Oração Diária do Líder (Liderança)

 

  Que eu tenha consciência de que liderança não é um cargo, mas uma escolha, e que hoje, eu escolha liderar e influenciar positivamente a vida dos que estão ao meu redor.
Que as minhas atitudes falem mais alto que minhas palavras.
Que eu tenha graça e sabedoria para agir com justiça.
Que a pressão do dia a dia não me faça esquecer que sou responsável pelo bem-estar daqueles que lidero.
Que eu aprenda com as críticas, que tenha bons amigos, e que eles me ajudem a enxergar meus pontos cegos, para que eu possa melhorar como ser humano e líder.
Que o meu ego não me domine, e que minhas ações não derivem da arrogância, mas do espírito de serviço.
Que eu trabalhe para refinar o modo como penso, e aprenda a cultivar a arte de estar presente e próximo daqueles que estão à minha volta.
Quando alguém falhar ou me desapontar, que eu consiga abordá-lo de maneira positiva, apoiando-o em seu desenvolvimento.
Que eu valorize os dons do pensamento, fomentando a criatividade, para que eu possa ajudar a enriquecer o novo com o que se extrai do velho.
Que eu aprenda a ouvir, que seja sábio para encorajar as pessoas com palavras de afirmação e um olhar apreciativo, que eu conheça o valor da dignidade, e que aprecie a importância de uma boa pergunta.
Que eu tenha a capacidade de enxergar além das fronteiras da visão comum.
Que a minha liderança seja uma aventura real de crescimento, tanto para mim como para todos os que estão ao meu redor, e assim possa contribuir para a construção de um mundo melhor.

O Poder da Adversidade (Liderança)

 

 
O mestre conduz seu discípulo pela floresta, caminhando com agilidade e firmeza, enquanto o discípulo tropeça, escorrega e cai durante boa parte do percurso. A cada tombo, o discípulo xinga, blasfema e chuta o chão traiçoeiro, mas continua acompanhando seu mestre. Depois de muito caminhar, o mestre simplesmente dá meia volta e começa a viagem de volta.
O discípulo, revoltado, comenta:
– Mestre, você não me ensinou nada hoje!
– Eu tentei ensinar, mas você não quis aprender. Estou tentando lhe ensinar como se lida com as adversidades da vida – respondeu o mestre.
– Ah, é? E como deveria ser? – perguntou o discípulo.
– Da mesma maneira que deveria lidar com seus tombos. Em vez de ficar xingando e amaldiçoando o lugar onde caiu, devia descobrir aquilo que te fez escorregar, e trabalhar para que isso não o derrube novamente.
Entre o estímulo e a resposta, há um espaço. Nesse espaço se localizam a liberdade e o poder de mudar nossa resposta, e nessas escolhas se encontram as possibilidades de crescimento e felicidade.
Adversidades, dificuldades e revezes são inevitáveis, mas a maneira que lidamos com cada uma dessas situações é uma escolha pessoal. Entre qualquer coisa que tenha acontecido ou esteja acontecendo a você, e sua resposta a essa situação, há um espaço em que você tem o poder e a liberdade de escolher a resposta, e estas vão governar seu crescimento e sua felicidade.
Contudo, é interessante perceber que, em muitas situações, aquilo que nos permitiria crescer e experimentar a verdadeira alegria e realização, é justamente o que a maioria de nós passa a vida tentando evitar. Para muitos, é mais fácil reclamar das situações, das pessoas e da falta de sorte, do que enfrentar a realidade, sair da zona de conforto, e trabalhar para conquistar o que deseja.
Podemos encarar as adversidades como problemas, e rejeitá-las, ou aceitá-las como desafios, que nos permitirão encontrar a sabedoria que necessitamos para nos tornarmos o tipo de pessoa que desejamos ser; isso se chama resiliência, uma das principais características de um líder, por isso, deixo duas perguntas simples, porém poderosas, para você usar em momentos de adversidade, com você mesmo, e com sua equipe:

• Reclamar ajuda? Culpar alguém ajuda?
• O que você pode fazer para ajudar a resolver ou melhorar a situação?

Nenhum obstáculo será grande, se a sua vontade de vencer for maior

Ética Empresarial

Ser ético significa, dentre outras coisas, agir e pensar em consonância com o bem. Até pouco tempo essa frase soava muito bem em escolas, igrejas e em família, sendo que não imaginávamos que pudesse fazer algum sentido no ambiente empresarial.
Afinal o mundo empresarial sempre foi atolado de problemas: finanças, concorrência, melhores produtos e satisfação do cliente, sendo incompatível e até uma grande utopia pensar em conformidade com princípios éticos – ser ou pensar em ser bom.
Mas será uma utopia mesmo?
A verdade é que a partir dos anos 80 um número cada vez maior de empresas começou a ponderar que a ética no mundo empresarial fazia sentido e incorporá-la seria uma boa maneira de crescerem tanto financeiramente, como moralmente.

Estamos chegando aos nossos limites! Estamos a cada dia, mais e mais, cansados de tanta corrupção, de tanta falta de respeito e, portanto, de tanto descaso para com os valores éticos.  O consumidor tem os olhos atentos e a tendência é que fiquem mais atentos ainda às empresas destituídas de ética.
O consumidor mais critico - em decorrência da falta de ética nas empresas, da falta de respeito ao ser humano e da dignidade humana, em atenção aos crimes ecológicos e condições inumanas trabalho – tem manifestado sua postura critica, boicotando assim os produtos de tais empresas.
Diante dessa tendência mundial, as empresas precisam se adequar e, portanto, incorporar uma postura mais ética, não bastando para isso um código de ética. Necessário se faz que uma cultura seja instalada: Uma cultura ética dentro da empresa.
A cultura ética dentro da empresa vai além do ser bonzinho ou se fazer de bonzinho.  Não basta ser bonzinho, tem que ser justo. Não basta ser justo, tem que ser ético e para tanto é necessário que valores deixados ao longo do tempo - em função da ganância e do individualismo a qualquer preço – sejam reincorporados em cada um dos dirigentes de forma que todos os colaboradores sejam influenciados às boas maneiras e princípios do bem comum. 
Vale lembrar que tal escolha além de elevar o capital reputacional da empresa, uma vez que necessita deste para sobreviver, aumenta também os lucros, já que consumidor satisfeito pode significar consumidor fiel. 

Fonte: O Gerente

Para Motivar Encontre o Motivo

José era um ótimo profissional de vendas e percebia-se em seu perfil de atuação algo mais do que saber vender, pois aliado ao seu tino comercial ele tinha uma facilidade em coordenar ações, tarefas e pessoas. Seus superiores o olhavam de uma forma diferente mesmo não sendo ele a pessoa que mais vendia naquela equipe.
De repente “vupt”, José foi promovido a supervisor de vendas e recebeu o desafio de motivar e coordenar uma equipe de vendedores a produzirem resultados em uma nova linha de produtos.
“E agora José? José para onde?” Como dizia o poema de Drummond gravado em forma de música por Paulo Diniz. Como liderar uma equipe de profissionais de vendas e entusiasmá-los para que atinjam metas?
Maria trabalhava em uma equipe pedagógica em uma escola de uma importante rede de ensino. Tinha um bom relacionamento com os professores e funcionários e era vista como uma profissional apaixonada pela educação.  Um certo dia Maria recebeu um convite para assumir a direção em uma escola do grupo e implantar um projeto que valorizasse a imagem institucional da rede naquela cidade atraindo assim novas matrículas para esta unidade.
Tereza foi eleita Presidente do Conselho da Mulher Empresária da Associação Comercial em seu município e precisava fortalecer as atividades do grupo, motivar os membros atuais para que participassem mais ativamente e atraissem novos integrantes que viessem contribuir com as ações da entidade.
Caro leitor, os nomes desses personagens são fictícios, porém os desafios que foram apresentados são familiares para muitos profissionais em todas as regiões e áreas de trabalho e podem ser muito parecidos com a sua realidade.
Como motivar pessoas para que “abracem” nossa causa e nos ajudem a atingir uma determinada meta?
Motivação é o ato ou efeito de motivar para uma determinada ação, é o conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Quando tiveres que liderar uma equipe e/ou motivar pessoas para uma determinada ação lembre-se de alguns fatores:


1 – Motivar é dar motivos – Cada indivíduo tem um ou alguns motivos particulares que o estimulam a realizar determinada ação. Pense que estes motivos podem ser diferentes dos seus, e o líder de sucesso é aquele consegue inflamar o coração e a mente dos seus liderados utilizando de argumentos e ações que se relacionem com as motivações individuais de cada membro do grupo.
2 – Ajude e será ajudado – Ajude as pessoas a realizarem os seus próprios sonhos e elas o ajudarão a realizar os seus. O líder consegue estimular o sonho de cada integrante de sua equipe e ao mesmo tempo canalizar esta força individual para um objetivo maior.
3 – Crie em sonho em comum – Em algum ponto as motivações pessoais de seus liderados podem ser bastante similares. O verdadeiro líder tem esta percepção e consegue instigar esta visão cooperativista em sua equipe.
4 – Atue com entusiasmo e será um entusiasta – O líder deve ser o espelho para a sua equipe, precisa dar exemplo de empenho, colaboração, ética e disciplina. Como diz a letra da música Porta do Mundo (Peão Carreiro e Zé Paulo): “Por muitos lugares passei, mas nunca pisei em falso no chão...”.  O líder de sucesso entende que não só suas palavras mas principalmente suas ações criarão adesão e comprometimento de seus liderados.
5 – Tenha uma meta e também um plano – É muito difícil sentir-se motivado a seguir alguém que nem mesmo sabe onde quer chegar. O líder tem muito bem definido o resultado a ser alcançado, o plano a ser seguido e com transparência e atitudes vencedoras conquista a confiança do seu time e os leva a uma missão em comum.
Entenda os motivos, crie uma causa em comum e afine-se para o sucesso!

