TEORIAS DA LIDERANÇA

Existem várias teorias de liderança e podem ser classificadas em quatro grupos: teorias de traços de personalidade (até aos anos 40), teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (até aos anos 60), teorias situacionais/contingências da liderança (desde os anos 50 até final da década de 70) e por último as teorias dos traços e do carisma (últimas décadas).

Teoria dos Estilos de Liderança

Na Teoria sobre os Estilos de Liderança a preocupação dominante nas várias teorias foi definir o comportamento do líder mais eficaz. A abordagem dos estilos refere-se não ao que o indivíduo é mas ao que ele faz, ou seja, o seu estilo de liderar. Aqui destacam-se as maneiras e estilos de comportamento adoptados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia, bem como a liderança centrada nos resultados da tarefa e a liderança centrada na preocupação com as pessoas.

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança Black e Mouton (1964), apresentam uma grelha de gestão, que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Nos quatro cantos e no centro da grelha os autores colocaram os principais estilos de liderança, de acordo com a orientação para a tarefa ou para o relacionamento. Segundo os autores, é muito importante que cada líder aprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho, contribuindo assim, para o seu desenvolvimento profissional, bem como para o desenvolvimento da organização.

Para Chiavenato (2003, p.124), "São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu comportamento de liderar".[1]

Teoria dos Traços e do Carisma

Nas últimas décadas os psicólogos organizacionais começam a interessar-se pela cultura organizacional e pela mudança cultural. De acordo com o trabalho de Shein (1989) os líderes têm de ter capacidades específicas como a paciência, persistência, contenção da ansiedade, garantir estabilidade e confiança emocional, etc. Da análise de Shein resultam dois importantes conceitos: a liderança transformacional e a liderança transaccional.

Liderança Transformacional

Bass (1985), foi um dos pioneiros nos estudos da liderança transformacional e transaccional, a considerar que a liderança tanto envolve comportamentos transformacionais como transaccionais. Alguns autores (Barling, Slater e Kelloway, 2000; Judge e Bono, 2000) destacaram exclusivamente o papel da liderança transformacional.

A Liderança Transformacional é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes mudanças das atitudes e comportamentos dos membros da organização e o comprometimento com a missão e os objectivos da organização.

Segundo Bass (1985), os líderes transformacionais têm "visão", prendem-se às suas convicções internas, têm vontade de encorajar e olhar os problemas de diferentes formas. Estes líderes são donos do seu próprio destino e têm talento para atravessar os tempos de adversidade com sucesso.

Bass (1995) descobriu que as três principais características de um líder transformacional são o carisma, reconhecimento e estímulo de cada seguidor como incentivo intelectual para que os seguidores examinem as situações de acordo com novas perspectivas.

O mesmo autor (BASS, 2000, p.297) sustenta que "as qualidades dos líderes transformacionais são afectadas pelas experiências de infância (pais zelosos e que estabelecem objectivos desafiantes). Afirma mesmo que causas hereditárias podem estar na sua origem."

Um líder Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização. Ele faz com que os seguidores se envolvam integralmente para que se atinjam os objectivos organizacionais.

Segundo Yukl (1999, p.46), "as teorias da liderança carismática e transformacional contribuem para o nosso entendimento da eficácia de liderança, mas a sua singularidade e contributo foram exagerados."

1.1.1 Liderança Transaccional

A Liderança Transaccional baseia-se na relação do líder e do liderado. O líder conduz e motiva toda a equipa na direcção dos objectivos estabelecidos.

Segundo Bass (1995), a liderança transaccional "envolve a atribuição de recompensas aos seguidores em troca da sua obediência. O líder reconhece as necessidades e desejos dos seus colaboradores, clarificando-lhes como podem satisfazê-las em troca da execução das tarefas e do desempenho."

Muitas situações de liderança são baseadas num entendimento entre o líder e os seus seguidores. Existe um contrato social implícito indicando que se concordar com o que o líder deseja fazer, o seguidor terá certos benefícios, tais como remuneração melhorada ou a não-demissão.

As transacções construtivas resultam em consequências positivas, tais como a obtenção de uma promoção. Essas promoções são vistas como mais eficazes e satisfatórias do que as transacções correctivas, que trazem consequências negativas, tais como um humilhação.

Este tipo de liderança, a par da liderança carismática, constitui o estilo de liderança mais apropriado para a mudança organizacional.

