessoas que não se encaixaram bem na posição, aquelas que devem ser promovidas, as que devem ser orientadas e aquelas que devem ser afastadas.
4. Ligar o RH aos Resultados do Negócio: O RH deve estar integrado à estratégia e operações e apoiar os líderes no recrutamento.
Processo de Estratégia
Ao invés disso, deve ser um plano de ação que dê uma direção clara para as atividades da organização e sua criação deve envolver ativamente os líderes responsáveis por sua execução.
Um bom planejamento estratégico deve responder as seguintes questões:
1. Qual é a avaliação do ambiente externo? (política, sociedade, economia, demografia, tecnologia, concorrência)
2. Qual é o seu grau de entendimento sobre os clientes e os mercados existentes? Quem decide a compra e como se comporta?
3. Qual a melhor forma de fazer o negócio crescer de maneira rentável e quais são os obstáculos ao crescimento?
4. Quem são os concorrentes?
5. A empresa pode executar a estratégia?
6. Quais são os marcos mais importantes para executar o plano?
7. O curto e o longo prazo estão equilibrados?
8. Quais os principais problemas que a empresa poderá enfrentar?
9. Como o negócio gerará lucro numa base sustentável?
Processo de Operações
O processo de estratégia define aonde o negócio quer chegar, o processo de pessoal define quem vai fazer isso e o processo de operações diz qual é o caminho para atingir o objetivo.
É importante deixar claro novamente que não se trata de colocar números maiores do que no ano anterior, e sim de ter uma discussão franca sobre as possibilidades da organização. Todas as metas devem ser ambiciosas, mas realistas.
Líderes que "fizeram acontecer"
Jack Welch, Sam Walton e Herb Kelleher são exemplos de líderes que faziam acontecer. Sempre estavam intimamente ligados ao seu pessoal e às operações. Conheciam a realidade do negócio e conversavam sobre ela. Eles se informavam dos detalhes, ficavam entusiasmados com o que estava sendo feito e eram apaixonados por obter resultados. Esses líderes inspiravam pelo o exemplo.
O Sucesso deixa pistas
“O sucesso não é um acidente… É o resultado de suas atitudes e de suas escolhas”.
Um homem estava ao volante de seu carro quando viu uma fazenda excepcionalmente bela. Parou o carro, desceu do veículo e ficou ali parado contemplando e apreciando a plantação.
O fazendeiro, que dirigia o trator, vendo-o se aproximou.
O homem disse: “Deus o abençoou com essa bela fazenda. Deve sentir-se grato por isto”
E o fazendeiro replicou: “É, Deus me abençoou mesmo com uma bela fazenda e sou muito grato a Ele, mas o senhor tinha de ver esta fazenda quando deus a tinha só para si”. E completou: “Deus ajuda, mas Ele espera que cada um faça a sua parte”.
Com esta história eu faço a reflexão de que é preciso concentrar-se naquilo que você quer, não naquilo que não quer. O sucesso não é um acidente. É o resultado de sua atitude e sua atitude é uma escolha. O sucesso é, portanto, uma questão de boas escolhas e não do simplesmente do acaso.
Muita gente é maluca porque espera pela sorte grande. Isso raramente traz o sucesso, é um em um milhão. Assim, os ser humano comum busca segurança enquanto o ser humano extraordinário busca oportunidades.
Faço aqui alguns questionamentos:
1 - Por que algumas pessoas têm sucessivas histórias de êxito enquanto outras têm histórias seguidas de fracassos ou ainda, estão sempre se preparando para alguma coisa que nunca acontece?
2 - Por que há pessoas que vivem superando obstáculos e alcançando objetivos mais altos enquanto outros estão sempre patinando e lutando para chegar a lugar nenhum?
Se a resposta a essas duas perguntas passar a fazer parte do seu modo como você aprende, ela revolucionará a sua vida.
O sucesso deixa pistas… O sucesso não é mistério. É resultado de aplicação de alguns conceitos básicos. Por outro lado, o fracasso é simplesmente e quase sempre o resultado da constante repetição de alguns erros.
Isso pode soar simplista, mas a maioria das verdades do mundo são mesmo muito simples.
O humorista americano Bill Cosby disse não conhecer a chave para o sucesso, mas garante que a chave para o fracasso é tentar agradar a todo mundo. São aqueles que ainda não aprenderam o real significado da palavra “não”. O sucesso não é um destino, é um caminho.
Pessoas bem-sucedidas competem consigo mesmas, batem seus próprios recordes e tornam-se cada vez melhores. Pessoas mal sucedidas geralmente estão culpando o mundo por seus fracassos.
Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!
Um homem estava ao volante de seu carro quando viu uma fazenda excepcionalmente bela. Parou o carro, desceu do veículo e ficou ali parado contemplando e apreciando a plantação.
O fazendeiro, que dirigia o trator, vendo-o se aproximou.
O homem disse: “Deus o abençoou com essa bela fazenda. Deve sentir-se grato por isto”
E o fazendeiro replicou: “É, Deus me abençoou mesmo com uma bela fazenda e sou muito grato a Ele, mas o senhor tinha de ver esta fazenda quando deus a tinha só para si”. E completou: “Deus ajuda, mas Ele espera que cada um faça a sua parte”.
Com esta história eu faço a reflexão de que é preciso concentrar-se naquilo que você quer, não naquilo que não quer. O sucesso não é um acidente. É o resultado de sua atitude e sua atitude é uma escolha. O sucesso é, portanto, uma questão de boas escolhas e não do simplesmente do acaso.
Muita gente é maluca porque espera pela sorte grande. Isso raramente traz o sucesso, é um em um milhão. Assim, os ser humano comum busca segurança enquanto o ser humano extraordinário busca oportunidades.
Faço aqui alguns questionamentos:
1 - Por que algumas pessoas têm sucessivas histórias de êxito enquanto outras têm histórias seguidas de fracassos ou ainda, estão sempre se preparando para alguma coisa que nunca acontece?
2 - Por que há pessoas que vivem superando obstáculos e alcançando objetivos mais altos enquanto outros estão sempre patinando e lutando para chegar a lugar nenhum?
Se a resposta a essas duas perguntas passar a fazer parte do seu modo como você aprende, ela revolucionará a sua vida.
O sucesso deixa pistas… O sucesso não é mistério. É resultado de aplicação de alguns conceitos básicos. Por outro lado, o fracasso é simplesmente e quase sempre o resultado da constante repetição de alguns erros.
Isso pode soar simplista, mas a maioria das verdades do mundo são mesmo muito simples.
O humorista americano Bill Cosby disse não conhecer a chave para o sucesso, mas garante que a chave para o fracasso é tentar agradar a todo mundo. São aqueles que ainda não aprenderam o real significado da palavra “não”. O sucesso não é um destino, é um caminho.
Pessoas bem-sucedidas competem consigo mesmas, batem seus próprios recordes e tornam-se cada vez melhores. Pessoas mal sucedidas geralmente estão culpando o mundo por seus fracassos.
Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!
quarta-feira, 8 de setembro de 2010
Formação de Líderes
Uma forte demanda das empresas no contexto competitivo mundial é o desenvolvimento de líderes que sejam capazes de conduzir suas equipes em direção dos objetivos organizacionais. Manter os liderados em constante aprendizado e criar um ambiente de trabalho motivador e desafiador são características dos líderes mais eficazes.
Liderança é, essencialmente, um conjunto de comportamentos capaz de inspirar a confiança dos liderados, despertar e catalisar o que há de melhor no perfil de cada liderado, inspirando-os a trabalhar em alinhamento.
Liderança sendo um COMPORTAMENTO, pode ser treinado e desenvolvido.
Liderança é, essencialmente, um conjunto de comportamentos capaz de inspirar a confiança dos liderados, despertar e catalisar o que há de melhor no perfil de cada liderado, inspirando-os a trabalhar em alinhamento.
Liderança sendo um COMPORTAMENTO, pode ser treinado e desenvolvido.
terça-feira, 7 de setembro de 2010
segunda-feira, 6 de setembro de 2010
Capital humano; o que é afinal de contas?
No post de hoje gostaria de discutir o que alguns teóricos contemporâneos querem dizer quando afirmam que o capital humano é um dos ativos mais valiosos no mercado hoje em dia.
Uma das concepções mais atualizadas em relação à gestão de pessoas — área da administração que trata da maneira como as organizações gerenciam seus funcionários — diz respeito à aplicação de um modelo participativo de administração, no qual os próprios colaboradores da empresa são chamados a contribuir para o processo criativo e de melhoria contínua em busca dos objetivos da organização. O que se entende por capital humano, neste contexto, é na verdade o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas detêm, e que usam em prol do bom funcionamento da organização.
É por isso que as empresas estão tão exigentes em relação ao perfil das pessoas que contratam como empregados ou prestadores de serviço. Porque compreendem que a partir de agora as pessoas serão o cerne de todo o movimento que as permitirá permanecer verdadeiramente competitivas.
E sabe de uma coisa, as organizações estão ávidas por encontrar estas pessoas, e principalmente por conquistá-las! Em outras palavras: VOCÊ é o capital humano!
Sempre se ouve falar agora, em revistas especializadas, que a maior dificuldade das empresas, além de encontrar gente capaz para compor seus quadros, é conseguir manter os melhores profissionais que já contrataram, porque estes são disputados à tapa pela concorrência, por serem (ainda) raros!
Talvez você não tenha percebido, mas existe uma grande novidade aí:
Ora, o modelo do capitalismo tradicional sempre valorizou o aporte de dinheiro (capital financeiro), como fonte propulsora do desenvolvimento capaz de levar as empresas a obter o sucesso. Quem tinha dinheiro fazia as coisas acontecerem. Agora, o que está acontecendo é que o dinheiro, embora continue necessário, não é mais a única, nem mesmo a principal fonte de vantagem competitiva das empresas mais ousadas. O capital financeiro já não é mais a grande mola que impulsiona o desenvolvimento, e sim o capital humano.
