O caos é inevitável. O fracasso não.

 

 

 

A  principal mensagem do livro VENCEDORAS POR OPÇÃO de  Jim Collins, reconhecido autor, em conjunto com Morten T. Hansen, apresentam uma nova fórmula inspirada em líderes que não consideram o atual período turbulento em que vivemos como fator determinante para o fracasso.

 Os líderes devem ser paranoicamente produtivos, empiricamente criativos e fanaticamente disciplinados.

Em 1911, Ronald Amundsen e Robert Falcon decidiram formar duas expedições numa tentativa de serem os primeiros exploradores a atingir o Polo Sul.

“Ao longo da viagem, Amundsen aderiu a um regime de progresso consistente, nunca indo longe demais com boas condições atmosféricas, cuidadoso o suficiente para se manter afastado da linha vermelha da exaustão a que poderia expor a sua equipa, mas sem deixar de pressionar a manutenção do ritmo mesmo em condições desfavoráveis. Amundsen estabeleceu um limite entre 15 a 20 milhas por dia de avanço e quando um membro da equipa sugeriu que poderiam ir até às 25 milhas, o líder respondeu imediatamente que não. Todos precisavam de descansar e de dormir para reporem continuamente as energias.

Em contraste, Scott haveria de levar a sua equipa à exaustão nos bons dias, sendo obrigado a ficar seguidamente na tenda, queixando-se do mau tempo. No início do mês de Dezembro, Scott escrevia no seu diário sobre o facto de ter sido obrigado a parar por causa de um enorme nevão: ‘duvido que qualquer das equipas consiga avançar com estas condições’. Mas quando Amundsen enfrentou condições similares às de Scott, escreveu no seu diário: ‘hoje tem sido um dia desagradável: tempestade, desvios, algumas queimaduras por causa do frio, mas conseguimos avançar mais 13 milhas”.

Amundsen chegou ao Pólo Sul, com uma média de 15,5 milhas percorridas por dia. Scott e a sua equipa nunca viriam a atingir o objectivo, acabando por morrer no caminho.

Esta é a metáfora organizativa escolhida por Jim Collins, em conjunto com Morten T. Hansen,  o livro – Vencedoras por opção – uma sequela do empresas feitas para vencer – que, com base numa pesquisa de quase uma década e premonitória relativamente aos tempos conturbados da actualidade, elegeram um conjunto de empresas cujos líderes conseguiram navegar em mares turbulentos de forma excepcional. Como afirma Collins, “ [estes líderes] não se limitam a reagir, mas a criar. Não se limitam a ter sucesso: prosperam. E constroem grandes empresas que perduram no tempo. Não acreditamos que o caos, a incerteza e a instabilidade sejam benéficos: empresas, líderes, organizações e sociedade não florescem através do caos, mas podem fazê-lo no caos”.

Para o estudo, os autores escolheram, em 2002, um conjunto de grandes empresas que atingiram resultados significativos ao longo de 15 ou mais anos, enquanto operavam em ambientes instáveis. Denominadas como 10Xers - por terem um retorno para os accionistas pelo menos 10 vezes superior ao dos seus pares na mesma indústria – os autores elegem estas empresas (apesar de uma delas ter, entretanto, ido à falência, a Circuit City e a outra, a Fannie Mae, estar “por conta” governo norte-americano) não só porque se tornaram extremamente bem-sucedidas, mas porque floresceram verdadeiramente.

E por que motivo é que estas 10Xers atingiram estes resultados espectaculares, especialmente em comparação directa com outras a operar nos mesmos ambientes, tumultuosos, de aceleração ultra-rápida e imprevisíveis – e as outras não? Parte da resposta reside nos comportamentos distintivos dos seus líderes.

Motivo pelo qual Jim Collins, conhecido também por ser uma alpinista de renome, ter comparado a forma como os exploradores Amundsen, o vencedor, e Robert Falcon Scott, o perdedor, conduziram as suas expedições, em circunstâncias análogas e no mesmo ambiente extremo. Um líder conduziu a sua equipa à vitória e à segurança. O outro ao fracasso e à morte. E o que acontece é que os líderes de negócios do estudo realizado pelos autores se comportaram muito como Amundsen e, os que a eles se compararam, negativamente, como Scott se encontrava no grupo das empresas que não conseguiam prosperar e que, anos mais tarde, viria a representar um dos mais bem-sucedidos volte-faces do mundo dos negócios).

“Amundsen e Scott alcançaram resultados dramaticamente diferentes não porque tenham enfrentado circunstâncias dramaticamente diferentes. Nos 34 primeiros dias das suas respectivas expedições (…) ambos tiveram exactamente o mesmo rácio: 56% de dias de bom tempo. Se enfrentaram as mesmas condições atmosféricas, no mesmo ano, e com o mesmo objectivo, as causas dos seus respectivos sucesso e fracasso não podem ser atribuídas simplesmente ao ambiente que enfrentaram. Os resultados foram divergentes principalmente porque, enquanto líderes, optaram por comportamentos completamente diferentes”.

O mesmo aconteceu aos líderes escrutinados.