O Líder Responsável

Normalmente as pessoas adoram o prestígio, status e o salário diferenciado de um cargo de destaque dentro de uma hierarquia seja ele de supervisão, gerência, coordenação ou direção de algum departamento ou de uma organização. Porém, algumas destas pessoas já não se saem tão bem ou até mesmo não tem a mesma adoração pelo cargo quando o assunto é a responsabilidade imbuída na função. Ou seja, querem ser vistos como chefes, respeitados como chefes, paparicados, adoram falar que são chefes, mas não querem ser cobrados pelas responsabilidades de um cargo de chefia. Responsabilidade é a situação de um agente consciente e responsável com relação aos atos que ele pratica voluntariamente. Acontece que quando somos responsáveis por um departamento ou setor, somos também responsáveis pelos seus resultados positivos ou negativos. Se dividirmos a palavra responsabilidade em duas partes poderíamos dizer que “responsabilidade é a habilidade de ser responsável”, e como toda habilidade ela pode ser desenvolvida e treinada. Se você tem um cargo de chefia dentro de uma organização ou sonha em um dia ter uma empresa, um setor ou um departamento sobre sua responsabilidade, reflita sobre os seguintes tópicos: 1 – Quando você assume uma função de liderança, está também assumindo ser responsável por conseguir resultados positivos naquela função. 2 – Você poderá delegar uma determinada atividade a um de seus subordinados,  porém a responsabilidade sobre os resultados continua sendo de quem delega. Não adianta querer culpar outras pessoas caso a tarefa não seja cumprida com eficácia, por isso verifique bem se delegou para a pessoa certa, e se deu explicações e subsídios suficientes para que ela cumpra a atividade com qualidade. 3 – Delegar não é “delargar”. Alguns chefes costumam querer se livrar de problemas e com isso adoram “largar a batata quente” nas mãos de seus subordinados. Lembre-se, a responsabilidade pelos resultados continua sendo sua. 4 – Sucesso é resultado! O líder é avaliado não só pelo seu desempenho individual, mas também pelo desempenho da equipe subordinada a ele. Treine, motive, capacite, dê e solicite feedback a seus subordinados. Coloque-se como um líder que desenvolve sua equipe para que ela aprenda a solucionar problemas. As empresas esperam que seus gerentes e líderes saibam delegar objetivando desenvolver novas habilidades em sua equipe, além de realizar um trabalho mais estratégico e menos operacional, dedicando maior parte do tempo à resolução de problemas ligados aos negócios da empresa. Assuma responsabilidades, delegue com qualidade e afine-se para o sucesso!

botoes

  Uma tempestade de neve estava se formando, e os moradores da vila procuravam recolher-se ao abrigo de seus lares aquecidos por lareiras, quando pela janela, um homem avista do lado de fora uma linda roseira carregada de botões.
Intrigado, decide conversar com ela:
– Dona roseira, como é possível? Estamos em pleno inverno, e você assim, carregada de belos botões?
E a roseira, humildemente responde:
– Senhor, o que posso eu fazer, se dentro de mim é sempre primavera?
Assim como tudo na vida, viver ou existir são escolhas; Alguns escolhem viver, tornam-se protagonistas de suas histórias, e deixam sua marca no mundo; já outros preferem apenas existir, agindo como coadjuvantes de suas próprias vidas, e em vez de marcas, deixam apenas rastros pelo caminho.
Viver é escolher o bom humor, que ativa o sistema imunológico, em vez do mau humor, que atrai doenças e afasta as pessoas. É escolher a gratidão ao invés da lamentação, porque ninguém suporta ficar muito tempo perto de uma pessoa que vive se lamentando da vida. É escolher viver o hoje, o presente, em vez de prender-se ao passado, ou apenas preocupado com o amanhã.
Viver é escolher a calma e a tranquilidade, em vez de estresse e nervosismo. É escolher estar na correria do mundo, mas não trazer essa agitação para seu mundo e para a sua vida. É escolher a compreensão em vez do julgamento, o perdão em vez da mágoa, a doçura em vez da amargura e rispidez.
Viver é escolher ser feliz, sem temer de vez em quando passar por momentos tristes, em vez de ser triste e de vez quando passar por momentos felizes. É escolher olhar a situação de vários ângulos, e preferir um ângulo positivo. É escolher influenciar positivamente os ambientes que frequenta, transmitindo amor e alegria, em vez de permitir que o ambiente modifique sua essência.
Tudo o que precisamos para gozarmos de uma vida plena, Deus já colocou dentro de nós, portanto, escolha viver, em vez de simplesmente existir. Como disse Disraeli, “A vida é muito curta para ser pequena”.

Fonte: BLOG DA LIDERANÇA

Delegar ou Delargar? (Liderança)

  Há algum tempo, o fazendeiro vinha sofrendo com a falta de produtividade em sua fazenda. Ele sabia que tinha pessoas e recursos suficientes para que as tarefas fossem realizadas, mas o rendimento era muito ruim, levando-o várias vezes a pensar em vender a fazenda; o que não fazia por ter um coração generoso, pensando em seus funcionários e suas famílias.
Certo dia, o fazendeiro ouviu falar de um sábio que visitava a cidade, e então procurou-o e pediu que o ajudasse a melhorar a produtividade de sua fazenda.
Depois de conversar com o fazendeiro, o sábio então escreveu alguma coisa em um pedaço de papel e colocou-o numa caixa, que lacrou e entregou ao fazendeiro, dizendo:
– Leva esta caixa por todos os lados da sua fazenda, três vezes ao dia, durante um ano.
E assim fez o fazendeiro.
Pela manhã, ao ir ao campo segurando a caixa, encontrou um empregado dormindo, quando deveria estar trabalhando. Acordou-o e chamou sua atenção.
Ao meio dia, quando foi ao estábulo, encontrou o gado sujo e os cavalos por alimentar. E à noite, indo à cozinha com a caixa, deu-se conta de que o cozinheiro estava desperdiçando alimentos.
E assim, durante um ano, todos os dias ao percorria sua fazenda, de um lado para o outro, com aquele “amuleto”, encontrando coisas que poderiam ser melhoradas.
Ao final de um ano, voltou a encontrar o sábio e lhe disse:
– Senhor, por favor, deixa esta caixa comigo por mais um ano. Minha fazenda melhorou muito a produtividade desde que me deu este “amuleto”.
O sábio sorriu e, abrindo a caixa, disse:
– Meu amigo, podes ter este amuleto pelo resto da sua vida.
Então abriu a caixa, desdobrou o papel e leu o que nele estava escrito:
“Se queres que as coisas melhorem deves acompanhá-las constantemente”.
A delegação de tarefas aumenta o nível de interação e senso de trabalho em equipe, porque faz com que cada pessoa se sinta participante do processo e dos resultados, aumentando naturalmente, o nível de comprometimento e responsabilidade, já que, em geral, as pessoas se comprometem com aquilo que conhecem e participam.
Delegar mantém tanto líder quanto equipe fora da zona de conforto, porque desafia todos a trabalharem juntos para transpor obstáculos e desafios, contudo, não basta delegar atividades, é preciso acompanhar a evolução das tarefas, estabelecendo pontos de controle que permitam verificar se tudo está correndo conforme o esperado, esclarecer dúvidas, realinhar desvios, e assim, evitar surpresas ao final do processo.
Acompanhar é diferente de microgerenciar. Uma vez delegada a tarefa, não fique o tempo todo investigando ou perguntando sobre o andamento da tarefa, isso é microgerenciamento, mas tampouco deixe de estabelecer um mecanismo de acompanhamento, porque, delegação sem acompanhamento é “delargação”.