Com um milhão de reais, mas sem uma idéia boa, não se faz muita coisa no mundo de hoje. Agora, com uma idéia excelente e atitude empreendedora qualquer um pode encontrar investidores que estejam dispostos a colocar muito mais que isso em um negócio, ou ajudar sua empresa a fazer bons negócios. A questão decisiva agora, não é apenas “ter dinheiro para fazer”; e sim ter cérebro para descobrir “o que é para ser feito”.
E em um ambiente no qual o importante é ter idéias e fazer as coisas bem feitas o conhecimento torna-se muitíssimo mais valorizado que o dinheiro apenas. É isto que tem causado uma mudança enorme na maneira como as organizações buscam as pessoas, e principalmente na maneira como se relacionam com elas.
Porque é possível à empresa ser dona de prédios, carros, computadores e máquinas, mas ela não pode ser dona da cabeça das pessoas. E como não podem “possuir” os funcionários, resta às empresas cada vez mais agradar a eles, que constituem o seu maior patrimônio, seu capital mais imprescindível.
Isto simplesmente inverte a lógica tradicional do capitalismo, vira tudo ao avesso e abre um enorme leque de oportunidades para as pessoas que sejam mesmo capazes e ousem trabalhar nestes novos tempos. A mesa virou, e quem tem competência, muito mais do que quem tem dinheiro, está por cima.
O mundo agora é dos que sabem e fazem, não mais dos que têm! Ou seja, trabalho existe, e muito, mas ainda são poucos os que se adaptaram à nova maneira de exercê-lo. E você, já se adaptou?
Uma das concepções mais atualizadas em relação à gestão de pessoas — área da administração que trata da maneira como as organizações gerenciam seus funcionários — diz respeito à aplicação de um modelo participativo de administração, no qual os próprios colaboradores da empresa são chamados a contribuir para o processo criativo e de melhoria contínua em busca dos objetivos da organização. O que se entende por capital humano, neste contexto, é na verdade o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas detêm, e que usam em prol do bom funcionamento da organização.
É por isso que as empresas estão tão exigentes em relação ao perfil das pessoas que contratam como empregados ou prestadores de serviço. Porque compreendem que a partir de agora as pessoas serão o cerne de todo o movimento que as permitirá permanecer verdadeiramente competitivas.
E sabe de uma coisa, as organizações estão ávidas por encontrar estas pessoas, e principalmente por conquistá-las! Em outras palavras: VOCÊ é o capital humano!
Sempre se ouve falar agora, em revistas especializadas, que a maior dificuldade das empresas, além de encontrar gente capaz para compor seus quadros, é conseguir manter os melhores profissionais que já contrataram, porque estes são disputados à tapa pela concorrência, por serem (ainda) raros!
Talvez você não tenha percebido, mas existe uma grande novidade aí:
Ora, o modelo do capitalismo tradicional sempre valorizou o aporte de dinheiro (capital financeiro), como fonte propulsora do desenvolvimento capaz de levar as empresas a obter o sucesso. Quem tinha dinheiro fazia as coisas acontecerem. Agora, o que está acontecendo é que o dinheiro, embora continue necessário, não é mais a única, nem mesmo a principal fonte de vantagem competitiva das empresas mais ousadas. O capital financeiro já não é mais a grande mola que impulsiona o desenvolvimento, e sim o capital humano.
Com um milhão de reais, mas sem uma idéia boa, não se faz muita coisa no mundo de hoje. Agora, com uma idéia excelente e atitude empreendedora qualquer um pode encontrar investidores que estejam dispostos a colocar muito mais que isso em um negócio, ou ajudar sua empresa a fazer bons negócios. A questão decisiva agora, não é apenas “ter dinheiro para fazer”; e sim ter cérebro para descobrir “o que é para ser feito”.
E em um ambiente no qual o importante é ter idéias e fazer as coisas bem feitas o conhecimento torna-se muitíssimo mais valorizado que o dinheiro apenas. É isto que tem causado uma mudança enorme na maneira como as organizações buscam as pessoas, e principalmente na maneira como se relacionam com elas.
Porque é possível à empresa ser dona de prédios, carros, computadores e máquinas, mas ela não pode ser dona da cabeça das pessoas. E como não podem “possuir” os funcionários, resta às empresas cada vez mais agradar a eles, que constituem o seu maior patrimônio, seu capital mais imprescindível.
Isto simplesmente inverte a lógica tradicional do capitalismo, vira tudo ao avesso e abre um enorme leque de oportunidades para as pessoas que sejam mesmo capazes e ousem trabalhar nestes novos tempos. A mesa virou, e quem tem competência, muito mais do que quem tem dinheiro, está por cima.
O mundo agora é dos que sabem e fazem, não mais dos que têm! Ou seja, trabalho existe, e muito, mas ainda são poucos os que se adaptaram à nova maneira de exercê-lo. E você, já se adaptou?
Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?
Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo
Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.
Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.
Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?
Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um "outro" princípio de funcionamento.
Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.
William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.
Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que "apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.
Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?
Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:
1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?
2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?
Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.
Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.
Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?
Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um "outro" princípio de funcionamento.
Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.
William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.
Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que "apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.
Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?
Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:
1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?
2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?
quinta-feira, 2 de setembro de 2010
Personagens do mundo corporativo: O Zé Ruela
No mundo corporativo existem muitas figurinhas carimbadas, e talvez a mais comum delas seja o “Zé Ruela”.
Quem nunca ouviu falar assim: “aquele cara de vendas é um Zé Ruela!”, “… e daí vem um Zé Ruela e mata todo o processo…”, “o cara que foi contratado é um Zé Ruela”. Afinal de contas, quem é esse tal personagem tão comentado nas rodinhas de funcionários?
Homônimos a parte, geralmente o tal Zé Ruela é um indivíduo sem atitude, com baixa capacidade de resolução de problemas, avesso ao envolvimento com tarefas que exijam responsabilidade; descompromissado ao extremo, faz parte do coro dos descontentes e dificilmente adota uma postura proativa, preferindo deixar como está para ver como é que fica. Resumindo: é alguém ordinário, sem importância, que está ali só por estar e mais atrapalha do que ajuda.
Se o funcionamento de uma empresa pode ser comparado a um motor e se as pessoas forem as engrenagens, o Zé Ruela é a engrenagem na qual faltam dentes. Não dá para contar com ele, porque foge do trabalho tal como os vampiros do alho (se bem dizem que o alho retarda o envelhecimento, e histórias de vampiros são mofadas de tão velhinhas).
Ficar um pouco a mais na empresa depois do expediente? Nunca! O Zé Ruela é o primeiro a arranjar compromissos fajutos para não poder esticar o horário. Treinamentos no final de semana, mesmo que sejam esporádicos? Nem pensar! O Zé Ruela acha que ele é a única pessoa que tem “outras coisas para fazer” aos sábados e domingos; o restante do pessoal que se dane. Ajudar a organizar o ambiente de trabalho (sala/departamento)? De jeito nenhum, pois o Zé Ruela entende que ambiente de trabalho é apenas o seu “quadrado”, e vive como se estivesse em uma ilha, sem se preocupar com o que acontece na baia ao lado. Nunca critique um Zé Ruela, mesmo em uma conversa particular, tête-à-tête, pois ele é incapaz de enxergar os próprios erros e certamente vai sair comentando pelos corredores que está sendo perseguido, que a coisa é pessoal, e por aí vai.
Naquelas conversas atravessadas que geram bate-bocas e discussões, pode ter certeza de que tudo surgiu por causa de um Zé Ruela que não tinha o que fazer e resolveu ocupar-se com a vida alheia. Zé Ruela que é Zé Ruela gosta de ver o circo pegar fogo, e passa adiante informações não confirmadas (da temida RP – Rádio Peão) e fica atrás da moita só assistindo de camarote.
O Zé Ruela não costuma ser convidado para nada, e quando o é, sempre reclama de tudo: da comida, da bebida, dos prêmios, do horário. É impossível agradá-lo, mesmo fazendo o que ele quer e o que pede.
Ah, o chefe advertiu o Zé Ruela em virtude de alguma atitude imprópria ou falha em procedimentos? Com certeza ele vai se defender mais ou menos assim: “eu fiz porque aqui todo mundo faz”, ou talvez “a empresa devia se preocupar com que faz tal coisa e tal coisa”, ou ainda “é, mas o fulano fez isso, isso e isso, e ninguém falou nada para ele”. Costuma achar que é o bode expiatório da empresa sem, no entanto, explicar por qual motivo. Assim, figuras tão insignificantes conseguem tornar-se o centro das atenções de uma hora para outra, e não porque cresceram em eficácia, mas porque suas burradas ficaram ainda mais aparentes e destoaram significativamente dos demais colegas de trabalho.
O Zé Ruela sossegadamente tira o pão da boca de quem trabalha direito, e nem fica com remorso. Age como se só a sua barriga roncasse de fome, como se fosse o único que sente frio por falta de agasalho e pensa sinceramente que a empresa deve bancar seus caprichos porque, já que foi selecionado para trabalhar ali, provavelmente deve ser o melhor profissional do mercado, um verdadeiro achado. Os headhunters das grandes corporações estavam dormindo no ponto e nem leram o currículo do sujeito.Ainda bem!
Nas empresas onde existe de fato a cooperação e o trabalho em equipe, todos têm consciência das necessidades uns dos outros e dividem tarefas sem maiores problemas: não há incômodo em trocar o toner da impressora, ninguém fica estressado por ter que ir ao almoxarifado pegar um pacote de papéis para a impressora e tampouco se for para fazer café para a turma – ou simplesmente pegar a garrafa na copa. Em compensação, nos locais onde o “zérruelismo” é prática corrente, será praxe sortear quem fará cada coisa porque muitos querem usufruir, porém pouquíssimos têm boa vontade; quando o azarado do Zé Ruela é incumbido de alguma tarefa, fica de cara feia, sai chutando cadeiras e portas, faz tudo com má vontade (quando faz), reclama o tempo todo e ameaça superiores com pedidos de demissão, entre outras atitudes impensadas e imbecis.
E quando o infeliz perde o emprego, então? A culpa é da chefia, do RH, da diretoria, do sindicato, do Presidente da República, do Conselho de Segurança da ONU… menos dele, que sempre é o injustiçado da história. Coitadinho do Zé Ruela, esse bichinho tão inofensivo!