Não é a força da autoridade que os chefes possuem devido à sua posição privilegiada no organograma da organização que lhes proporciona eficácia para liderar as pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores que faz dele um verdadeiro líder.

ESTILOS DE LIDERANÇA

As organizações, as equipas e as situações variam no tempo e no espaço, os líderes também, daí que é bastante comum que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja directamente relacionado com o estilo de liderança adoptado.

White & Lippit (1939) fizeram os primeiros estudos para verificar o impacto causado pelas diferentes formas de liderar. Segundo eles existem essencialmente três estilos de liderança: liderança autoritária, liberal e democrática.

Liderança Autoritária

Em primeiro lugar aparece a liderança autoritária, "o líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo", é ele que fixa todas as directrizes e determina qual tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito como ele define. (CHIAVENATO, 2003)

Na liderança autoritária, autocrática ou directiva o líder foca-se apenas nas tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas. O líder toma as decisões individualmente e não considera a opinião da equipa, ordena e impõe a sua vontade. Este tipo de liderança provoca tensão e frustração no grupo. O líder tem uma postura essencialmente directiva e não dá espaço à criatividade dos liderados. A sua postura por vezes é paternalista e fica satisfeito por sentir que os outros dependem dele. É rápido na tomada de decisão e os seus objectivos são o lucro e os resultados. Por norma, neste tipo de liderança as consequências são nefastas, existe ausência de espontaneidade e de iniciativa e quando o líder abandona a organização as pessoas sentem-se completamente perdidas pois não estavam habituadas a tomar decisões e a terem iniciativa própria.

O trabalho só se realiza na presença do líder, pois na sua ausência o grupo é pouco produtivo e indisciplinado. O líder autoritário normalmente não delega tarefas, prefere ser ele a executá-las. A liderança autoritária apresenta elevados níveis de produção, mas com evidentes sinais de frustração e agressividade.

Liderança Liberal

A liderança liberal é totalmente inversa à autocrática, "há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder." (CHIAVENATO, 2003)

Na liderança laissez faire ou liberal não há imposição de regras, parte-se do princípio que o grupo atingiu a maturidade e não necessita do líder para o orientar e o supervisionar. Caracteriza-se pela total liberdade da equipa o líder não interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide é o próprio grupo. Este é considerado o pior estilo de liderança, uma vez que não há demarcação dos níveis hierárquicos instala-se a confusão, a desorganização, o desrespeito e a falta de um líder com poder e autoridade para resolver os conflitos.

Na liderança liberal o líder só participa na tomada de decisão quando é solicitado pelo grupo, os níveis de produtividade são insatisfatórios e existem fortes sinais de individualismo, insatisfação e desrespeito pelo líder.

Liderança Democrática

No que respeita à liderança democrática, participativa ou consultiva, este estilo está voltado para as pessoas e há participação de toda a equipa no processo de decisão. É o grupo que define as técnicas para atingir os objectivos, no entanto o líder tem a responsabilidade de alertar o grupo para as dificuldades existentes no alcance desses mesmos objectivos.

Segundo, Chiavenato (2003, p.125), "As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder".

O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões, existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão. Este estilo de liderança está orientado para as tarefas e para as pessoas. Os grupos submetidos à liderança democrática, apresentam elevados níveis de produtividade, quer em quantidade quer em qualidade. Existe ainda, um clima de satisfação, integração e comprometimento das pessoas para com a organização.

De acordo com Fachada (1998), "A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções."

O estilo de liderança a adoptar vai depender sobretudo da equipa a liderar e do seu tamanho. Deverá estar adaptada a cada pessoa, à equipa e à tarefa a realizar, só assim se conseguirá a máxima eficácia na persecução dos objectivos.

Os estilos de liderança prendem-se com o comportamento do líder em relação aos seus subordinados.

Tipos de liderança

Líder Gestionário
O líder gestionário está mais virado para a estabilidade financeira a longo prazo e orientado para os comportamentos de curto prazo e baixo custo. O seu relacionamento com as pessoas está intimamente ligado com os seus papéis no processo de decisão, mas raramente decide com base em valores. Não investe na inovação que pode mudar a organização pois falta-lhe visão, iniciativa e criatividade. Normalmente é reactivo e adopta atitudes passivas perante os objectivos, estes centram-se nas necessidades sentidas e não nos desejosos ou sonhos.