Legado: Qual é o seu? (Liderança)

  Intrigado por perceber que a vaca era mais estimada e reconhecida do que o porco, o Senhor Porco decidiu ter uma conversa com a Senhora Vaca:
– Eu doo tudo o que tenho aos homens. Eles consomem minha carne, usam meus pelos para fazer pinceis, e aproveitam até os meus ossos. Mesmo assim, você, Senhora Vaca, que dá apenas o leite, é muito mais considerada e reconhecida do que eu. Quero saber: Por que isso acontece?
A Senhora vaca que ouvia com atenção, respondeu:
– Talvez seja porque eu doo um pouco de mim todos os dias, enquanto estou viva, e você só tem utilidade depois de morto!
Legado não é o que você deixa quando morre, mas o que entrega quando sai de algum lugar. Todos os dias, quando volta do trabalho, deixa um legado na empresa. Quando sai de uma reunião, de uma conversa, do posto de combustível, de um jogo, ou de qualquer outro lugar, está deixando uma marca na vida das pessoas; este é o seu legado.
Muitos confundem legado com herança. São coisas diferentes: herança é o que você deixará quando morrer (espero que demore), contudo, legado você deixa em vida. Legado é a herança imaterial, aquilo que você entrega às pessoas que estão ao seu redor; sua marca. Então, se perguntasse às pessoas que estão à sua volta: “Qual é a marca que deixo em suas vidas?”, qual seria a resposta?

Fonte: Blog da liderança

Os 7 erros de Eike

Histórias de sucesso inspiram. Histórias de fracasso ensinam. Como executivos e empresários de qualquer setor podem aprender com a incrível ascensão e a fulminante queda de Eike Batista?


1  - Não protegeu a empresa de seus próprios defeitos
2 - Diversificou, mas concentrando riscos
3 - Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada setor
4 - Desenhou uma estratégia tudo ou nada
5 - Enriqueceu executivos sem enriquecer a empresa
6 - Confundiu ambição com pressa
7 - Promoveu apenas otimistas      

Os 7 erros de Eike

Histórias de sucesso inspiram. Histórias de fracasso ensinam. Como executivos e empresários de qualquer setor podem aprender com a incrível ascensão e a fulminante queda de Eike Batista?