Mas por que o Zé Ruela ainda existe? Simples: é porque algumas características dele são culturais, estão arraigadas e surgem em seu processo de formação. Elas vêm das primeiras lições sobre cidadania e comportamento. O Zé Ruela é moldado ainda pequenino, quando ainda está “verde”. Você certamente já ouviu aquela frase “pau que nasce torto…”? Pois é, acredito que ninguém nasce torto, mas pode vir a crescer torto por causa do terreno em que foi plantado. Salvo algumas raríssimas exceções, pessoas sem berço – isto é, bom caráter, disciplina, ética, civilidade, respeito, hombridade e afins – gerarão uma crescente legião de Zés Ruelas que fatalmente ocuparão os mais variados postos de trabalho e as mais diversas ocupações. Se bem que falar em “ocupações” nesse caso é mera licença poética, já que o Zé Ruela é um desocupado contumaz, desconectado da realidade. Em outras palavras, é um peso morto.
O Zé Ruela tem necessidade de atenção e faz de tudo para consegui-la. Um exemplo: há alguns anos conheci um rapaz que fazia questão de dar prejuízo na execução de suas tarefas, somente para mostrar ao supervisor de produção que ele ainda estava por ali: era prevaricador, fanfarrão, arruaceiro e arrogante; um profissional experiente, porém sem nenhum escrúpulo. E sabem o que era pior nisso tudo? O cara conseguiu um cargo de liderança! Uma catástrofe, sem sombra de dúvida. Na época surgiu burburinho incessante: quem era mais Zé Ruela, o dito cujo ou quem o promoveu? Que motivos havia para beneficiar alguém com tais (des)qualificações?
Hoje meditando sobre os fatos da época, consigo visualizar uma única explicação: o Zé Ruela era bajulador e o Zé Ruela-mor (leia-se, o superior dele) padecia de um mal chamado “estrelismo”: ele gostava de ser paparicado e de saber que tinha alguém na empresa como fiel seguidor e “cão de guarda”.
Juntou-se ali a fome com a vontade de comer e deu no que deu. Muita gente boa, inconformada com o absurdo, simplesmente resolveu ir cantar em outra freguesia, abandonando aquele navio fantasma infestado de ratos. Perda para aquela empresa, que resolveu apostar em certas soluções organizacionais de (duvidoso) baixo custo operacional e simplesmente naufragou, sendo comprada por seu principal concorrente.
O Zé Ruela é um cancro corporativo, responsável por boa parte das dores de cabeças dos gestores. Como a tendência desse corpo estranho é alastrar-se e contaminar estruturas adjacentes, ele acaba arregimentando simpatizantes por onde passa; alguém que já não andava muito satisfeito com a própria situação e acaba se deixando influenciar por um Zé Ruela, torna-se tão ou até mais impertinente do que o original. Vive como o piolho: andando pela cabeça dos outros.
Se você percebeu que às vezes sente vontade de praticar quaisquer desses atos, tome cuidado! A “zérruelice” é uma doença grave que fatalmente vai custar seu emprego e também pode acabar com sua carreira e futuras aspirações profissionais/pessoais/sociais, já que ninguém vai querer mais um chupim barulhento para sustentar.
Quem nunca ouviu falar assim: “aquele cara de vendas é um Zé Ruela!”, “… e daí vem um Zé Ruela e mata todo o processo…”, “o cara que foi contratado é um Zé Ruela”. Afinal de contas, quem é esse tal personagem tão comentado nas rodinhas de funcionários?
Homônimos a parte, geralmente o tal Zé Ruela é um indivíduo sem atitude, com baixa capacidade de resolução de problemas, avesso ao envolvimento com tarefas que exijam responsabilidade; descompromissado ao extremo, faz parte do coro dos descontentes e dificilmente adota uma postura proativa, preferindo deixar como está para ver como é que fica. Resumindo: é alguém ordinário, sem importância, que está ali só por estar e mais atrapalha do que ajuda.
Se o funcionamento de uma empresa pode ser comparado a um motor e se as pessoas forem as engrenagens, o Zé Ruela é a engrenagem na qual faltam dentes. Não dá para contar com ele, porque foge do trabalho tal como os vampiros do alho (se bem dizem que o alho retarda o envelhecimento, e histórias de vampiros são mofadas de tão velhinhas).
Ficar um pouco a mais na empresa depois do expediente? Nunca! O Zé Ruela é o primeiro a arranjar compromissos fajutos para não poder esticar o horário. Treinamentos no final de semana, mesmo que sejam esporádicos? Nem pensar! O Zé Ruela acha que ele é a única pessoa que tem “outras coisas para fazer” aos sábados e domingos; o restante do pessoal que se dane. Ajudar a organizar o ambiente de trabalho (sala/departamento)? De jeito nenhum, pois o Zé Ruela entende que ambiente de trabalho é apenas o seu “quadrado”, e vive como se estivesse em uma ilha, sem se preocupar com o que acontece na baia ao lado. Nunca critique um Zé Ruela, mesmo em uma conversa particular, tête-à-tête, pois ele é incapaz de enxergar os próprios erros e certamente vai sair comentando pelos corredores que está sendo perseguido, que a coisa é pessoal, e por aí vai.
Naquelas conversas atravessadas que geram bate-bocas e discussões, pode ter certeza de que tudo surgiu por causa de um Zé Ruela que não tinha o que fazer e resolveu ocupar-se com a vida alheia. Zé Ruela que é Zé Ruela gosta de ver o circo pegar fogo, e passa adiante informações não confirmadas (da temida RP – Rádio Peão) e fica atrás da moita só assistindo de camarote.
O Zé Ruela não costuma ser convidado para nada, e quando o é, sempre reclama de tudo: da comida, da bebida, dos prêmios, do horário. É impossível agradá-lo, mesmo fazendo o que ele quer e o que pede.
Ah, o chefe advertiu o Zé Ruela em virtude de alguma atitude imprópria ou falha em procedimentos? Com certeza ele vai se defender mais ou menos assim: “eu fiz porque aqui todo mundo faz”, ou talvez “a empresa devia se preocupar com que faz tal coisa e tal coisa”, ou ainda “é, mas o fulano fez isso, isso e isso, e ninguém falou nada para ele”. Costuma achar que é o bode expiatório da empresa sem, no entanto, explicar por qual motivo. Assim, figuras tão insignificantes conseguem tornar-se o centro das atenções de uma hora para outra, e não porque cresceram em eficácia, mas porque suas burradas ficaram ainda mais aparentes e destoaram significativamente dos demais colegas de trabalho.
O Zé Ruela sossegadamente tira o pão da boca de quem trabalha direito, e nem fica com remorso. Age como se só a sua barriga roncasse de fome, como se fosse o único que sente frio por falta de agasalho e pensa sinceramente que a empresa deve bancar seus caprichos porque, já que foi selecionado para trabalhar ali, provavelmente deve ser o melhor profissional do mercado, um verdadeiro achado. Os headhunters das grandes corporações estavam dormindo no ponto e nem leram o currículo do sujeito.Ainda bem!
Nas empresas onde existe de fato a cooperação e o trabalho em equipe, todos têm consciência das necessidades uns dos outros e dividem tarefas sem maiores problemas: não há incômodo em trocar o toner da impressora, ninguém fica estressado por ter que ir ao almoxarifado pegar um pacote de papéis para a impressora e tampouco se for para fazer café para a turma – ou simplesmente pegar a garrafa na copa. Em compensação, nos locais onde o “zérruelismo” é prática corrente, será praxe sortear quem fará cada coisa porque muitos querem usufruir, porém pouquíssimos têm boa vontade; quando o azarado do Zé Ruela é incumbido de alguma tarefa, fica de cara feia, sai chutando cadeiras e portas, faz tudo com má vontade (quando faz), reclama o tempo todo e ameaça superiores com pedidos de demissão, entre outras atitudes impensadas e imbecis.
E quando o infeliz perde o emprego, então? A culpa é da chefia, do RH, da diretoria, do sindicato, do Presidente da República, do Conselho de Segurança da ONU… menos dele, que sempre é o injustiçado da história. Coitadinho do Zé Ruela, esse bichinho tão inofensivo!
Mas por que o Zé Ruela ainda existe? Simples: é porque algumas características dele são culturais, estão arraigadas e surgem em seu processo de formação. Elas vêm das primeiras lições sobre cidadania e comportamento. O Zé Ruela é moldado ainda pequenino, quando ainda está “verde”. Você certamente já ouviu aquela frase “pau que nasce torto…”? Pois é, acredito que ninguém nasce torto, mas pode vir a crescer torto por causa do terreno em que foi plantado. Salvo algumas raríssimas exceções, pessoas sem berço – isto é, bom caráter, disciplina, ética, civilidade, respeito, hombridade e afins – gerarão uma crescente legião de Zés Ruelas que fatalmente ocuparão os mais variados postos de trabalho e as mais diversas ocupações. Se bem que falar em “ocupações” nesse caso é mera licença poética, já que o Zé Ruela é um desocupado contumaz, desconectado da realidade. Em outras palavras, é um peso morto.
O Zé Ruela tem necessidade de atenção e faz de tudo para consegui-la. Um exemplo: há alguns anos conheci um rapaz que fazia questão de dar prejuízo na execução de suas tarefas, somente para mostrar ao supervisor de produção que ele ainda estava por ali: era prevaricador, fanfarrão, arruaceiro e arrogante; um profissional experiente, porém sem nenhum escrúpulo. E sabem o que era pior nisso tudo? O cara conseguiu um cargo de liderança! Uma catástrofe, sem sombra de dúvida. Na época surgiu burburinho incessante: quem era mais Zé Ruela, o dito cujo ou quem o promoveu? Que motivos havia para beneficiar alguém com tais (des)qualificações?
Hoje meditando sobre os fatos da época, consigo visualizar uma única explicação: o Zé Ruela era bajulador e o Zé Ruela-mor (leia-se, o superior dele) padecia de um mal chamado “estrelismo”: ele gostava de ser paparicado e de saber que tinha alguém na empresa como fiel seguidor e “cão de guarda”.