A marcha das 20 milhas
Para Collins e Hansen, o pensamento mais perigoso da gestão actual é a ideia de que os resultados são fundamentalmente determinados pelo acaso ou por forças que estão fora do nosso controlo. E se vivemos numa altura em que é difícil pensar em atingir um grande sucesso, quando só queremos é sobreviver, os autores prometem oferecer uma nova fórmula para o atingir em tempos conturbados.

Tal como Amundsen e a sua equipa, os líderes 10Xers e as suas empresas utilizam a “marcha das 20 milhas” como forma de exercerem autocontrolo, mesmo quando temem ou são tentados pelas oportunidades. Ter em mente esta marcha ajuda à concentração, porque todos os membros da equipa – tal como os alpinistas exploradores - sabem quais os “marcadores” que têm de atingir e a sua importância, mantendo-se sempre no caminho a trilhar.

E, para os autores, este método de liderança consiste num excelente ponto de partida.

Os mercados financeiros estão fora do seu controlo. Os clientes também. As alterações climáticas idem. A concorrência global também está fora de controlo. Bem como as mudanças tecnológicas. Na verdade, quase tudo está fora de controlo. Mas com a marcha das 20 milhas, é possível ter-se um ponto de concentração tangível que o mantém a si, líder, e à sua equipa, a andar para a frente, apesar da confusão, da incerteza e até do caos.

Para a compreender, urge enunciar as formas mediante as quais estes 10Xers se distinguiram dos demais.

Em primeiro lugar, abraçam o paradoxo do controlo e o do não controlo. Por um lado, os 10xers compreendem que enfrentam uma incerteza contínua e que não conseguem controlar, nem prever com acuidade muitos aspectos significativos do mundo que os rodeia. Mas, por outro lado, rejeitam a ideia que as forças que estão fora do seu controlo ou que os acontecimentos fortuitos sejam determinantes para os seus resultados. Estes líderes aceitam também total responsabilidade pelos seus próprios destinos e não se limitam a culpar as forças exteriores pelos seus fracassos. E todos gerem as suas equipas com um surpreendente método de autocontrolo num mundo completamente descontrolado, sem esquecerem igualmente uma ambição feroz e que mantêm tenazmente na denominada “marcha das 20 milhas”, explicada anteriormente na analogia com a exploração ao Pólo Sul.

Para os autores, saber trilhar este caminho ajuda a dar a volta a uma situação indesejada. Em primeiro lugar, porque aumenta a confiança dos líderes no que respeita à sua capacidade de funcionar bem em circunstâncias adversas. “A confiança não provém de discursos motivacionais, da inspiração carismática, de optimismos desmedidos ou da esperança cega (…). Terminar a marcha das 20 milhas, de forma consistente, em boas e más alturas, é que consegue aumentar a confiança. Feitos tangíveis em tempos de adversidade reforçam a perspectiva dos 10Xers: ‘somos sempre responsáveis por aumentar a nossa performance. Nunca culpamos as circunstâncias nem o ambiente que nos envolve’”.

Em segundo, a “marcha” reduz a probabilidade de catástrofe quando se é atingido por uma disrupção turbulenta. “Num ambiente caracterizado por imprevisibilidade, repleto tanto de ameaças como de oportunidades, não é possível o líder dar-se ao luxo de se manter exposto a acontecimentos imprevistos. (…) E se até é possível não se cumprir, durante algum tempo, a marcha das 20 milhas em períodos estáveis, se o fizer continuamente, acabará por ficar fraco e indisciplinado e, por isso, muito mais exposto e vulnerável quando os tempos instáveis chegarem”.

Por último, a marcha das 20 milhas ajuda o líder a exercer o seu autocontrolo num ambiente descontrolado.


Criatividade + disciplina + paranóia
Iniciado que está o caminho para os exploradores neste ambiente escarpado e tempestuoso, a fórmula desenvolvida pelos autores com base na sua auscultação às empresas e respectivos líderes vencedores, teve origem numa viagem ambiciosa para identificar e estudar esse grupo seleccionado de empresas. “Começámos por encontrar empresas que foram criadas em tempos de vulnerabilidades, que se transformaram em empresas excelentes com uma performance espectacular e fizeram-no em ambientes instáveis, caracterizados por forças gigantescas, fora do seu controlo, em rápido movimento, incertas e potencialmente prejudiciais. De uma lista inicial de 20.400 empresas, dividimo-las em 11 estratos/camadas para identificar aquelas que iam ao encontro dos nossos testes. E apenas sete corresponderam aos desafios”.

Jim Collins começa por explicar o que não encontraram a mais nos líderes “vencedores” comparativamente com os seus pares: “Não eram mais criativos. Não eram mais visionários. Não eram mais carismáticos. Não eram mais ambiciosos. Não eram mais abençoados pela sorte. E não eram mais ousados no jogo do risco. Claro que os autores não pretendem dizer que os 10Xers não eram intensamente criativos, ou ferozmente ambiciosos ou temerosos. Todos eles tinham estas características, mas o mesmo acontecia com os seus pares em comparação. Então, e mais uma vez, o que os distingue? Os 10xers utilizam uma tríade de comportamentos por excelência: a disciplina fanática, a criatividade empírica e a paranóia produtiva.