Em seu livro Como as gigantes caem, o pesquisador americano Jim Coluns afirma que as grandes corporações passam por cinco estágios até sua morte definitiva. São eles: o excesso de confiança proveniente do sucesso, a busca indisciplinada por mais, a negação de riscos e perigos, a luta desesperada pela salvação e a entrega resignada à irrelevância. Essas fases costumam levar anos, décadas — muitas vezes, gerações. Grandes empresas não passam do sucesso ao fracasso do dia para a noite. E por isso que a história do empresário brasileiro Eike Batista chama tanta atenção. Nunca se viu queda tão rápida como a do grupo EBX, controlado por Eike. Sob a ótica de Collins, ele levou meses para percorrer etapas que, em situações normais, levariam décadas.
De 2005 a 2012, Eike Batista captou investimentos de 26 bilhões de dólares para as empresas que levou à bolsa.Também financiou o conglomerado com o sempre solícito BNDES, cujas operações com o grupo EBX somam 10,4 bilhões de reais, e por bancos privados como Bradesco e Itaú. As empresas X foram desenhadas para atuar de maneira complementar nos setores de mineração, energia, petróleo, logística e construção naval. Todas partiram do zero e tinham data marcada para entregar resultados. O prazo chegou, mas o resultado não veio. Hoje, Eike acumula dívidas, tem investimentos enormes a fazer, pouco dinheiro em caixa e, pior, ninguém está disposto a financiá-lo. Diante da crise, o grupo EBX está em liquidação. O golpe potencialmente fatal aconteceu no dia P de julho, quando sua principal empresa, a petroleira OGX, anunciou que iria parar de investir em seu maior campo de petróleo. Em 2013, as ações da OGX caíram 90%. Em um ano, as empresas de Eike perderam 23 bilhões de reais de valor de mercado.
O que explica queda tão rápida?
 Os sete maiores erros de Eike são descritos a seguir, um roteiro acabado do que não fazer.
Não protegeu a empresa de seus próprios defeitos
Empreendedores de sucesso imprimem na cultura de suas companhias traços marcantes de suas personalidades. É comum que sejam geniais, teimosos e pouco afeitos a compartilhar seu poder. A Apple é tão revolucionária e misteriosa quanto era seu criador, Steve Jobs. Elie Horn manda no dia a dia da construtora Cyrela até hoje. Há um bom motivo para isso — como criaram companhias bem-sucedidas, é mesmo provável que eles entendam como poucos das peculiaridades de seus setores. No caso de Eike, seu arrojo, destemor e poder de convencimento foram fundamentais para transformar o grupo EBX num gigante. Ele mesmo se dizia um criador de empresas — mas jamais viria a reconhecer que gestão não era seu forte. Na hora de administrar as empresas criadas, os mesmos traços de personalidade que eram virtudes fundamentais se transformaram em defeitos.
Diversificou, mas concentrando riscos
Um dos grandes truísmos do mundo dos negócios é aquele que prega a diversificação como melhor forma de reduzir riscos. Eike criou um grupo que chegou a ter 16 empresas — mas de uma maneira que concentrou riscos em vez de espalhá-los. Seu conglomerado atuava em mercados que vão do petróleo, com a OGX, ao entretenimento, com a IMX, que organiza os espetáculos do Cirque du Soleil no Brasil. Mas, por trás de tanta diversificação, estava um grupo altamente dependente de suas cinco principais empresas— feitas para auxiliar umas às outras. Uma estrutura ótima quando as coisas vão bem, já que uma puxa o crescimento da outra. Porém, quando um dos negócios entra em parafuso, o resto corre o risco de ir junto. Entra-se no pior dos mundos: um empresário com atenções divididas entre mais de uma dezena de empresas, todas complexas, e com uma contaminando a outra. Grupos que diversificam com sucesso o fazem aos poucos, tendo como eixo central uma empresa sólida e rentável. Finalmente, para se proteger, um conglomerado entra em negócios que sofrem efeitos diferentes em caso de crise. Assim, um mau ano na unidade de mineração da Votorantim, por exemplo, pode ser compensado pelo sucesso da área de cimentos. No caso de Eike, nada disso aconteceu. O eixo do grupo era a petroleira OGX — um projeto de alto risco que acabou indo à lona — e, como eram novatas e carentes de financiamento, as demais empresas sofreram igualmente com a crise de confiança que abalou o grupo.
O otimismo exagerado o levou a fazer pouco de obstáculos que amedrontariam qualquer um, com aquilo que os analistas do Deutsche Bank chamaram de “indisciplina financeira” — Eike pagou o maior ágio da história dos leilões de petróleo do Brasil e depois gastou 5,3 bilhões de dólares numa campanha exploratória que não deu retorno. Acabou metido em projetos que provou ser incapaz de administrar. No início, trouxe executivos de renome para comandar as empresas, como Rodolfo Landim, ex-presidente da distribuidora BR. Mas logo escanteava quem o tratava de igual para igual. Os conselhos de administração, repletos de nomes “de peso”, nunca impuseram limites à megalomania de Eike. A falta de poder dos conselhos é exemplificada por um episódio recente. Em 2012, Eike prometeu um bilhão de dólares para a OGX caso o conselho requisitasse. Mas, como a crise se agravou e ele não quer torrar esse dinheiro, os conselheiros independentes deixaram o cargo. Hoje, o conselho tem apenas quatro membros. Eike, o pai, seu braço direito, o tunisiano Aziz Ben Ammar, e Rodolfo Riechert, presidente do banco Brasil Plural.
Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada setor
Pessoas que trabalham ou que já trabalharamcom Eike Batista costumam defini-lo como um exímio vendedor. Tal habilidade foi fundamental para levantar os 26 bilhões de dólares de investidores que financiaram seus negócios. Mas financiar tantas empresas iniciantes no mercado acionário teve um custo alto. O grupo ficou dependente do preço das ações, encantado com seu próprio sucesso — e se esqueceu de dedicar-se a construir as empresas. Eike inventou um modelo de “criação” de negócios, numa fórmula que, para funcionar, precisava transformar os projetos em empresas com alto valor na bolsa. Foi algo inédito no mundo. Projetos em setores como petróleo, mineração e energia costumam ser financiados por investidores especializados, que conhecem os riscos de cada setor e estão dispostos a esperar pelos resultados. Mas, como o mercado acionário estava encantado com Eike e disposto a pagar caro, as maiores empresas acabaram abrindo o capital. O resultado foi um grupo “viciado” em bolsa, em que tudo era guiado pelo preço das ações, da remuneração à estratégia. Desde sua criação, a OGX divulgou 55 comunicados relacionados aos blocos sob sua concessão. Analistas recomendam que o início da produção de um novo campo seja tratado como teste por, pelo menos, quatro meses. Nesse período, as empresas não costumam divulgar informações porque as previsões podem simplesmente não se confirmar. Mas, contrariando a praxe do setor, na primeira semana de produção de seu campo de Tubarão Azul a OGX informou que esperava 15 000 barris ao dia em cada um dos quatro poços. Seis meses depois, quando se descobriu que eles tinham capacidade para 5 000 barris ao dia cada um, teve início o colapso da OGX. Enquanto isso, a empresa cometia pecados banais no setor. As petroleiras separam os times de exploração, responsáveis por encontrar petróleo, dos engenheiros que definem se o reservatório tem viabilidade econômica. A OGX tinha uma equipe de exploração tirada a peso de ouro da Petrobras. Ela era responsável pelas “descobertas” e por embasar os anúncios ao mercado. Faltava, no entanto, uma equipe tarimbada de produção, que efetivamente tirasse o petróleo de lá. Na hora do aperto, ter tantas empresas abertas só potencializou a crise de confiança e acelerou a queda do grupo X.
Desenhou uma estratégia tudo ou nada
O sucesso da venda de parte da meneradora MMX para Anglo American, em janeiro de 2008, inflou o otimismo de Eike Batista. Para ele, aquela era uma prova de que seria possível criar empresas e vendê-las para grandes grupos num curto espaço de tempo. A transação inflou, também, o valor que ele mesmo atribuía às suas ideias. E deu origem a um plano que ou criaria um dos maiores grupos empresariais do mundo ou terminaria em fracasso. Há cinco anos, começou a tentativa de repetir o sucesso da MMX nos outros setores — cinco empresas do grupo abriram o capital a partir dali. As empresas cresciam com dívidas elevadas, nenhuma geração de caixa, planos de investimentos ousados e premissas otimistas para o preço das commodities — e, como já foi visto, tudo entrelaçado de forma simbiótica. Uma combinação extremamente arriscada, já que o sucesso final do grupo dependeria de uma miríade de fatores, muitos deles fora de seu controle. Mas Eike seguiu, firme, em sua tentativa de quebrar a banca. O otimismo era tanto que, em 2010, ele recusou os 7,5 bilhões de dólares oferecidos pela chinesa Sinopec por 40% dos direitos de exploração de seus poços de petróleo na Bacia de Campos. “Era o momento de ter um sócio para dividir o risco, mas prevaleceu a ganância”, diz um executivo que acompanhou as negociações. Se tivesse vendido parte da empresa na época, a OGX não teria uma dívida de 4 bilhões de dólares e lhe sobraria algum caixa para investir em novos campos. Mas aquele se provou um brutal erro de cálculo. Depois, Eike tentou vender participações em outras empresas, mas não conseguiu e acabou obrigado a administrar todas as companhias e efetivamente colocar, ou tentar colocai’, os projetos de pé. O excesso de confiança fez com que Eike não se preparasse para um cenário em que as coisas não dessem tão certo. “Ele poderia ter usado parte do dinheiro que captou para comprar empresas estabelecidas e rentáveis”, diz o presidente de um banco de investimentos. “Isso diminuiria o risco de colapso.” Como todos os projetos estão em fase inicial, e ele não tem onde se apoiar, acabou obrigado a colocar à venda todas as suas empresas.
Enriqueceu executivos sem enriquecer a empresa
Para atrair profissionais tarimbados para companhias, Eike Batista ofereceu pacotes de remuneração extremamente generosos, com base na distribuição de gordos lotes de opções de ações. Se os papéis valorizassem, todos sairiam ganhando. Mas havia um problema. Ao contrário do que acontece em empresas como a cervejaria Ambev, o pagamento do bônus não era atrelado a indicadores que garantissem a saúde de longo prazo das empresas — mas meramente à cotação das próprias ações na bolsa. Criou-se um paradoxo. Os projetos do grupo EBX eram de longo prazo, mas todos os incentivos financeiros eram ligados ao curto prazo. Por causa disso, dezenas de executivos que atuavam no grupo ficaram milionários muito antes de as empresas começarem a extrair petróleo, exportar minério, construir plataformas. De 2010 a 2012, os cinco principais executivos da petroleira OGX, por exemplo, embolsaram 129 milhões de reais, de acordo com relatórios da companhia. Essa estratégia era ótima para os funcionários e péssima para os negócios. Para tornar a coisa ainda pior, Eike aceitou uma sugestão dos funcionários da OGX para cortar de quatro para dois anos o período pelo qual os executivos eram proibidos de negociar o lote de ações que recebiam. O resultado é que estavam todos vendendo ações próximas do preço recorde sem que uma gota de petróleo tivesse sido extraída do fundo do mar. “O pulo do gato não é oferecer bônus elevados, é incentivar os funcionários a trabalhar pela causa correta”, diz Leonardo Salgado, diretor da consultoria de recursos humanos Hay Group.
Confundiu ambição com pressa
Pressa não costuma combinar com bons resultados no longo prazo. Especialistas em gestão e estratégia recomendam que uma companhia comece a diversificar sua atuação apenas quando seu negócio principal estiver maduro a ponto de sustentar as empresas iniciantes — que demoram a engrenar e, fatalmente, perdem dinheiro em seus primeiros anos. Conglomerados bem-sucedidos costumam seguir essa lógica. O grupo Odebrecht, maior conglomerado brasileiro da atualidade, com mais de 16 empresas, levou 35 anos até partir para seu segundo negócio. De 1944 a 1979, atuou apenas em construção. Hoje, tem empresas de petroquímica, de energia e até de administração de estádios. O fundo 3G, de Jorge Paulo Lemann, que compra empresas de dois em dois anos, só parte para o próximo alvo depois de concluir uma reestruturação completa na companhia adquirida antes. Ninguém pode acusar Lemann ou a família Odebrecht de pensar pequeno. A diferença entre eles e Eike está no método, não na ambição. Eike criou negócios em uma velocidade inédita na história do capitalismo brasileiro, em setores altamente complexos e sem dar tempo para que uma empresa servisse de pilar do grupo. Tudo foi feito ao mesmo tempo para aproveitar o dinheiro farto que vinha de investidores estrangeiros. “Ele subestimou os inúmeros desafios que naturalmente surgiriam em cada um desses projetos”, diz um ex-membro da cúpula da EBX.
Promoveu apenas otimistas
Eike Batista não gosta de más notícias. Por issoalçou ao topo da hierarquia o “yes man”, aquele que sempre diz sim ao chefe. O mais notório foi o geólogo Paulo Mendonça, promovido a presidente da OGX em abril de 2012, dois meses antes do início da derrocada. Considerado no setor um geólogo brilhante, porém otimista demais, Mendonça tornou- se o par aparentemente perfeito para o empresário, que o apelidou de Dr. Oil. Hoje, a amigos, Mendonça reconhece que não queria ser visto como mensageiro de más notícias. O valor das ações da OGX era impulsionado pelas notícias infladas divulgadas pela companhia, o que enriquecia os executivos e criava um terreno árido para quem dissesse que o rei estava nu. A quem dizia que estava errado, costumava responder com frases como “Quem é o dono disso aqui?” e recebia funcionários perguntando que “boas notícias” tinham para dar. Marcelo Faber Torres, ex-diretor financeiro da OGX, caiu em desgraça quando se opôs a uma operação financeira arquitetada pelo patrão. No início de 2012, Eike queria captar recursos no exterior usando como garantia a produção futura da OGX. Torres argumentou que o fato de a petroleira ainda não ter produção regulai” faria com que os investidores exigissem um desconto muito alto para comprar os papéis. Desgastado, Torres foi demitido em abril. Mendonça, hoje uma espécie de bode expiatório para o fracasso da OGX, era um otimista aparentemente sincero. Uma cópia de sua declaração do imposto de renda de 2012, obtida por EXAME, mostra que ele tinha mais de 9 milhões de ações da OGX. Um ano atrás, essas ações valiam 53 milhões de reais. Hoje, valem 5 milhões.

Fonte: EXAME

MELHORES E MELHORES DE 2012

Saiu a edição especial da revista EXAME, a empresa GRENDENE está Entre as melhores, mais uma vez nos enche de orgulho. É MUITO BOM FAZER PARTE DESTA HISTÓRIA. ESTAMOS RUMO A CLASSE MUNDIAL.
Ações focadas na busca de resultados cada vez melhores e sustentáveis nos colocam entre as MELHORES E MAIORES.