Juntou-se ali a fome com a vontade de comer e deu no que deu. Muita gente boa, inconformada com o absurdo, simplesmente resolveu ir cantar em outra freguesia, abandonando aquele navio fantasma infestado de ratos. Perda para aquela empresa, que resolveu apostar em certas soluções organizacionais de (duvidoso) baixo custo operacional e simplesmente naufragou, sendo comprada por seu principal concorrente.
O Zé Ruela é um cancro corporativo, responsável por boa parte das dores de cabeças dos gestores. Como a tendência desse corpo estranho é alastrar-se e contaminar estruturas adjacentes, ele acaba arregimentando simpatizantes por onde passa; alguém que já não andava muito satisfeito com a própria situação e acaba se deixando influenciar por um Zé Ruela, torna-se tão ou até mais impertinente do que o original. Vive como o piolho: andando pela cabeça dos outros.
Se você percebeu que às vezes sente vontade de praticar quaisquer desses atos, tome cuidado! A “zérruelice” é uma doença grave que fatalmente vai custar seu emprego e também pode acabar com sua carreira e futuras aspirações profissionais/pessoais/sociais, já que ninguém vai querer mais um chupim barulhento para sustentar.
O respeito tem que começar por nós mesmos
Não é incomum ouvirmos em nosso dia a dia o quanto somos vitimas de desrespeito.
Situações de falta de respeito ocorrem em vários ambientes e sob diferentes realidades.
Pois bem, não tenho a intenção de apresentar o meu entendimento em diferentes cenários, nem tenho competência para isso, me limitarei a uma pequena parcela do ambiente empresarial.
Quantas vezes, muitos funcionários são submetidos a certas situações, que podemos afirmar, são, até mesmo, constrangedoras.
Creio que são freqüentes… infelizmente.
Certa vez, ao conversar com uma amiga, ela, que era diretora de uma empresa, tinha sido informada que a partir da próxima semana sua diretoria seria incorporada a outra…
Ela continuaria com o mesmo salário e benefícios, no entanto seria, digamos, rebaixada, na hierarquia da empresa.
Não há dúvidas que a organização precisava fazer alterações… se tornar mais flexível, rápida e eficiente na tomada de decisões.
No entanto, o quanto é razoável propor isto a um colaborador? Um rebaixamento no nível hierárquico.
Não sei… realmente não sei.. o quanto, eventualmente, não seja mais verdadeiro, efetivamente, propor o desligamento do profissional a submetê-lo a este tipo de situação?
Sim, pode fazer parte do aprendizado de um profissional passar por determinadas situações como esta.
No entanto, vamos aos fatos… normalmente como esta história acaba?
Bem, com o descontentamento do funcionário e um futuro pedido de demissão.
…ou a demissão do mesmo… por não ter se adaptado as novas funções.
O quanto as organizações realmente fazem este tipo de análise?
O quanto é respeito ou desrespeito ao funcionário… ou simplesmente um ação necessária para tornar a empresa mais ágil?
Realmente não sei… mas tenho minhas crenças…
Creio que as organizações oferecem oportunidades… sim chances para que os colaboradores realmente se posicionem…
Estas alterações afetam o ego… e o ego das pessoas precisam ser respeitados.
Peço licença, para procurar o dicionário.
Ego, a parte mais superficial do indivíduo, a qual quando modificada, tem por funções a comprovação da realidade e a aceitação.
Será que as empresas buscam saber o quanto estas alterações afetam ou afetaram o ego das pessoas.
Bem, mas as empresas são as pessoas que nelas trabalharam.
Pois bem, então é possível perguntar: O quanto os funcionários que propõem estas mudanças estão realmente preocupados com seus colegas, que tiveram suas funções alteradas?
Ah… mas houve uma conversa antes…
Será que é o suficiente…
Bem, isto é algo muito pessoal.
Para muitos uma simples conversa pode ser o suficiente.
No entanto, uma coisa é fato… o respeito aos demais deve ser mantido…
… e nada melhor e mais adequado que nós mesmo tomemos conta disso.
Ë legítimo que respeitemos o nosso ego.
Pois só assim os demais irão respeitá-lo.
É mandatório que respeitemos a nossa carreira.
Pois só assim os demais irão respeitá-la.
O respeito começa em nós mesmos.
Se não nos respeitarmos… ninguém o fará.
E pode ter certeza… respeito é algo muito mais importante que a conta que precisamos pagar no final do mês.
Uma vez que respeito tem abrangência a longo prazo… é para a vida toda… e nos incomoda para sempre.
Agora precisamos ter apenas uma certeza:
Não somos dependentes de nosso emprego.
E sim de trabalho… e trabalho nós sempre podemos encontrar em algum lá…
E sempre, onde exista RESPEITO.
Situações de falta de respeito ocorrem em vários ambientes e sob diferentes realidades.
Pois bem, não tenho a intenção de apresentar o meu entendimento em diferentes cenários, nem tenho competência para isso, me limitarei a uma pequena parcela do ambiente empresarial.
Quantas vezes, muitos funcionários são submetidos a certas situações, que podemos afirmar, são, até mesmo, constrangedoras.
Creio que são freqüentes… infelizmente.
Certa vez, ao conversar com uma amiga, ela, que era diretora de uma empresa, tinha sido informada que a partir da próxima semana sua diretoria seria incorporada a outra…
Ela continuaria com o mesmo salário e benefícios, no entanto seria, digamos, rebaixada, na hierarquia da empresa.
Não há dúvidas que a organização precisava fazer alterações… se tornar mais flexível, rápida e eficiente na tomada de decisões.
No entanto, o quanto é razoável propor isto a um colaborador? Um rebaixamento no nível hierárquico.
Não sei… realmente não sei.. o quanto, eventualmente, não seja mais verdadeiro, efetivamente, propor o desligamento do profissional a submetê-lo a este tipo de situação?
Sim, pode fazer parte do aprendizado de um profissional passar por determinadas situações como esta.
No entanto, vamos aos fatos… normalmente como esta história acaba?
Bem, com o descontentamento do funcionário e um futuro pedido de demissão.
…ou a demissão do mesmo… por não ter se adaptado as novas funções.
O quanto as organizações realmente fazem este tipo de análise?
O quanto é respeito ou desrespeito ao funcionário… ou simplesmente um ação necessária para tornar a empresa mais ágil?
Realmente não sei… mas tenho minhas crenças…
Creio que as organizações oferecem oportunidades… sim chances para que os colaboradores realmente se posicionem…
Estas alterações afetam o ego… e o ego das pessoas precisam ser respeitados.
Peço licença, para procurar o dicionário.
Ego, a parte mais superficial do indivíduo, a qual quando modificada, tem por funções a comprovação da realidade e a aceitação.
Será que as empresas buscam saber o quanto estas alterações afetam ou afetaram o ego das pessoas.
Bem, mas as empresas são as pessoas que nelas trabalharam.
Pois bem, então é possível perguntar: O quanto os funcionários que propõem estas mudanças estão realmente preocupados com seus colegas, que tiveram suas funções alteradas?
Ah… mas houve uma conversa antes…
Será que é o suficiente…
Bem, isto é algo muito pessoal.
Para muitos uma simples conversa pode ser o suficiente.
No entanto, uma coisa é fato… o respeito aos demais deve ser mantido…
… e nada melhor e mais adequado que nós mesmo tomemos conta disso.
Ë legítimo que respeitemos o nosso ego.
Pois só assim os demais irão respeitá-lo.
É mandatório que respeitemos a nossa carreira.
Pois só assim os demais irão respeitá-la.
O respeito começa em nós mesmos.
Se não nos respeitarmos… ninguém o fará.
E pode ter certeza… respeito é algo muito mais importante que a conta que precisamos pagar no final do mês.
Uma vez que respeito tem abrangência a longo prazo… é para a vida toda… e nos incomoda para sempre.
Agora precisamos ter apenas uma certeza:
Não somos dependentes de nosso emprego.
E sim de trabalho… e trabalho nós sempre podemos encontrar em algum lá…
E sempre, onde exista RESPEITO.
Comunicação: ouvir, entender e falar
Pensamos que ouvimos, pensamos que entendemos, pensamos que falamos, mas será mesmo?
Quantas vezes estamos em uma reunião com várias pessoas, cada uma falando de um assunto, cada uma falando de um tema. Maria pergunta uma coisa, João responde de um jeito, Pedro responde de outro. José acha que entendeu – pela introdução – o que Carlos vai falar, nem espera ele terminar sua explicação e já diz que não concorda. Após 5 minutos que o assunto encerrou, alguém pergunta sobre o que foi discutido como se fosse a primeira vez que se tocasse no assunto.
Onde estavam suas mentes? O que cada um entendeu do que foi dito? Como vão conduzir o dia a dia se não entendem o que se passou ali entre todos?
A confusão não ocorre somente quando estamos em uma sala com várias pessoas. Também por exemplo, quando estamos frente a frente com alguém que está dando seus preciosos 5 minutos para nos atender, porém pensando na próxima reunião que deve comparecer, na pilha de e-mails para responder, nas novas atividades que o gestor acabou de definir. Quando efetivamente esta pessoa parou para pensar, para analisar, para ouvir? Como teremos decisões corretas com atenção deficitária?
O que está se passando na cabeça destas pessoas?
Nossa mente possui muitos vícios e truques, um deles é querer pular rapidamente para as conclusões para seguir para o passo seguinte. Outro hábito é deduzir com base naquilo que já lhe aconteceu o que vai acontecer a seguir. No fundo estamos todos achando que tudo é igual, que tudo é uma repetição do passado. Com certeza muita coisa é repetição e afinal a experiência nos ajuda a avançar, contudo ela é base para evoluir, não para estagnar.
Pensamos muito mais rápido do que o outro consegue falar e como usamos o tempo extra? Para entender aquilo que estamos ouvindo ou para elaborar as respostas àquilo que não concordamos, deixando de ouvir? Nosso pensar está ancorado nas nossas experiências, educação, família, religião, grupo social, sendo que cada pessoa possui suas próprias referências e se assumimos que são as mesmas dos outros é bem provável que tenhamos problemas de comunicação com o entendimento, com o significado.