Líder Visionário



Já o líder visionário fomenta a mudança, a inovação e a criatividade. É proactivo, muda o modo de as pessoas pensarem acerca daquilo que é desejável e necessário. Está orientado para o desenvolvimento das pessoas e para o sucesso das organizações. Normalmente decide com base em valores e relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e empático. Enfatiza a viabilidade de empresa a longo prazo mas os seus sonhos podem ser destruidores da riqueza no curto prazo.

Líder Estratégico

O líderestratégico combina as duas orientações, ou seja, combina as qualidades dos gestores com as dos líderes. Acredita nas escolhas estratégicas que fazem a diferença na organização. Essas estratégias devem ter impacto imediato, sendo que as responsabilidades serão a longo prazo. Fomenta o comportamento ético e as decisões baseadas em valores. Tem elevadas expectativas acerca dos seus superiores, colaboradores e dele próprio.

Podemos então concluir que a liderança estratégica resulta da conciliação da liderança visionária e gestionária.

Alguns indivíduos terão mais aptidão para liderar e outros para gerir, enquanto outros conciliam as duas vertentes. No entanto, muitos líderes podem aprender a gerir e muitos gestores podem melhorar as suas capacidades de liderança.

Estabelecendo a correspondência com a tese de Zaleznik, Rowe (2001) " a liderança gestionária está para os gestores como a liderança visionária está para os líderes. Aocontrário de Zaleznik "considera ainda que os dois papéis são conciliáveis na figura do líder estratégico."

2 A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES

HARRIS (2001, p.394) "O Papel dos líderes é criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir-se com franqueza, tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel é o de (…) construir o espaço, remover obstáculos e permitir que os empregados façam o seu trabalho. Um dos objectivos primordiais dos líderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefício delas próprias e da empresa como um todo."

Nas organizações é crucial que os líderes sejam pessoas idóneas e sejam um exemplo para toda a equipa, pois sem um bom líder não haverá uma boa equipa. É fundamental que exista uma boa liderança por parte dos líderes, somente assim a equipa será coesa e trabalhará afincadamente para o alcance das metas organizacionais e dos objectivos conjuntos. Se o objectivo primordial de um líder é fazer com que os outros o sigam, então é imprescindível que dê bons exemplos e lhes mostre o caminho a seguir.

A liderança é um tópico fundamental nas relações de trabalho, os líderes têm de trabalhar no sentido de evitar conflitos laborais e proporcionar benefícios para todos.

Por vezes, as incompatibilidades pessoais e profissionais entre os líderes e os liderados, fazem com que surjam conflitos difíceis de gerir, contribuindo para o insucesso das pessoas e o fracasso das organizações, dificultando assim o alcance das metas traçadas.

Segundo Russo (2005) "a discussão se os líderes nascem líderes ou aprendem a sê-lo é longa. Contudo a resposta diz Russo é simples e directa: as duas afirmações são verdadeiras."

O líder deve ser capaz de criar um ambiente saudável, bem como interacção e dinâmica com toda a equipa de trabalho. É fundamental criar desafios e dar autonomia, para que em conjunto se implementem e tomem as melhores decisões.

Liderança, Gestão, Organizações, Gestor e Líder.

1 INTRODUÇÃO

As organizações têm evoluído, sobretudo em termos estruturais e tecnológicos. As mudanças e o conhecimento são os novos paradigmas e têm vindo a exigir uma nova postura nos estilos pessoais e organizacionais, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Neste contexto, a Liderança passa a ser a chave para o sucesso organizacional, decorrendo de uma nova cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital intelectual, pois são as pessoas que proporcionam as condições essenciais ao desenvolvimento das organizações.

Ao longo dos tempos, a liderança tem sido alvo de interesse por parte das organizações e dos gestores, estes começaram a perceber a importância que a mesma tem para o sucesso e o alcance dos objectivos traçados.

Os líderes devem procurar incrementar, um melhor relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipa, motivando os colaboradores e proporcionando um ambiente de trabalho saudável, seguro e propício ao progresso e desenvolvimento das suas capacidades e talentos.

A Liderança é um tema muito actual e de importância estratégica para as organizações, como tal, deve ser integrada na definição da estratégia organizacional. As organizações precisam das pessoas para atingirem os seus objectivos e alcançar a sua visão e missão de futuro, assim como as pessoas necessitam das organizações para atingirem as suas metas e realizações pessoais.