POSIÇÃO      DESTAQUE
279                  VENDAS - Cresceu 40 posições
  18                  MAIORES EMPREGADORAS
  01                  MAIORES POR LIQUIDEZ GERAL
  04                  MENOS ENDIVIDADAS
170                  MAIORES GRUPOS - Cresceu 15 posições
  83                 MAIORES EM CAPITAL ABERTO  - por valor de mercado
  04                 AÇÕES DA BOVESPA QUE MAIS SUBIRAM - As ações valorizaram 98%
183                 MAIORES EM CAPITAL ABERTO DA AMÉRICA LATINA

A MELHOR -  TÊXTEIS
POSIÇÃO      DESTAQUE
02                   EM CLASSIFICAÇÃO POR PONTO
01                   EM CRESCIMENTO
05                   EM RENTABILIDADE
02                   LIDERANÇA DE MERCADO
10                   EM RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO
01                   EM LIQUIDEZ CORRENTE
23                   MAIOR DO NORTE - NORDESTE.

Ações de um líder de sucesso

O papel de liderança tem sofrido alterações com o passar do tempo. Hoje já se sabe que o líder não é necessariamente o gestor de equipe e possui um papel diferente deste. Houve uma época em que a visão de liderança era associada a ordens. O líder monopolizava o planejamento e era quem tomava todas as decisões cruciais. Autoritários e que mantinham seguidores, os quais deviam ouvi-los e seguir suas ordens. A liderança sofreu mudanças drásticas. “Seguidores e líderes se criam. Seguidores têm necessidades que os líderes completam.”

Atitudes necessárias para um líder de sucesso.

• Escutar e observar. Faça isso com imparcialidade, levando em conta sua intuição e o coração, obedecendo-os. Coloque sua alma nisso, respondendo com visão e um propósito maior.
• Ter relação emocional com a equipe. Liderar com a alma significa ir além do melodrama e da crise, livrar-se da “toxicidade” emocional para poder compreender as necessidades específicas de sua equipe. Manter uma ligação emocional faz com que a equipe queira ficar na presença do líder; ficar em serviço; faz as pessoas quererem dar o seu melhor, o que as leva mais próximas da liderança; as faz querer resolver problemas junto com o líder; a equipe quer participar do sucesso do líder. A relação emocional também ajuda na gestão de crises, para isso é necessário que o líder saiba reconhecer que o medo é um fator de ambos os lados; respeite sua equipe; dê soluções criativas; reconheça a injustiça em ambos os lados; esteja disposto a perdoar e pedir perdão; não entrar em conflitos; usar técnicas de inteligência emocional; entender valores; não tentar provar que o outro está errado; ideologia e religião nunca devem fazer parte de discussões.
• Consciência. Significa que o líder precisa estar ciente das questões que fundamentam cada desafio: Quem sou eu? O que eu quero? O que a situação demanda? Um líder deve se fazer estas perguntas e inspirar sua equipe a fazer o mesmo.
• Ação. O líder deve servir de modelo, exemplo, sendo orientado à ação e se responsabilizando pelas promessas feitas. Isso requer persistência e capacidade de ver qualquer situação com flexibilidade e humor. O líder de sucesso se atreve a sonhar uma nova realidade e vai atrás de realiza-la.
• Socialização do poder. É preciso ser sensível ao feedback, sendo ele bom ou ruim. A socialização do poder eleva o status de líder e seguidor juntos.
• Responsabilidade. Mostrar iniciativa, assumir riscos (desde que não sejam imprudentes), deixar a conversa fluir, ter integridade e viver de acordo com seus valores internos. A maior responsabilidade de um líder é liderar o grupo no caminho da consciência superior.
• Sincronicidade*. É o escudo de todo grande líder. A sincronicidade é a capacidade de criar boa sorte e encontrar um suporte invisível que leve o líder a resultados além dos previstos. É a capacidade de conectar qualquer necessidade com uma resposta da alma.

O líder é aquele que sabe equilibrar as necessidades da empresa com as necessidades de sua equipe, sem precisar usar força. Ele leva as pessoas a seguirem seus passos pela inteligência emocional, envolvimento e carisma. Na maioria das vezes, o líder não tem cargos de confiança, como gerência ou supervisão de equipe, o que torna a relação entre ele e a equipe mais uniforme, de igual para igual, criando-se aí um laço de respeito mútuo.

É importante para a empresa saber identificar os líderes de suas equipes e perceber para qual rumo que ele está carregando seus seguidores. Para conquistar a empatia de uma equipe toda, às vezes a empresa só precisa conquistar aquele que provoca a mudança de comportamento entre seus colegas.

12 dicas essenciais para ser um Gestor de Sucesso

 

 

1 - Queremos criar uma grande empresa e estamos dispostos a nos esforçar para isso?

 

2 - Temos as pessoas corretas nos cargos principais? “Colocar as pessoas no lugar certo é a decisão mais difícil que um líder pode tomar e é preciso ser feita para que o negócio prospere”, afirmou Collins.

 

3 - Quais são os fatos brutais? “Ou seja, onde e em que você ainda precisa melhorar”, disse ele.

 

4 - Se nossa empresa desaparecer, quem sentirá nossa falta? “Também nesse sentido, é preciso que o líder se pergunte quais pessoas de sua equipe tem a capacidade de se reerguer se necessário”, afirma Jim.

 

5 - Qual é a sua marcha de 20 milhas? Qual sua motivação pessoal? Como vc sabe se está dentro dela ou não?

 

6 - Onde vamos apostar com base na criatividade empírica?

 

7 - Quais são os valores essenciais que vamos sempre seguir?

 

8 - Qual é a meta ousada, grande e cabeluda que vamos definir para os próximos 15 ou 25 anos?

 

9 - O que pode nos matar e como vamos nos proteger?

 

10 - O que você precisa parar de fazer para dar espaço a esse novo foco?

 

11 - Como você pode aumentar seu retorno sobre a sorte? “Bill Gates não teve sorte, mas ousadia, criatividade, ambição, uma grande ideia. E um pouco de sorte”, disse Collins.

 

12  -Somos uma equipe de gestão de nível cinco e estamos criando uma cultura de nível cinco?

 

Envolver-se com algo que você gosta e acredita e assim chegará a uma satisfação suprema, lembra Collins. “Quando se encontra parceiros ideais, para fazer com você algo que te dá paixão e realização profissional, você acaba dando uma contribuição única para o mundo, fazendo diferença para as pessoas. Esse é o sucesso verdadeiro”.

 

O caos é inevitável. O fracasso não.

 

 

 

A  principal mensagem do livro VENCEDORAS POR OPÇÃO de  Jim Collins, reconhecido autor, em conjunto com Morten T. Hansen, apresentam uma nova fórmula inspirada em líderes que não consideram o atual período turbulento em que vivemos como fator determinante para o fracasso.

 Os líderes devem ser paranoicamente produtivos, empiricamente criativos e fanaticamente disciplinados.

Em 1911, Ronald Amundsen e Robert Falcon decidiram formar duas expedições numa tentativa de serem os primeiros exploradores a atingir o Polo Sul.

“Ao longo da viagem, Amundsen aderiu a um regime de progresso consistente, nunca indo longe demais com boas condições atmosféricas, cuidadoso o suficiente para se manter afastado da linha vermelha da exaustão a que poderia expor a sua equipa, mas sem deixar de pressionar a manutenção do ritmo mesmo em condições desfavoráveis. Amundsen estabeleceu um limite entre 15 a 20 milhas por dia de avanço e quando um membro da equipa sugeriu que poderiam ir até às 25 milhas, o líder respondeu imediatamente que não. Todos precisavam de descansar e de dormir para reporem continuamente as energias.

Em contraste, Scott haveria de levar a sua equipa à exaustão nos bons dias, sendo obrigado a ficar seguidamente na tenda, queixando-se do mau tempo. No início do mês de Dezembro, Scott escrevia no seu diário sobre o facto de ter sido obrigado a parar por causa de um enorme nevão: ‘duvido que qualquer das equipas consiga avançar com estas condições’. Mas quando Amundsen enfrentou condições similares às de Scott, escreveu no seu diário: ‘hoje tem sido um dia desagradável: tempestade, desvios, algumas queimaduras por causa do frio, mas conseguimos avançar mais 13 milhas”.

Amundsen chegou ao Pólo Sul, com uma média de 15,5 milhas percorridas por dia. Scott e a sua equipa nunca viriam a atingir o objectivo, acabando por morrer no caminho.

Esta é a metáfora organizativa escolhida por Jim Collins, em conjunto com Morten T. Hansen,  o livro – Vencedoras por opção – uma sequela do empresas feitas para vencer – que, com base numa pesquisa de quase uma década e premonitória relativamente aos tempos conturbados da actualidade, elegeram um conjunto de empresas cujos líderes conseguiram navegar em mares turbulentos de forma excepcional. Como afirma Collins, “ [estes líderes] não se limitam a reagir, mas a criar. Não se limitam a ter sucesso: prosperam. E constroem grandes empresas que perduram no tempo. Não acreditamos que o caos, a incerteza e a instabilidade sejam benéficos: empresas, líderes, organizações e sociedade não florescem através do caos, mas podem fazê-lo no caos”.