O que vemos e ouvimos está mais relacionado com o que buscamos e prestamos atenção. Não vemos aquilo que não buscamos e não ouvimos aquilo que não prestamos atenção.
Vamos ver alguns pontos da teoria sobre percepção para nos ajudar a entender este processo. Conforme Paul Robbins “Percepção pode ser definida como um mecanismo pelo qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto o que alguém percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva e a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do individuo que o percebe“. As características pessoais que mais fortemente influenciam a percepção são: as motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas.
Sabe-se que instintivamente usamos muitos atalhos no processo de ouvir, ou seja, técnicas individuais para facilitar o trabalho de perceber e interpretar os outros. Entre elas encontramos:
* Percepção Seletiva: Qualquer característica que faça uma pessoa, objeto ou evento sobressair, porque é impossível assimilarmos tudo que vemos; captamos apenas certos estímulos. Como não podemos captar tudo que vemos, pegamos uns pedacinhos aqui, outros ali, porém estes pedacinhos são escolhidos de acordo com nossos interesses, formação, experiência e atitudes. Desta forma podemos tirar conclusões não garantidas de uma situação ambígua.
* Efeito de Halo: Impressão geral sobre um indivíduo com base em uma única característica, propagação de uma virtude ou defeito sobre o julgamento geral da pessoa.
* Efeito de Contraste: Não avaliamos uma pessoa isoladamente, estamos sempre fazendo comparações. Ex. fazer uma apresentação, depois de outra muito boa ou muito ruim, irá alterar a forma como a sua será vista. Se uma pessoa fala com entusiasmo tenderemos a olhar a informação dela com mais atenção do que outra pessoa falando mais serenamente.
* Projeção: Julgar os outros presumindo que eles são como nós. Tendência de atribuir as próprias características a outras pessoas. Neste caso tendemos a achar que as pessoas são mais homogêneas do que elas realmente são.
* Estereótipo: Julgar pessoas com base no grupo ao qual esta pessoa pertence. Expandir pré-conceitos (bons ou ruins) do grupo social, ético, cultural, comportamental, minorias…
Rafael Echeverria em sua teoria sobre o observador dentro do desenvolvimento da ontologia da palavra diz “não sabemos as coisas como as coisas são, somente sabemos como observamos ou como interpretamos. Vivemos num mundo interpretativo. Distintas emoções predispõem as pessoas a observar certos eventos e não outros, distintas competências fazem algumas pessoas observarem fatos que outros não são capazes de observar. O mundo que uma pessoa vê a sua frente é somente o mundo que observa e cada individuo é um observador diferente que observa mundos distintos. Não existe um só mundo, mas tantos quantos são os observadores. A forma como atuamos no mundo depende do observador particular que somos”.
A técnica de parafrasear, ou seja, após ouvirmos atentamente até o final o que foi dito, repetirmos com nossas palavras para confirmar a compreensão, ajuda a própria pessoa a perceber a multiplicidade de significados que podem ter suas palavras e realizar as correções necessárias.
Uma escuta efetiva significa ouvir o que o outro diz e o que ele não diz, observar seus gestos, tom de voz, expressão corporal, pausas, olhar. Significa perceber a coerência entre o que a boca fala e o que o corpo fala. Importante dar um tempo após o outro ter terminado de falar para que ele próprio ouça suas palavras. Quando estamos ouvindo precisamos cuidar para não ficarmos preparando a resposta e deixar de ouvir. Ouvir também com o coração e com a intuição, perceber as emoções que estão surgindo em si mesmo e saber separar o que é seu e o que é do outro.
Se tratarmos o ouvir e compreender, precisamos também cuidar do falar. Marshall B. Rosenberg ensina no seu livro “Comunicação Não Violenta”, que nossas palavras são reações repetitivas e automáticas e deveriam tornar-se respostas conscientes baseadas no que estamos percebendo, sentindo e desejando. Sua técnica ajuda a sair de uma postura de crítica para uma situação de necessidades.
O método ensinado por Marshall consiste em 4 passos: primeiramente observamos o que de fato está acontecendo em uma situação e que está afetando nosso bem estar ou trabalho; em seguida identificamos como nos sentimos ao observar aquela ação; o terceiro passo é reconhecer quais de nossas necessidades estão ligadas ao sentimentos que identificamos e o último componente do processo é efetuar um pedido específico e concreto. Desta forma estamos expressando e escutando as pessoas com mais consciência, nos conectando melhor uns aos outros, com mais respeito e empatia.
O que podemos levar deste conhecimento para a gestão de projetos?
Projetos sempre lidam com mudanças, as quais trazem inseguranças, conflitos, irritabilidade, resistências e a melhor forma de superar todos estes obstáculos são através de um ouvir ativo, a busca do significado das palavras e uma fala sem crítica ou julgamento.
O PMBOK (Corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos) detalha nas áreas de comunicação e recursos humanos processos específicos sobre planejamento e distribuição da informação, alinhamento de expectativas com stakeholders, formação de equipe, motivação e ressalta o papel de líder que o gerente de projeto deve exercer sobre a equipe do projeto, função essa que é muito mais critica numa organização matricial, com várias áreas envolvidas.
Para apoiar uma nova dinâmica de ouvir, entender e falar realize com a equipe uma reunião de “team building”, como propõe o processo de desenvolvimento da equipe de projeto na área de Recursos Humanos do PMBOK. Nesta reunião, além de motivá-los para a razão de ser do projeto, devem ser estabelecidas as regras de operar do grupo e nelas combinar o ouvir, o entender e o falar.
Faça um exercício com o grupo, em pares, peça que ouçam uma pessoa falar por 5 minutos, sem interrompê-la. Oriente-os a perceberem como se sentem, o que pensam e não dizem e vejam se algo muda no final. Inverta, para que vejam como é falar sem ser interrompido e ter um tempo para refletir depois. Este pequeno exercício ajuda a sensibilizar para ouvir, esperando até o final da fala do outro, prestando atenção nos pensamentos, julgamentos e criticas, verificando se estão fundamentados em fatos atuais ou conceitos passados e filtros.
Sempre é bom ressaltar que cada pessoa tem uma experiência que conduz para aquilo que é o seu certo, a experiência de outra pessoa leva para o que é o certo dela. Estimule a prática de falar de si, do que pensa, da sua experiência, não condicionando que ela é a única, lembrando que existem vários ângulos sobre um mesmo assunto. Acima de tudo, como diz Krishnamurti, lembrar sempre de falar o que é verdadeiro, amável e útil.
Quantas vezes estamos em uma reunião com várias pessoas, cada uma falando de um assunto, cada uma falando de um tema. Maria pergunta uma coisa, João responde de um jeito, Pedro responde de outro. José acha que entendeu – pela introdução – o que Carlos vai falar, nem espera ele terminar sua explicação e já diz que não concorda. Após 5 minutos que o assunto encerrou, alguém pergunta sobre o que foi discutido como se fosse a primeira vez que se tocasse no assunto.
Onde estavam suas mentes? O que cada um entendeu do que foi dito? Como vão conduzir o dia a dia se não entendem o que se passou ali entre todos?
A confusão não ocorre somente quando estamos em uma sala com várias pessoas. Também por exemplo, quando estamos frente a frente com alguém que está dando seus preciosos 5 minutos para nos atender, porém pensando na próxima reunião que deve comparecer, na pilha de e-mails para responder, nas novas atividades que o gestor acabou de definir. Quando efetivamente esta pessoa parou para pensar, para analisar, para ouvir? Como teremos decisões corretas com atenção deficitária?
O que está se passando na cabeça destas pessoas?
Nossa mente possui muitos vícios e truques, um deles é querer pular rapidamente para as conclusões para seguir para o passo seguinte. Outro hábito é deduzir com base naquilo que já lhe aconteceu o que vai acontecer a seguir. No fundo estamos todos achando que tudo é igual, que tudo é uma repetição do passado. Com certeza muita coisa é repetição e afinal a experiência nos ajuda a avançar, contudo ela é base para evoluir, não para estagnar.
Pensamos muito mais rápido do que o outro consegue falar e como usamos o tempo extra? Para entender aquilo que estamos ouvindo ou para elaborar as respostas àquilo que não concordamos, deixando de ouvir? Nosso pensar está ancorado nas nossas experiências, educação, família, religião, grupo social, sendo que cada pessoa possui suas próprias referências e se assumimos que são as mesmas dos outros é bem provável que tenhamos problemas de comunicação com o entendimento, com o significado.
O que vemos e ouvimos está mais relacionado com o que buscamos e prestamos atenção. Não vemos aquilo que não buscamos e não ouvimos aquilo que não prestamos atenção.
Vamos ver alguns pontos da teoria sobre percepção para nos ajudar a entender este processo. Conforme Paul Robbins “Percepção pode ser definida como um mecanismo pelo qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto o que alguém percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva e a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do individuo que o percebe“. As características pessoais que mais fortemente influenciam a percepção são: as motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas.
Sabe-se que instintivamente usamos muitos atalhos no processo de ouvir, ou seja, técnicas individuais para facilitar o trabalho de perceber e interpretar os outros. Entre elas encontramos:
* Percepção Seletiva: Qualquer característica que faça uma pessoa, objeto ou evento sobressair, porque é impossível assimilarmos tudo que vemos; captamos apenas certos estímulos. Como não podemos captar tudo que vemos, pegamos uns pedacinhos aqui, outros ali, porém estes pedacinhos são escolhidos de acordo com nossos interesses, formação, experiência e atitudes. Desta forma podemos tirar conclusões não garantidas de uma situação ambígua.
* Efeito de Halo: Impressão geral sobre um indivíduo com base em uma única característica, propagação de uma virtude ou defeito sobre o julgamento geral da pessoa.
* Efeito de Contraste: Não avaliamos uma pessoa isoladamente, estamos sempre fazendo comparações. Ex. fazer uma apresentação, depois de outra muito boa ou muito ruim, irá alterar a forma como a sua será vista. Se uma pessoa fala com entusiasmo tenderemos a olhar a informação dela com mais atenção do que outra pessoa falando mais serenamente.