As pessoas têm sido uma preocupação constante da gestão das organizações, uma vez que uma boa gestão das mesmas se traduz no diferencial que alavanca os bons resultados. Para trabalhar o capital humano de modo a maximizar o seu desempenho, é necessário que os indivíduos se sintam motivados e satisfeitos com o seu líder e com a forma como que a Liderança vem sendo exercida.

Os líderes têm a missão de atingir os resultados pretendidos pela organização através das pessoas que lideram. Assim sendo, para que a gestão de pessoas seja eficaz, os líderes têm de ser os modelos sociais, dando o exemplo, estando sempre na linha da frente, mostrando como se faz, fazendo.

2 LIDERANÇA

A liderança é considerada como um processo dinâmico e que vem sofrendo alterações e adaptações aos vários níveis, daí a necessidade de trabalhar algumas das suas principais características que permitem obter o máximo de eficiência e eficácia.

Sejam quais forem as características pessoais e de personalidade do líder, estas afectam as relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas que executam nas organizações.

Definição do Conceito

As diversas definições de liderança não são unânimes e estão longe de gerar consenso entre os autores. Desta forma, tem sido muito difícil definir o que é ser líder e o que é a liderança, havendo inúmeras definições para este conceito.

Segundo Yukl (1998, p.5), "A liderança é um processo através do qual um membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objectivos e estratégias, a organização das actividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objectivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização."

A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há liderança.

3 LIDERANÇA VS GESTÃO

A liderança e a gestão são vocábulos que por vezes são vistos por muitos como sinónimos, no entanto existem diferenças bem notórias entre ambos, além disso um bom líder pode não ser um bom chefe e vice-versa.

De acordo com Rost & Smith (1992), "A liderança é uma influência de relacionamento, ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. A liderança é levada a cabo com líderes seguidores, enquanto a gestão é executada com gestores e subordinados."

Liderança

A liderança é um processo mais emocional, envolve o coração. Os líderes são dinâmicos, criativos, carismáticos e inspiradores, são visionários, assumem os riscos e sabem lidar com a mudança.

Os líderes são criativos e têm estilos mais imprevisíveis, são mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas. Os líderes actuam proactivamente formando ideias em vez de lhes reagirem.

Um bom líder não é aquele que se preocupa em sê-lo, mas aquele que dá o exemplo mostrando como as coisas devem ser feitas, que tem ética e se preocupa com as pessoas que o rodeiam, que envolve e motiva toda a equipa. Deve focar-se no desenvolvimento das pessoas com quem trabalha para que se tornem mais autónomas.

O líder tem a capacidade de gerir diferentes personalidades mobilizando-as para objectivos comuns. Liderar é saber comunicar e conquistar a admiração e o respeito dos outros, fazendo com que todo o grupo se identifique com o líder, o siga e execute as suas decisões.

Os líderes são inovadores e criativos, procuram agir sobre a situação em causa, as suas perspectivas e aspirações são a longo prazo, têm uma atitude proactiva, são emocionais e empáticos e atraem fortes sentimentos de identidade e diferenciação. As competências de liderança não podem ser ensinadas nem aprendidas são inatas ao ser humano, estas vão sendo moldadas pelas experiências e conhecimentos adquiridos.

Para Monford e tal. (2000, p.24), "Os líderes não nascem nem são feitos; de facto, o seu potencial inato é moldado pelas experiências que lhes permitem desenvolver as capacidades necessárias à resolução de problemas sociais significativas."

Gestão

A gestão tem uma abrangência muito maior do que a liderança, envolve tanto os aspectos comportamentais como os que estão directamente ligados à sua gestão, tais como: planeamento, controlo e regulamentos internos e externos. Os gestores são mais racionais, trabalham mais com a "cabeça" do que com o "coração".

Segundo Bennis & Nanus (1995), "gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar. Diferentemente, liderar consiste em exercer influência, guiar, orientar. Os gestores são pessoas que sabem o que devem fazer. Os líderes são as que sabem o que é necessário fazer."

Os gestores são conservadores e analíticos, reagem e adaptam-se aos factos ao invés de transformá-los. Tendem a adoptar atitudes impessoais, calculam as vantagens da competição, negoceiam e usam as recompensas e as punições como formas de coacção. Estes estão perfeitamente enquadrados na cultura organizacional e lutam pela optimização dos recursos de modo a alcançarem os resultados desejados.