Para o estudo, os autores escolheram, em 2002, um conjunto de grandes empresas que atingiram resultados significativos ao longo de 15 ou mais anos, enquanto operavam em ambientes instáveis. Denominadas como 10Xers - por terem um retorno para os accionistas pelo menos 10 vezes superior ao dos seus pares na mesma indústria – os autores elegem estas empresas (apesar de uma delas ter, entretanto, ido à falência, a Circuit City e a outra, a Fannie Mae, estar “por conta” governo norte-americano) não só porque se tornaram extremamente bem-sucedidas, mas porque floresceram verdadeiramente.

E por que motivo é que estas 10Xers atingiram estes resultados espectaculares, especialmente em comparação directa com outras a operar nos mesmos ambientes, tumultuosos, de aceleração ultra-rápida e imprevisíveis – e as outras não? Parte da resposta reside nos comportamentos distintivos dos seus líderes.

Motivo pelo qual Jim Collins, conhecido também por ser uma alpinista de renome, ter comparado a forma como os exploradores Amundsen, o vencedor, e Robert Falcon Scott, o perdedor, conduziram as suas expedições, em circunstâncias análogas e no mesmo ambiente extremo. Um líder conduziu a sua equipa à vitória e à segurança. O outro ao fracasso e à morte. E o que acontece é que os líderes de negócios do estudo realizado pelos autores se comportaram muito como Amundsen e, os que a eles se compararam, negativamente, como Scott se encontrava no grupo das empresas que não conseguiam prosperar e que, anos mais tarde, viria a representar um dos mais bem-sucedidos volte-faces do mundo dos negócios).

“Amundsen e Scott alcançaram resultados dramaticamente diferentes não porque tenham enfrentado circunstâncias dramaticamente diferentes. Nos 34 primeiros dias das suas respectivas expedições (…) ambos tiveram exactamente o mesmo rácio: 56% de dias de bom tempo. Se enfrentaram as mesmas condições atmosféricas, no mesmo ano, e com o mesmo objectivo, as causas dos seus respectivos sucesso e fracasso não podem ser atribuídas simplesmente ao ambiente que enfrentaram. Os resultados foram divergentes principalmente porque, enquanto líderes, optaram por comportamentos completamente diferentes”.

O mesmo aconteceu aos líderes escrutinados.


A marcha das 20 milhas
Para Collins e Hansen, o pensamento mais perigoso da gestão actual é a ideia de que os resultados são fundamentalmente determinados pelo acaso ou por forças que estão fora do nosso controlo. E se vivemos numa altura em que é difícil pensar em atingir um grande sucesso, quando só queremos é sobreviver, os autores prometem oferecer uma nova fórmula para o atingir em tempos conturbados.

Tal como Amundsen e a sua equipa, os líderes 10Xers e as suas empresas utilizam a “marcha das 20 milhas” como forma de exercerem autocontrolo, mesmo quando temem ou são tentados pelas oportunidades. Ter em mente esta marcha ajuda à concentração, porque todos os membros da equipa – tal como os alpinistas exploradores - sabem quais os “marcadores” que têm de atingir e a sua importância, mantendo-se sempre no caminho a trilhar.

E, para os autores, este método de liderança consiste num excelente ponto de partida.

Os mercados financeiros estão fora do seu controlo. Os clientes também. As alterações climáticas idem. A concorrência global também está fora de controlo. Bem como as mudanças tecnológicas. Na verdade, quase tudo está fora de controlo. Mas com a marcha das 20 milhas, é possível ter-se um ponto de concentração tangível que o mantém a si, líder, e à sua equipa, a andar para a frente, apesar da confusão, da incerteza e até do caos.

Para a compreender, urge enunciar as formas mediante as quais estes 10Xers se distinguiram dos demais.

Em primeiro lugar, abraçam o paradoxo do controlo e o do não controlo. Por um lado, os 10xers compreendem que enfrentam uma incerteza contínua e que não conseguem controlar, nem prever com acuidade muitos aspectos significativos do mundo que os rodeia. Mas, por outro lado, rejeitam a ideia que as forças que estão fora do seu controlo ou que os acontecimentos fortuitos sejam determinantes para os seus resultados. Estes líderes aceitam também total responsabilidade pelos seus próprios destinos e não se limitam a culpar as forças exteriores pelos seus fracassos. E todos gerem as suas equipas com um surpreendente método de autocontrolo num mundo completamente descontrolado, sem esquecerem igualmente uma ambição feroz e que mantêm tenazmente na denominada “marcha das 20 milhas”, explicada anteriormente na analogia com a exploração ao Pólo Sul.

Para os autores, saber trilhar este caminho ajuda a dar a volta a uma situação indesejada. Em primeiro lugar, porque aumenta a confiança dos líderes no que respeita à sua capacidade de funcionar bem em circunstâncias adversas. “A confiança não provém de discursos motivacionais, da inspiração carismática, de optimismos desmedidos ou da esperança cega (…). Terminar a marcha das 20 milhas, de forma consistente, em boas e más alturas, é que consegue aumentar a confiança. Feitos tangíveis em tempos de adversidade reforçam a perspectiva dos 10Xers: ‘somos sempre responsáveis por aumentar a nossa performance. Nunca culpamos as circunstâncias nem o ambiente que nos envolve’”.

Em segundo, a “marcha” reduz a probabilidade de catástrofe quando se é atingido por uma disrupção turbulenta. “Num ambiente caracterizado por imprevisibilidade, repleto tanto de ameaças como de oportunidades, não é possível o líder dar-se ao luxo de se manter exposto a acontecimentos imprevistos. (…) E se até é possível não se cumprir, durante algum tempo, a marcha das 20 milhas em períodos estáveis, se o fizer continuamente, acabará por ficar fraco e indisciplinado e, por isso, muito mais exposto e vulnerável quando os tempos instáveis chegarem”.

Por último, a marcha das 20 milhas ajuda o líder a exercer o seu autocontrolo num ambiente descontrolado.


Criatividade + disciplina + paranóia
Iniciado que está o caminho para os exploradores neste ambiente escarpado e tempestuoso, a fórmula desenvolvida pelos autores com base na sua auscultação às empresas e respectivos líderes vencedores, teve origem numa viagem ambiciosa para identificar e estudar esse grupo seleccionado de empresas. “Começámos por encontrar empresas que foram criadas em tempos de vulnerabilidades, que se transformaram em empresas excelentes com uma performance espectacular e fizeram-no em ambientes instáveis, caracterizados por forças gigantescas, fora do seu controlo, em rápido movimento, incertas e potencialmente prejudiciais. De uma lista inicial de 20.400 empresas, dividimo-las em 11 estratos/camadas para identificar aquelas que iam ao encontro dos nossos testes. E apenas sete corresponderam aos desafios”.

Jim Collins começa por explicar o que não encontraram a mais nos líderes “vencedores” comparativamente com os seus pares: “Não eram mais criativos. Não eram mais visionários. Não eram mais carismáticos. Não eram mais ambiciosos. Não eram mais abençoados pela sorte. E não eram mais ousados no jogo do risco. Claro que os autores não pretendem dizer que os 10Xers não eram intensamente criativos, ou ferozmente ambiciosos ou temerosos. Todos eles tinham estas características, mas o mesmo acontecia com os seus pares em comparação. Então, e mais uma vez, o que os distingue? Os 10xers utilizam uma tríade de comportamentos por excelência: a disciplina fanática, a criatividade empírica e a paranóia produtiva.

LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO

As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso da organização. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das características fundamentais: a liderança.
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções, sobressai a liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A liderança é necessária em todas as atividades e em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas.
A liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um dirigente ou gerente. Na realidade, os líderes devem estar presentes no nível de direção, no de gerência e em todos os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. É neste nível onde são decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros níveis da hierarquia empresarial. Como a gerência transita no meio do campo, ela passa a ser intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional para o seu alcance. A gerência funciona como o nível mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organização. Ao traduzir os objetivos fixados e convertê-los em programas de ação, a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização. O gerente não lida apenas com capital ou dinheiro, com máquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com pessoas. É através das pessoas que o gerente consegue a execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge é a liderança.