* Projeção: Julgar os outros presumindo que eles são como nós. Tendência de atribuir as próprias características a outras pessoas. Neste caso tendemos a achar que as pessoas são mais homogêneas do que elas realmente são.
* Estereótipo: Julgar pessoas com base no grupo ao qual esta pessoa pertence. Expandir pré-conceitos (bons ou ruins) do grupo social, ético, cultural, comportamental, minorias…
Rafael Echeverria em sua teoria sobre o observador dentro do desenvolvimento da ontologia da palavra diz “não sabemos as coisas como as coisas são, somente sabemos como observamos ou como interpretamos. Vivemos num mundo interpretativo. Distintas emoções predispõem as pessoas a observar certos eventos e não outros, distintas competências fazem algumas pessoas observarem fatos que outros não são capazes de observar. O mundo que uma pessoa vê a sua frente é somente o mundo que observa e cada individuo é um observador diferente que observa mundos distintos. Não existe um só mundo, mas tantos quantos são os observadores. A forma como atuamos no mundo depende do observador particular que somos”.
A técnica de parafrasear, ou seja, após ouvirmos atentamente até o final o que foi dito, repetirmos com nossas palavras para confirmar a compreensão, ajuda a própria pessoa a perceber a multiplicidade de significados que podem ter suas palavras e realizar as correções necessárias.
Uma escuta efetiva significa ouvir o que o outro diz e o que ele não diz, observar seus gestos, tom de voz, expressão corporal, pausas, olhar. Significa perceber a coerência entre o que a boca fala e o que o corpo fala. Importante dar um tempo após o outro ter terminado de falar para que ele próprio ouça suas palavras. Quando estamos ouvindo precisamos cuidar para não ficarmos preparando a resposta e deixar de ouvir. Ouvir também com o coração e com a intuição, perceber as emoções que estão surgindo em si mesmo e saber separar o que é seu e o que é do outro.
Se tratarmos o ouvir e compreender, precisamos também cuidar do falar. Marshall B. Rosenberg ensina no seu livro “Comunicação Não Violenta”, que nossas palavras são reações repetitivas e automáticas e deveriam tornar-se respostas conscientes baseadas no que estamos percebendo, sentindo e desejando. Sua técnica ajuda a sair de uma postura de crítica para uma situação de necessidades.
O método ensinado por Marshall consiste em 4 passos: primeiramente observamos o que de fato está acontecendo em uma situação e que está afetando nosso bem estar ou trabalho; em seguida identificamos como nos sentimos ao observar aquela ação; o terceiro passo é reconhecer quais de nossas necessidades estão ligadas ao sentimentos que identificamos e o último componente do processo é efetuar um pedido específico e concreto. Desta forma estamos expressando e escutando as pessoas com mais consciência, nos conectando melhor uns aos outros, com mais respeito e empatia.
O que podemos levar deste conhecimento para a gestão de projetos?
Projetos sempre lidam com mudanças, as quais trazem inseguranças, conflitos, irritabilidade, resistências e a melhor forma de superar todos estes obstáculos são através de um ouvir ativo, a busca do significado das palavras e uma fala sem crítica ou julgamento.
O PMBOK (Corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos) detalha nas áreas de comunicação e recursos humanos processos específicos sobre planejamento e distribuição da informação, alinhamento de expectativas com stakeholders, formação de equipe, motivação e ressalta o papel de líder que o gerente de projeto deve exercer sobre a equipe do projeto, função essa que é muito mais critica numa organização matricial, com várias áreas envolvidas.
Para apoiar uma nova dinâmica de ouvir, entender e falar realize com a equipe uma reunião de “team building”, como propõe o processo de desenvolvimento da equipe de projeto na área de Recursos Humanos do PMBOK. Nesta reunião, além de motivá-los para a razão de ser do projeto, devem ser estabelecidas as regras de operar do grupo e nelas combinar o ouvir, o entender e o falar.
Faça um exercício com o grupo, em pares, peça que ouçam uma pessoa falar por 5 minutos, sem interrompê-la. Oriente-os a perceberem como se sentem, o que pensam e não dizem e vejam se algo muda no final. Inverta, para que vejam como é falar sem ser interrompido e ter um tempo para refletir depois. Este pequeno exercício ajuda a sensibilizar para ouvir, esperando até o final da fala do outro, prestando atenção nos pensamentos, julgamentos e criticas, verificando se estão fundamentados em fatos atuais ou conceitos passados e filtros.
Sempre é bom ressaltar que cada pessoa tem uma experiência que conduz para aquilo que é o seu certo, a experiência de outra pessoa leva para o que é o certo dela. Estimule a prática de falar de si, do que pensa, da sua experiência, não condicionando que ela é a única, lembrando que existem vários ângulos sobre um mesmo assunto. Acima de tudo, como diz Krishnamurti, lembrar sempre de falar o que é verdadeiro, amável e útil.
Liderar equipes de multiplas gerações
A atividade de liderar equipes, por si só, é uma das mais significativas e complexas no contexto do gerenciamento de projetos. Normalmente, no período de formação do grupo, ocorrem curtos circuitos que o verdadeiro líder deve estar atento para evitar que os desentendimentos se alastrem e prejudiquem o desenvolvimento do projeto.
Quando se tratam de projetos de engenharia, cujas equipes são formadas por elementos de múltiplas gerações, a situação é um pouco mais intrigante porque envolve valores inerentes a cada geração, conflitos de egos e conceitos sociológicos
Segundo o pesquisador Robert Samuelson, uma pesquisa Gallup, realizada em 1969, constatou que 74 % dos americanos acreditavam no conflito de gerações. Esta mesma pesquisa, realizada no ano passado, registrou o índice de 79 % para esta mesma crença dos americanos.
Da realização da primeira pesquisa até hoje, o mundo mudou, as comunicações se amiudaram, as culturas se modernizaram e os paradigmas raciais e sociais foram mitigados. Entretanto ficaram arraigados os conceitos de diferenciação entre os valores das diversas gerações, inclusive entre as novas gerações diferenciadas que surgiram neste período de quase quarenta anos.
Estudiosos de comportamento organizacional, baseados em pesquisas americanas, costumam dividir as gerações de trabalho em quatro grupos, relativizando-os com a idade e com mudanças significativas ocorridas na época em que entraram no mercado de trabalho. Estes mesmos grupos formam também os contingentes da engenharia nacional, variando um pouco na correlação de faixa etária e de valores no trabalho, em relação aos citados pelos especialistas americanos.
Assim, no primeiro grupo, estão os trabalhadores que cresceram influenciados pelo desenvolvimento nacional dos anos 50/60, quando plantaram a semente do progresso e levaram a marca da engenharia no processo de interiorização do Brasil. Carregam uma elevada gama de conhecimentos adquiridos ao longo de mais de meio século de trabalho. São respeitados e respeitosamente carregam o título de doutor antes do nome. Acreditam no trabalho duro, no status quo, no conservadorismo e no simbolismo da autoridade. Devotam uma lealdade impar aos seus patrões, ou à organização, quando empregados.
O segundo grande grupo, denominado pelos americanos de baby boomers, pode ser correlacionado, aqui no Brasil, com os veteranos que começaram a encarar o batente entre os anos 65 e 85, no período da ditadura e do correspondente desenvolvimento nacional daquela época. Amavam os Beatles e os Rolling Stones, e têm adoração pela MPB e pelos movimentos pelos direitos civis. Com aversão à ditadura, sofreram na pele os efeitos da inflação desmesurada e da recessão econômica. Têm uma parcela do liberalismo hippie, do amor livre e, sobretudo têm desconfianças do autoritarismo, ou autoridade excessiva no ambiente de trabalho. Valorizam muito a realização pessoal e o sucesso material, enxergando as empresas, que os contratam, como meio de realização das suas carreiras profissionais e do reconhecimento social.
A terceira geração, conhecida como Geração X, é formada por engenheiros com idade entre 25 a 40 anos de idade que entraram no mercado de trabalho entre os anos de 85 a 2000. Esta gênese teve a formação estruturada na globalização e na carreira profissional do pai e da mãe, que muitas vezes assumiu o papel de pai, devido ao divórcio. São obcecados pela música eletrônica, pelos computadores e por novos hardwares. Têm um estilo de vida equilibrado e uma lealdade aos relacionamentos e à família. Sabem trabalhar em equipe, apesar da rejeição a normas e paradigmas. Vêem o dinheiro como um indicador de qualidade de seu desempenho profissional e muitas vezes trocam aumentos de salários, segurança e promoções por uma vida menos estressante e com mais tempo para o laser e companhia da família. Especialistas, baseados em pesquisas americanas, registram que a Geração X valoriza a amizade verdadeira, a felicidade e o prazer. Na engenharia nacional, este grupamento é representado pelos engenheiros médios que continuaram a exercer a profissão mesmo durante a recessão econômica dos anos 80/90 que sufocou o desenvolvimento nacional e consequentemente a engenharia.
A quarta geração, com menos de 25 anos de idade, entrou no mercado de trabalho a partir dos anos 2000, e é conhecida como Geração Y ou da tecnologia. Alguns membros, ainda estagiários, custeiam seus estudos com a remuneração recebida, complementada pela ajuda dos familiares. Apresentam uma autoconfiança desafiadora, procuram sucesso financeiro e apresentam uma certa independência pessoal, apesar de se adaptarem bem ao trabalho em equipes. Pesquisas americanas (Pew Reserch Center) registram que esta geração considera o casamento como uma instituição importante, tem uma crença em Deus generalizada e que apenas 5 % se opõem a relacionamentos inter-raciais. Acredito que, aqui no Brasil, resultados de pesquisas não seriam muito diferentes.
Convém ressaltar que os limites etários das gerações não são bem estanques e as características particulares variam também em função de diferença individuais como renda, religião, educação e origem geográfica, que num país continental como o Brasil apresenta determinadas peculiaridades.
A complexidade do relacionamento numa equipe de projeto entre grupos de faixas etárias, onde é latente o conflito de gerações, é um desafio para a liderança. Como gerir, de maneira equânime e sem privilégios, procurando extrair de cada elemento da equipe a competência requerida para o desenvolvimento do projeto?