Para que as organizações possam sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais competitivo têm de ter uma boa gestão. A gestão tem que ter a implementação da mudança através da visão do seu líder de forma a alcançar os resultados previamente definidos. Sem uma boa gestão as organizações não conseguirão atingir esses resultados e tornam-se pouco produtivas e competitivas.

Quer a gestão quer a liderança têm diferentes formas de gerir a sua equipa, através dos diferentes líderes. Esta hipótese é bem acolhida por Rowe (2001), através de um modelo triangular cujos vértices são a liderança gestionária, a liderança visionária e a liderança estratégica.

Mais uma grande festa, Grendene Kids 2011

Domingo dia 11 de dezembro de 2011 a grendene proporcionau mais uma grande e animada festa para as crianças filhos dos colaboradores e responsáveis diretos pelo grande sucesso que é esta grande empresa, ver a alegria estampada no rosto de cada criança e algo muito bom, as brincadeira, os brinquedos a participação com entusiasmo nos trazem muitas alegrias e satisfação.
Parabéns Grendene por proporcionar momentos tão felizes para todos que fazem parde da FAMÍLIA GRENDENE.

O capital humano da economia verde

A reflexão sobre a transição para uma economia verde traz à tona a seguinte questão: quem é o profissional desse novo cenário?

São Paulo - O relatório Rumo a uma Economia Verde, divulgado em fevereiro de 2011 pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), define economia verde como aquela que “resulta na melhoria das condições de vida e maior equidade social, e ao mesmo tempo reduz significativamente os riscos ambientais e a escassez ecológica”. Dito de outra forma, a economia verde é baixa em carbono, usa os recursos de forma eficiente e é socialmente inclusiva.
A economia – verdadeiramente – verde se constrói a partir do aprimoramento da concepção vigente sobre a relação entre a sociedade e a natureza. A lógica dominante é a de que o ambiente natural é um subsistema do econômico e cumpre a função de disponibilizar os recursos materiais, energéticos e bióticos necessários à produção e à absorção dos resíduos gerados.
É necessário um avanço nesse raciocínio. Trata-se de inverter a relação e assumir que a economia simplesmente não existe na ausência de um meio ambiente saudável e estável – ou seja, a primeira está inserida no segundo. Esse reposicionamento abre janelas importantes para que surjam as inovações necessárias à transição para a economia verde.
Não se trata de aperfeiçoar o modo como produzimos, consumimos e descartamos, tornando-os mais limpos, verdes ou ecofriendly, mas sim criar soluções concebidas a partir desse novo referencial entre o ambiente e a sociedade.
Para que a transição aconteça, determinadas condições serão necessárias. Entre elas alterações na regulamentação dos Estados, criação de políticas e incentivos, e mecanismos específicos de mercado, comércio e ajuda internacional.
Ainda segundo o relatório do Pnuma, um ponto marcante da economia verde é o potencial de criação de novos empregos, que no longo prazo podem superar os da economia “atual”.
Uma noção mais precisa do potencial de geração de empregos verdes pode ser verificada no relatório do Pnuma. O estudo mostra que, em setores como agricultura, construção, florestal e transporte, os cenários de geração de empregos da economia verde indicam um potencial maior que os da economia tradicional, no curto, médio e longo prazos.

 

Fonte: Revista Exame

Frase da Semana

 

Aquele que mais sabe, mais lastima o tempo perdido.

 

Dante Alighieri

5 pecados empresariais mortais

A recomendação é aprender com os erros, porque o futuro do seu negócio pode depender da capacidade de fazer isso

Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo "cinco pecados empresariais mortais*" que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía:

1. Adoração de altas margens de lucros e preços excessivos;
2. Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar;
3. Determinar preços em função do custo;
4. Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem;
5. Alimentar problemas e ignorar oportunidades 

De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluíndo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006).

O caso da Enron é um dos mais clássicos e virou até filme/ Imagem: divulgação

Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes.
E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos".
Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa:

• Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel)
• Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone)
• Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth)

Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:

1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido
2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial
3. Uma correção ineficiente
4. Descrença na seriedade crescente da situação
5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema
6. Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis"
7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações.

Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas:

• Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?
• Nós veremos os sinais?
• Vamos pará-lo a tempo?
• Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a seqüência"?
• Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? 

É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso.
Referências:
*DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993.