Comece pelo Começo (Liderança)

              

  Certa vez um homem perguntou a um sábio:
– Se o senhor fosse convidado para governar um país, qual seria sua primeira providência?
– Aprender o nome dos meus assessores – respondeu o sábio.
– Desculpe-me, mas não lhe parece bobagem preocupar-se com isso? Afinal, um presidente tem coisas bem mais importantes para pensar!
E o sábio respondeu:
– Um líder raramente receberá ajuda de quem não conhece. Se ele não entender a natureza, tampouco entenderá a vida. Da mesma maneira, se não conhece quem está ao seu lado, não terá parceiros. Sem parceiros, não conseguirá estabelecer planos. Sem planos, não terá direção, e sem direção, o país mergulha no escuro.
Em meus vários anos como líder, percebo que existem pelo menos três importantes atitudes para o estabelecimento de uma liderança eficaz. Elas representam apenas os primeiro passos da liderança, mas se estabelecidas, aumentarão consideravelmente as chances de sucesso do líder.

Em primeiro lugar, um bom líder sabe também ser um bom liderado, dessa maneira terá maior facilidade de se colocar no lugar de seus liderados, ter empatia por eles, e apoiá-los em suas demandas. Além disso, um líder que se comporta inadequadamente como liderado, deixa de ser exemplo para sua equipe, e naturalmente perde credibilidade.

O segundo ponto são o autoconhecimento e a autoliderança. Um líder que não se conhece e não lidera a si mesmo, terá muita dificuldade em conhecer e liderar os outros. A liderança é uma jornada que começa pelo lado de dentro. Por isso, é muito importante que o líder tenha momentos diários de reflexão, fazendo-se perguntas como:
 O que estou fazendo bem?
O que preciso melhorar?
 Quais têm sido meus pontos fortes e fracos?
O que preciso melhor?
Em que eu posso usar minha equipe para apoiar-me naquilo que não sou bom?
 Eu gostaria de ser liderado por mim?
Estou desenvolvendo as pessoas?
 Hoje eu fui um líder melhor que ontem?
E com base em suas respostas, estabelecer planos de ação em direção a uma melhoria contínua.

E em terceiro lugar, é preciso conhecer as pessoas, principalmente seus liderados. É natural que o líder tenha mais facilidade para aproximar-se de algumas pessoas, principalmente se elas são parecidas com ele, contudo, é preciso compreender que liderança é relacionamento, e que relacionamento pressupõe proximidade, portanto, apesar de não ser íntimo de todas as pessoas da equipe, como líder, é preciso estar próximo delas, porque só assim será possível estabelecer vínculos de confiança e parceria com elas. E aqui existe um segredo muito importante: as pessoas que mais exigirão de você, e consequentemente o ajudarão a desenvolver-se como líder e ser humano, são exatamente aquelas com quem você tem mais dificuldade de relacionamento.
Portanto, para tornar-se um líder melhor a cada dia, seja um bom liderado, conheça-se e lidere-se mais a cada dia, e seja próximo de seus liderados.

Em entrevista, Jim Collins fala das diferenças das empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam

Sua especialidade são pesquisas para identificar os diferenciais das melhores empresas, que se transformam em livros, que, por sua vez, viram best-sellers. Em 1997, publicou Feitas para Durar (ed. rocco); Quatro anos mais tarde, Empresas Feitas para Vencer – God to Great (ed. Campus/elsevier). Aqui fala de seu novo trabalho, lançado em maio de 2009 nos Estados Unidos, How the Mighty Fall (ed. HarperCollins), e adianta: no declínio de uma empresa, o padrão principal não é a complacência, mas extrapolar os limites.

Desde a publicação do livro Good to Great, qual foi o foco de seu trabalho?
Terminamos duas pesquisas. Na primeira buscávamos resposta para a seguinte pergunta: o que separa as empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam? O setor de transporte aéreo, por exemplo, atravessou grandes turbulências nas últimas décadas; entre outras coisas, foi desregulamentado e sofreu as consequências do atentado de 11 de setembro de 2001. Apesar dessas dificuldades, o preço da ação que mais subiu entre 1972 e 2002 foi de uma empresa aérea: Southwest Airlines. Nesse período, a Pacific Southwest, com as mesmas oportunidades, recursos, história e modelo de negócio, fracassou. Uma empresa deu um salto rumo à excelência e a outra não existe mais. O que as diferenciava? A pesquisa envolveu muitos aspectos, mas a conclusão mais importante se resume no seguinte: a grandeza não depende das circunstâncias, mas de escolha consciente e disciplina. A segunda pesquisa almejava descobrir como declinam as grandes organizações. Pegamos empresas do ranking Fortune 500 [500 maiores dos Estados Unidos] que tínhamos estudado anos atrás e que ruíram, como a Circuit City e a Fannie Mae, e outras, como a Motorola, que encabeçava a lista das mais visionárias na pesquisa de Feitas para Durar, mas ficou para trás em muitos aspectos. Queríamos explicar como ocorreu esse declínio. Fica claro que qualquer um pode cair; de fato, se a crise atual nos revela algo, é que nenhuma empresa está imune. Na realidade, todos deveríamos atuar como neuróticos paranoicos.

O que o sr. aprendeu sobre o declínio das grandes empresas?
Primeiro, que é um processo em etapas e costuma passar despercebido até a fase imediatamente anterior à queda. Ao mesmo tempo, aprendemos que é possível revertê-lo se for detectado antes da última etapa, que vem a ser a capitulação diante da irrelevância ou da morte. Logo publicaremos
um livro a respeito disso também; descobrimos como saber se o processo de declínio efetivamente começou. E estudamos muitas grandes empresas que caíram drasticamente em algum momento e se recuperaram: Xerox, IBM, Texas Instruments, Boeing, Merck e HP, entre outras. Em todos os casos,
houve um líder que rompeu o ciclo de desespero e usou o declínio como catalisador produtivo para recriar a oportunidade da grandeza. Como diz Dick Clark, CEO da Merck, “uma crise é algo terrível que não se pode desperdiçar”. A gente pensaria que as empresas caem porque se tornam complacentes, volumosas, preguiçosas, mas, ao analisar as evidências, comprovamos que a complacência não é a principal razão do declínio, ainda que algumas vezes esteja lá. Em um declínio, o padrão principal
é extrapolar os limites.

Como uma empresa percebe que está extrapolando os limites?
Há muitos indicadores, desde a gestão do risco até as áreas nas quais ela decide investir fora de sua competência central. Contudo, considero que o mais importante é a chamada “Lei de Packard”, em homenagem a David, um dos fundadores da HP: “Se você permitir que o crescimento supere a
capacidade de pôr as pessoas certas nos lugares-chave, cairá inexoravelmente”. Nossas pesquisas confirmam isso. Por exemplo, quando começamos o estudo sobre empresas que passam de boas a excelentes, esperávamos encontrar líderes que fixavam uma estratégia nova, tinham uma
visão inédita e motivavam as pessoas a transformar essa visão em realidade. Mas não foi isso que descobrimos. Deparamos com líderes que admitiam que não sabiam para onde ir. Em vez de aprender a dirigir o ônibus e depois enchê-lo de gente, primeiro colocaram as pessoas certas nos postos-chave, tiraram os indivíduos que não deveriam estar ali e, em último lugar, pensaram em como dirigi-lo. Nossas pesquisas provam que a prioridade é “quem”: o “quem” antes da estratégia, “quem” antes das táticas. Desse modo, se tivesse de escolher um indicador que me dissesse se estou no caminho certo ou na curva de declínio, é óbvio que analisaria o retorno sobre o investimento, a retenção dos clientes e o fluxo de caixa, mas o que mais estudaria seria o percentual de postos-chave ocupados pelas pessoas certas, se ele aumenta ou baixa. Esse indicador é ainda mais importante nas empresas que operam em ambientes turbulentos. Os tempos difíceis atuam como um amplificador, tanto dos pontos fortes como dos fracos. O que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise é o que foi feito antes da chegada da tormenta. Cada vez que a luz de alerta se acendeu na indústria da aviação comercial, a Southwest Airlines ganhou. Tirou vantagem dos maus momentos graças ao que havia feito nos bons. Durante as crises não teve de modificar sua estratégia.

As empresas com melhor desempenho em ambientes turbulentos foram mais capazes de prever mudanças?
Essa foi uma de nossas hipóteses. Antes de começar a pesquisa, pensávamos que as melhores empresas tinham previsto que rumo o mercado tomaria e haviam se colocado na dianteira. Não encontramos, porém, evidências de que tenha sido assim. De fato, uma de nossas conclusões é que não havia maneira de prever o que ocorreria. O que fizeram melhor que as outras foi preparar-se para o que não poderiam predizer. Como? Contratando pessoas capazes de adaptar-se ao que o mundo lhes apresentava. Descobrimos que não precisaram de um líder carismático que as salvasse.