Não existe segredo, não existe fórmula mágica, não existe procedimento pré determinado ou especificado para a situação. A competência do gerente do projeto está no entendimento do comportamento de cada elemento de cada grupo etário. Na descoberta e no entendimento dos valores comportamentais de cada elemento do grupo em relação à empresa, ao projeto, ao líder, aos colegas e aos subalternos, aplicando ferramentas de comunicação, de pesquisas de clima e agindo ora como mentor, ora como orientador, ora como conselheiro, ora como amigo e finalmente como um verdadeiro líder, identificando os ideais e valores de cada grupo etário e alinhando-os de forma a conduzir seus liderados ao sucesso do projeto.
Quando se tratam de projetos de engenharia, cujas equipes são formadas por elementos de múltiplas gerações, a situação é um pouco mais intrigante porque envolve valores inerentes a cada geração, conflitos de egos e conceitos sociológicos
Segundo o pesquisador Robert Samuelson, uma pesquisa Gallup, realizada em 1969, constatou que 74 % dos americanos acreditavam no conflito de gerações. Esta mesma pesquisa, realizada no ano passado, registrou o índice de 79 % para esta mesma crença dos americanos.
Da realização da primeira pesquisa até hoje, o mundo mudou, as comunicações se amiudaram, as culturas se modernizaram e os paradigmas raciais e sociais foram mitigados. Entretanto ficaram arraigados os conceitos de diferenciação entre os valores das diversas gerações, inclusive entre as novas gerações diferenciadas que surgiram neste período de quase quarenta anos.
Estudiosos de comportamento organizacional, baseados em pesquisas americanas, costumam dividir as gerações de trabalho em quatro grupos, relativizando-os com a idade e com mudanças significativas ocorridas na época em que entraram no mercado de trabalho. Estes mesmos grupos formam também os contingentes da engenharia nacional, variando um pouco na correlação de faixa etária e de valores no trabalho, em relação aos citados pelos especialistas americanos.
Assim, no primeiro grupo, estão os trabalhadores que cresceram influenciados pelo desenvolvimento nacional dos anos 50/60, quando plantaram a semente do progresso e levaram a marca da engenharia no processo de interiorização do Brasil. Carregam uma elevada gama de conhecimentos adquiridos ao longo de mais de meio século de trabalho. São respeitados e respeitosamente carregam o título de doutor antes do nome. Acreditam no trabalho duro, no status quo, no conservadorismo e no simbolismo da autoridade. Devotam uma lealdade impar aos seus patrões, ou à organização, quando empregados.
O segundo grande grupo, denominado pelos americanos de baby boomers, pode ser correlacionado, aqui no Brasil, com os veteranos que começaram a encarar o batente entre os anos 65 e 85, no período da ditadura e do correspondente desenvolvimento nacional daquela época. Amavam os Beatles e os Rolling Stones, e têm adoração pela MPB e pelos movimentos pelos direitos civis. Com aversão à ditadura, sofreram na pele os efeitos da inflação desmesurada e da recessão econômica. Têm uma parcela do liberalismo hippie, do amor livre e, sobretudo têm desconfianças do autoritarismo, ou autoridade excessiva no ambiente de trabalho. Valorizam muito a realização pessoal e o sucesso material, enxergando as empresas, que os contratam, como meio de realização das suas carreiras profissionais e do reconhecimento social.
A terceira geração, conhecida como Geração X, é formada por engenheiros com idade entre 25 a 40 anos de idade que entraram no mercado de trabalho entre os anos de 85 a 2000. Esta gênese teve a formação estruturada na globalização e na carreira profissional do pai e da mãe, que muitas vezes assumiu o papel de pai, devido ao divórcio. São obcecados pela música eletrônica, pelos computadores e por novos hardwares. Têm um estilo de vida equilibrado e uma lealdade aos relacionamentos e à família. Sabem trabalhar em equipe, apesar da rejeição a normas e paradigmas. Vêem o dinheiro como um indicador de qualidade de seu desempenho profissional e muitas vezes trocam aumentos de salários, segurança e promoções por uma vida menos estressante e com mais tempo para o laser e companhia da família. Especialistas, baseados em pesquisas americanas, registram que a Geração X valoriza a amizade verdadeira, a felicidade e o prazer. Na engenharia nacional, este grupamento é representado pelos engenheiros médios que continuaram a exercer a profissão mesmo durante a recessão econômica dos anos 80/90 que sufocou o desenvolvimento nacional e consequentemente a engenharia.
A quarta geração, com menos de 25 anos de idade, entrou no mercado de trabalho a partir dos anos 2000, e é conhecida como Geração Y ou da tecnologia. Alguns membros, ainda estagiários, custeiam seus estudos com a remuneração recebida, complementada pela ajuda dos familiares. Apresentam uma autoconfiança desafiadora, procuram sucesso financeiro e apresentam uma certa independência pessoal, apesar de se adaptarem bem ao trabalho em equipes. Pesquisas americanas (Pew Reserch Center) registram que esta geração considera o casamento como uma instituição importante, tem uma crença em Deus generalizada e que apenas 5 % se opõem a relacionamentos inter-raciais. Acredito que, aqui no Brasil, resultados de pesquisas não seriam muito diferentes.
Convém ressaltar que os limites etários das gerações não são bem estanques e as características particulares variam também em função de diferença individuais como renda, religião, educação e origem geográfica, que num país continental como o Brasil apresenta determinadas peculiaridades.
A complexidade do relacionamento numa equipe de projeto entre grupos de faixas etárias, onde é latente o conflito de gerações, é um desafio para a liderança. Como gerir, de maneira equânime e sem privilégios, procurando extrair de cada elemento da equipe a competência requerida para o desenvolvimento do projeto?
Não existe segredo, não existe fórmula mágica, não existe procedimento pré determinado ou especificado para a situação. A competência do gerente do projeto está no entendimento do comportamento de cada elemento de cada grupo etário. Na descoberta e no entendimento dos valores comportamentais de cada elemento do grupo em relação à empresa, ao projeto, ao líder, aos colegas e aos subalternos, aplicando ferramentas de comunicação, de pesquisas de clima e agindo ora como mentor, ora como orientador, ora como conselheiro, ora como amigo e finalmente como um verdadeiro líder, identificando os ideais e valores de cada grupo etário e alinhando-os de forma a conduzir seus liderados ao sucesso do projeto.
Qualidade total
Existem algumas discussões no mercado profissional que por serem complexos são interpretados de várias formas e geram mais discussões, como é o caso do que é ser ÉTICO? PROFISSIONAL? LINDO? FEIO? Por isso, mais uma vez trago para reflexão os conceitos de QUALIDADE das empresas, pois mesmo parecendo óbvio, nosso entendimento de qualidade pode sim ser diferente e são a percepção e prioridades diferentes que geram estresse.
Se questionarmos os gestores da qualidade de qualquer empresa, todos dirão que suas empresas têm qualidade total. SERÁ? Vou repetir o que já escrevo e debato a mais de dez anos: qualidade total é igual a perfeição, é difícil mas deve ser perseguida. Dessa forma a pergunta é: sua empresa sabe se tem qualidade total? Observe que falo da empresa como um todo, ou seja, ter um produto de qualidade e uma entrega sem qualidade, diz que sua empresa não tem qualidade total; o vendedor encanta o cliente e a telefonista não sabe dar uma informação; na produção sua empresa fabrica 10 unidades de um produto para ter 8 com qualidade; na loja o caixa não sabe se pode cobrar ou não juros por atraso isso não é ter qualidade total. Para sua empresa ter qualidade total deverá existir o conjunto de qualidades e basta um setor errar, independe onde, para ferir os princípios da qualidade. Vejo muita tecnologia à disposição das empresas, mas com telefonistas ou secretárias que não atendem o telefone de forma profissional, mas o diretor diz que sua empresa produz qualidade total.
Abaixo alguns itens para reflexão:
* Orçamentos equivocados;
* Entregas fora do prazo combinado;
* ntregas faltando peças;
* Produtos mal expostos na vitrine de uma loja;
* Atendimento do telefone;
* Produtividade abaixo da capacidade de produção;
* Retrabalho;
* Comunicação ineficiente;
* Correspondências com erros ortográficos;
* Cheques depositados antes das datas negociadas;
* Não saber negociar a inadimplência;
* Não respeitar o cliente.
Enfim, uma relação com qualidade chegará a mais de cem itens a serem analisados. Questione se realmente sua empresa oferta interna e externamente a tal QUALIDADE TOTAL.
Se questionarmos os gestores da qualidade de qualquer empresa, todos dirão que suas empresas têm qualidade total. SERÁ? Vou repetir o que já escrevo e debato a mais de dez anos: qualidade total é igual a perfeição, é difícil mas deve ser perseguida. Dessa forma a pergunta é: sua empresa sabe se tem qualidade total? Observe que falo da empresa como um todo, ou seja, ter um produto de qualidade e uma entrega sem qualidade, diz que sua empresa não tem qualidade total; o vendedor encanta o cliente e a telefonista não sabe dar uma informação; na produção sua empresa fabrica 10 unidades de um produto para ter 8 com qualidade; na loja o caixa não sabe se pode cobrar ou não juros por atraso isso não é ter qualidade total. Para sua empresa ter qualidade total deverá existir o conjunto de qualidades e basta um setor errar, independe onde, para ferir os princípios da qualidade. Vejo muita tecnologia à disposição das empresas, mas com telefonistas ou secretárias que não atendem o telefone de forma profissional, mas o diretor diz que sua empresa produz qualidade total.
Abaixo alguns itens para reflexão:
* Orçamentos equivocados;
* Entregas fora do prazo combinado;
* ntregas faltando peças;
* Produtos mal expostos na vitrine de uma loja;
* Atendimento do telefone;
* Produtividade abaixo da capacidade de produção;
* Retrabalho;
* Comunicação ineficiente;
* Correspondências com erros ortográficos;
* Cheques depositados antes das datas negociadas;
* Não saber negociar a inadimplência;
* Não respeitar o cliente.