Que tipo de liderança foi necessário?
Em nosso estudo de empresas boas que se converteram em excelentes, tínhamos descoberto que a qualidade primordial que distingue seus líderes é a humildade, como tendência a procurar o melhor para a empresa em vez de o melhor para si mesmos. Também detectamos disciplina para gerenciar
dados desalentadores, qualidade ainda mais determinante em empresas que operam em contextos turbulentos. Seus líderes enfrentam circunstâncias difíceis sem perder a esperança. Quase todos nós nascemos durante uma anomalia histórica –de 1945 a 2001, a combinação de grande estabilidade
e prosperidade. Duas superpotências mundiais criavam essa estabilidade. A prosperidade foi incrível e assistimos ao período de mercado com tendência à alta mais longo da história. A probabilidade de que ambos os fenômenos voltem a coincidir é remota.

A importância da autoestima

 

A vida nos traz desafios constantes para os quais precisamos estar preparados. Talvez nossa maior aliada, ao lado da fé, seja a autoestima. Apreciação de si mesmo, não no sentido egoísta, mas amoroso do termo. Estimar a si mesmo é ter respeito pela pessoa que se é. Prezar o templo no qual o Senhor Deus decidiu colocar seu sopro vital. Ter consideração e carinho pela pessoa que nos tornamos com o passar dos anos, reconhecendo nossos defeitos e qualidades, procurando nos aprimorar a cada dia.

Muitos não dão o devido valor a si mesmos. Possuem histórias familiares complexas, em que foram depreciados, humilhados, menosprezados… Necessitam, muitas vezes, de auxílio para conseguirem enxergar quão valorosos são. Esse auxílio pode ser encontrado na psicoterapia, no aconselhamento psicológico, no tratamento com profissional habilitado para trabalhar com as dificuldades emocionais. É um investimento que vale a pena quando descobrimos quão preciosos somos; quanto um olhar incondicional e amoroso pode nos auxiliar.

Com quarenta e sete anos percebo que a vida poderia ter me soterrado não fosse a minha autoestima. Ela não nasceu comigo, mas foi desenvolvida ao longo dos anos e com o auxílio de pessoas mais experientes e profissionais da área psicológica. Faz toda diferença nos momentos difíceis. É preciso autoestima para não esfacelar, esmorecer ou sucumbir. Para fazer escolhas sensatas, agir com moderação, manter a calma diante de provocações e calúnias. É preciso autoestima para erguer a cabeça e continuar lutando diante de uma situação adversa, assim como sobreviver à culpa ou lidar com a revolta e a mágoa.
Enfim, são necessárias muita coragem e autoestima para tomar decisões sérias, em que outras pessoas estão envolvidas e podem igualmente sofrer e se traumatizar. Nem sempre temos condições de nos sacrificar por um ideal que não é compartilhado. O desgaste, a acomodação e a falta de interesse interferem demasiado em muitos de nossos sonhos e planos. Sacrifício unilateral conduz ao esgotamento e pode levar à morte. A autoestima faz toda diferença nesses momentos de crise e pode ser desenvolvida através de um processo psicoterapêutico. Não permita que lhe tirem aos poucos toda a alegria de viver. Enfrente. Lute. Mostre a todos que é possível vencer Golias com uma funda na mão quando se está alicerçado em Deus e com a consciência tranquila. Resgate sua autoestima e deixe de sofrer.

Vencedoras por opção

Leio na revista Exame, edição 1013, em reportagem intitulada “Crescer demais faz mal”, um trecho do livro “Vencedoras por opção”, de Jim Collins, considerado por muitos um guru.
A tese central do livro, ao que me parece, é que as empresas que vencem a longo prazo são as que mantém uma meta de crescimento constante (o título da obra deveria ser outro, portanto). Isto é, controlam sua ambição, mesmo quando surgem oportunidades de crescimento grandioso e rápido. Segundo Jim Collins, as empresas que tentam dar passos grandes demais acabam perdendo sua cultura, seu norte, neste processo.
Esta reportagem é do tipo que eu absorveria sem discutir, se não houvesse lido “Tudo é óbvio – desde que você saiba a resposta”, de Duncan J. Watts.
“Tudo é óbvio” é um livro fundamental. Tão fundamental que não será fácil fazer uma resenha para ele. Mas tentarei, no futuro.
Mas como “Tudo é óbvio” detona “Vencedoras por opção”? A pergunta fundamental que Duncan J. Watts faria é: até que ponto Jim Collins partiu de uma tese pronta para só então encontrar (ou divulgar) apenas os dados que a favoreciam? Será mesmo que nenhuma grande empresa cresceu em grandes saltos?! Nenhuma?! Parece difícil acreditar…
Até que ponto há ciência, e não uma bela história em um livro destes, portanto?
Estou dizendo que Jim Collins está completamente enganado? Obviamente que não. De fato, ele estudou várias empresas, analisou seus resultados por vários anos. Deve haver algum sentido no que diz…
O problema com sua tese é que ela leva à seguinte conclusão: o crescimento errático, ocasionalmente grandioso, é necessariamente ruim – e, talvez possamos pensar isto também, o crescimento constante e modesto é sempre bom.
Ora, quantas empresas destas constantes não devem ter sido engolidas por outras que se agigantaram? Porém, como estas não sobreviveram, não são casos de estudo para Jim Collins…
Tais reflexões servem não apenas para administração de empresas, mas também para a vida cotidiana. Imagine que você é sedentário e resolva que, daqui há dois anos, irá correr uma maratona. Precisará então correr, a cada mês, 1,75 km a mais que no mês anterior, para ao final do prazo consegui fazer os 42 km de uma maratona. Porém, no terceiro mês, você está se sentindo capaz de correr 10 km, ao invés dos 5,25 previstos em sua planilha. Consegue correr os 10, não tem nenhum lesão e, no próximo mês, correrá 11,75. Qual o problema?! Sim, você poderia ter se lesado. Mas também poderia não ter! A lesão não é lei!
A não ser que Jim Collins nos prove que todos (todos!) os que deram grandes saltos se machucaram… Penso, porém, que o que ele faça em seu livro seja mostrar apenas os que deram tais saltos e tiveram uma grave distensão que os deixou meses de cama…
Um conselho? Se tiver tempo para ler apenas um livro, leia “Tudo é óbvio”. Se tiver tempo para os dois, leia o de Jim Collins (que não deve ser ruim) apenas após ler o de Duncan J. Watts.

Pontes para o Futuro (Liderança)

 

  O nome que se dava às antigas tripulações marítimas, no final da idade média, era “companhia”. No cerne da palavra está o pão, único alimento que permitia ser guardado sem estragar. Por isso, a expressão “companhia”, originada no latim, é a junção das palavras “cum”, “pan”, “ia”, que significa, “vão com o mesmo pão”.
Companhia, portanto, assumiu o sentido de “aqueles que repartem o pão”, e daí vem as expressões “companhia marítima”, “companhia militar” e, “companhia” no sentido de empresa ou organização, aquela que reparte o pão com você em direção ao futuro.

A palavra “companheiro” deriva de companhia, que é aquele que constrói relações para que possa “repartir o pão”, ou seja, compartilhar aquilo que tem, para que juntos, possam construir pontes em direção a um futuro melhor, para todos.

 

Adaptado do Texto de Mário Sérgio Cortella, do Livro “Qual é a tua obra?”

É por isso que o líder tem que ser companheiro de sua equipe. Talvez não consiga ter o mesmo nível de amizade ou afinidade com todos, contudo, independente disso, precisa ser justo e imparcial ao “repartir o pão” com as pessoas.
O companheirismo na liderança nasce na decisão de ter atitudes de amor por alguém, enxergando na outra pessoa um ser humano que, como você, também precisa de ajuda, decidindo servi-la, estar atento às suas reais necessidades, seus interesses e seu bem-estar, independentemente do sentimento que possa alimentar por ela.
Não é necessário morrer pelas pessoas, mas viver para elas, traduzindo o amor em atitudes, independente do sentimento. Atitudes que transformam um possível sentimento de rejeição num genuíno interesse em ajudar alguém que, como você, pode melhorar em muitas áreas, e como qualquer outra pessoa, precisa de alguém que a ajude com isso, e esse alguém é você.
Eu uso um axioma que me ajuda a internalizar esse conceito: “Ninguém muda ninguém, mas ninguém muda sozinho”. Todos precisam de ajuda para mudar, incluindo você e eu. Seus liderados precisam que você os ajude a mudar, crescer e melhorar; não se esqueça disso.
Você pode não ter muita afinidade ou até mesmo não gostar de alguém que está sob sua liderança. Entretanto, como líder, precisa estar disposto, independente de seus sentimentos, a atender às necessidades e interesses dessa pessoa, cuidando de seu desenvolvimento e bem-estar, ajudando-a a construir pontes para o futuro, um futuro melhor.