Enfim, uma relação com qualidade chegará a mais de cem itens a serem analisados. Questione se realmente sua empresa oferta interna e externamente a tal QUALIDADE TOTAL.
acomodação e a arrogãncia
“Os dois piores inimigos da aprendizagem são a acomodação e a arrogãncia”. * Gilclér Regina
Quando você não aprende, você não cresce e o sucesso não somente fica mais difícil, ele foge, desaparece.
Atuando muitos anos em consultoria e treinamento, vi donos de empresa queixando-se do mau desempenho de seus vendedores, mas não se preocupando em lhes proporcionar treinamento ou apoio para melhoria das habilidades.
Não avaliavam o desempenho e por arrogância, impediam o desenvolvimento, não somente da equipe, mas o seu próprio. Seus negócios só tinham um caminho a seguir: ladeira abaixo!
A acomodação é uma inimiga natural da riqueza. Se você quer sucesso nos negócios, saia da zona de conforto. Quer sucesso na vida pessoal também? Saia da zona de conforto!
A motivação é remédio contra a acomodação e a boa atitude é remédio para combater a arrogância. Quando você evita a acomodação acaba por enxergar com nitidez as diferenças entre o certo e o errado.
Nas palavras do Reio Salomão no livro de Provérbios na Escritura Sagrada nós lemos que a arrogância precede a ruína e o espírito altivo, a queda.
Tenho como importante conselho assistir mais palestras, promover mais treinamentos, ler mais livros, assistir mais filmes e ver o que os concorrentes estão fazendo.
O importante não é onde você começa… É onde você termina. Para alguns não basta conquistar a montanha mais alta, para outros levantar-se de manhã e caminhar até o jardim é uma grande realização.
Importante é dar o máximo de si e ser o melhor ser humano possível, sem se importar com as cartas que recebeu no início do jogo. O melhor é a rodada final, o resultado.
Quantas pessoas saíram da escravidão salarial para a independência financeira com esse pensamento? Estude o sucesso. Das artes marciais chinesas às pinturas renascentistas, os alunos sempre aprenderam imitando os mestres.
Este é o único atalho para o sucesso!
Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!
Quando você não aprende, você não cresce e o sucesso não somente fica mais difícil, ele foge, desaparece.
Atuando muitos anos em consultoria e treinamento, vi donos de empresa queixando-se do mau desempenho de seus vendedores, mas não se preocupando em lhes proporcionar treinamento ou apoio para melhoria das habilidades.
Não avaliavam o desempenho e por arrogância, impediam o desenvolvimento, não somente da equipe, mas o seu próprio. Seus negócios só tinham um caminho a seguir: ladeira abaixo!
A acomodação é uma inimiga natural da riqueza. Se você quer sucesso nos negócios, saia da zona de conforto. Quer sucesso na vida pessoal também? Saia da zona de conforto!
A motivação é remédio contra a acomodação e a boa atitude é remédio para combater a arrogância. Quando você evita a acomodação acaba por enxergar com nitidez as diferenças entre o certo e o errado.
Nas palavras do Reio Salomão no livro de Provérbios na Escritura Sagrada nós lemos que a arrogância precede a ruína e o espírito altivo, a queda.
Tenho como importante conselho assistir mais palestras, promover mais treinamentos, ler mais livros, assistir mais filmes e ver o que os concorrentes estão fazendo.
O importante não é onde você começa… É onde você termina. Para alguns não basta conquistar a montanha mais alta, para outros levantar-se de manhã e caminhar até o jardim é uma grande realização.
Importante é dar o máximo de si e ser o melhor ser humano possível, sem se importar com as cartas que recebeu no início do jogo. O melhor é a rodada final, o resultado.
Quantas pessoas saíram da escravidão salarial para a independência financeira com esse pensamento? Estude o sucesso. Das artes marciais chinesas às pinturas renascentistas, os alunos sempre aprenderam imitando os mestres.
Este é o único atalho para o sucesso!
Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!
O Líder Faz a Diferença
O Líder Faz a Diferença
Atributos fundamentais do Líder
Enquato o gestor administra, o lider inova;
O gestor é uma cópia, o líder é um original;
O gestor mantém um setor, o líder inova e desenvolve;
O gestor concentra-se em sistemas e estruturas, o líder concentra-se nas pessoas;
O gestor confia no controle, o líder inspira confiança;
O gestor tem uma perspectiva de curto prazo, o líder tem uma perspectiva de longo prazo;
O gestor pergunta como? Quando? O líder pergunta o que? Porquê?
O gestor imita, o líder cria, rompe paradigmas;
O gestor aceita o status quo, o líder desafia e rompe barreiras;
O gestor é o clássico bom soldado, o líder é ele próprio, mas com visão estratégica;
O gestor faz as coisas bem feitas, o líder faz as coisas certas que precisam ser feitas.
Em vez de gerenciar e dar ordens,
o Líder inspira as pessoas.
O verdadeiro líder é um formador
de novos LÍDERES.
E você em que posição se encaixa,
gestor ou LÍDER?
Atributos fundamentais do Líder
Enquato o gestor administra, o lider inova;
O gestor é uma cópia, o líder é um original;
O gestor mantém um setor, o líder inova e desenvolve;
O gestor concentra-se em sistemas e estruturas, o líder concentra-se nas pessoas;
O gestor confia no controle, o líder inspira confiança;
O gestor tem uma perspectiva de curto prazo, o líder tem uma perspectiva de longo prazo;
O gestor pergunta como? Quando? O líder pergunta o que? Porquê?
O gestor imita, o líder cria, rompe paradigmas;
O gestor aceita o status quo, o líder desafia e rompe barreiras;
O gestor é o clássico bom soldado, o líder é ele próprio, mas com visão estratégica;
O gestor faz as coisas bem feitas, o líder faz as coisas certas que precisam ser feitas.
Em vez de gerenciar e dar ordens,
o Líder inspira as pessoas.
O verdadeiro líder é um formador
de novos LÍDERES.
E você em que posição se encaixa,
gestor ou LÍDER?
Lider inspirador
Líder Inspirador
Formação de Líderes
1. Os líderes dão o exemplo
Sem a paixão e o comprometimento visível da alta direção, não é possível desenvolver grandes líderes. A empresa deve moldar, pelo exemplo, o comportamento das outras pessoas. Isso significa que os próprios integrantes da cúpula devem se dedicar ao desenvolvimento de talentos e à formação de um funil de líderes. Formar novos líderes permanentemente.
2. As práticas são alinhadas
As estratégias de liderança devem refletir e fortalecer claramente a estratégia global da empresa. Os programas e práticas precisam estar alinhados aos objetivos de negócio. Além disso, têm de ser práticos, relevantes e exeqüíveis. A prática é a melhor escola de líderes.
3. O foco é no talento
É preciso ter foco total no talento. Isso envolve mais do que desenvolver pessoas – passa também por saber contratar, orientar, promover e recompensar os melhores executivos. Desenvolver um plano para reter os melhores talentos em liderança.
4. A cultura é de liderança
O desenvolvimento de líderes deve ser uma prática institucionalizada. Para os líderes, deve ser uma “maneira de se comportar” que aparece em cada aspecto do negócio – na cultura, na maneira como as decisões são tomadas, na estratégia e no próprio DNA da organização.
O líder Inspirador
Trabalha o imaginário. Tira as pessoas de onde estão agora e leva para um lugar onde elas nunca estiveram antes.
Formação de Líderes
1. Os líderes dão o exemplo
Sem a paixão e o comprometimento visível da alta direção, não é possível desenvolver grandes líderes. A empresa deve moldar, pelo exemplo, o comportamento das outras pessoas. Isso significa que os próprios integrantes da cúpula devem se dedicar ao desenvolvimento de talentos e à formação de um funil de líderes. Formar novos líderes permanentemente.
2. As práticas são alinhadas
As estratégias de liderança devem refletir e fortalecer claramente a estratégia global da empresa. Os programas e práticas precisam estar alinhados aos objetivos de negócio. Além disso, têm de ser práticos, relevantes e exeqüíveis. A prática é a melhor escola de líderes.
3. O foco é no talento
É preciso ter foco total no talento. Isso envolve mais do que desenvolver pessoas – passa também por saber contratar, orientar, promover e recompensar os melhores executivos. Desenvolver um plano para reter os melhores talentos em liderança.
4. A cultura é de liderança
O desenvolvimento de líderes deve ser uma prática institucionalizada. Para os líderes, deve ser uma “maneira de se comportar” que aparece em cada aspecto do negócio – na cultura, na maneira como as decisões são tomadas, na estratégia e no próprio DNA da organização.
O líder Inspirador
Trabalha o imaginário. Tira as pessoas de onde estão agora e leva para um lugar onde elas nunca estiveram antes.
Moldagem por injeção
MOLDAGEM POR INJEÇÃO
Nesta técnica de moldagem, o PVC é injetado a alta pressão em um molde. O molde é mantido a uma temperatura pré-fixada enquanto o polímero esfria. Em seguida, as metades são abertas e o artigo final é expulso. Para partes pequenas, muitos moldes são montados em uma máquina, e o PVC fundido é injetado simultaneamente em todos eles.
A moldagem por injeção pode produzir artigos mais complexos do que a por extrusão, mas não é um processo contínuo. Os artigos obtidos já estão em sua forma final, podendo ser rígidos ou flexíveis, compactos ou expandidos.
A moldagem por injeção soprada permite obter artigos ocos.
Com o processo de co-injeção, é possível produzir artigos como almas rígidas (metálicas ou poliméricas) colocando-os no molde antes da injeção final.
P
Nesta técnica de moldagem, o PVC é injetado a alta pressão em um molde. O molde é mantido a uma temperatura pré-fixada enquanto o polímero esfria. Em seguida, as metades são abertas e o artigo final é expulso. Para partes pequenas, muitos moldes são montados em uma máquina, e o PVC fundido é injetado simultaneamente em todos eles.
A moldagem por injeção pode produzir artigos mais complexos do que a por extrusão, mas não é um processo contínuo. Os artigos obtidos já estão em sua forma final, podendo ser rígidos ou flexíveis, compactos ou expandidos.
A moldagem por injeção soprada permite obter artigos ocos.
Com o processo de co-injeção, é possível produzir artigos como almas rígidas (metálicas ou poliméricas) colocando-os no molde antes da injeção final.
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