“O poder, em si, não constitui uma garantia moral:
o poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso é dono do bem.”
(Contardo Calligaris)
A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?
Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).
Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:
1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.
3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do “filho do dono” que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.
6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.
Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.
domingo, 22 de agosto de 2010
O bom líder faz com que homens comuns façam coisas incomuns
A frase acima, verbalizada por Peter Drucker, filósofo e economista de origem austríaca, considerado o pai da administração moderna, demonstra a importância do LÍDER perante sua equipe, pois cabe a ele extrair o extraordinário de cada um dos seus liderados, tornando-os profissionais fora do comum.
Uma das formas do líder fazer isto é, trabalhando o processo de inspiração com os seus liderados, ou seja, descobrindo o que lhes causa entusiasmo para trabalhar. Eu não sei o motivo que leva os seus liderados acordarem às seis da manhã e irem trabalhar (e não me venha dizer que é apenas para pagar contas porque não é só isto), mas se você descobrir e conseguir conectar o trabalho dele a conquista deste sonho, tenha certeza que ele fará muito mais do que vem fazendo, pois acabou de descobrir um propósito.
Eu não sei se o sonho do seu liderado é comprar um carro, uma casa, casar-se ou até mesmo tomar o seu lugar na organização, mas quando você líder consegue alinhar o trabalho dele a conquista deste sonho, as coisas fluem com mais facilidade.
Estou escrevendo meu segundo livro, agora sobre o tema liderança e nele destaco um caso que aconteceu comigo há um tempo que ilustra o que significa INSPIRAR os liderados:
História de Carla:
“ Durante 18 anos fui dono de uma empresa de Tecnologia, tive uma funcionária chamada Carla, que foi contratada para trabalhar na área de suporte técnico – TI, o departamento de suporte tinha como objetivo solucionar problemas e sanar dúvidas dos clientes, então, durante o dia ela se deparava com inúmeros problemas, reclamações e dúvidas. Mesmo com um trabalho desgastante Carla atendia diversos clientes por dia, tinha um ótimo desempenho e dava bons resultados.
Com o tempo percebi que o desempenho de Carla começou a cair, notei-a desinteressada, não era mais a mesma. Decidi então conversar, entender o que estava acontecendo e tentar buscar um caminho para motivá-la novamente.
Em nossa conversa descobri que Carla tinha um sonho, e este sonho estava um pouco distante de sua realidade, ela trabalhava dando suporte técnico na área de TI e seu sonho profissional era ser pedagoga. Naquele momento descobri que o sonho de Carla não era seguir carreira em minha empresa, mas sim, seguir outra profissão na área da educação. No decorrer da conversa fiz com que Carla enxergasse seu sonho como algo alcançável, lhe expliquei que para ser pedagoga, antes seria preciso fazer um cursinho, prestar vestibular, para começar a fazer faculdade, e aí sim, depois de uns 4 anos estaria apta para concretizar seu sonho. Mas para alcançá-lo ela precisaria trabalhar, se manter, custear sua faculdade e todos os gastos durante seus anos de estudo.
Então, sabendo de seu sonho, através de uma boa conversa o transformei em meta e conseqüentemente encontrei um motivo para inspirar Carla para voltar a dar resultados positivos na empresa, pois o seu trabalho na área de suporte era o caminho para alcançar o seu propósito, ela iria se formar, ser pedagoga, mas continuaria atendendo clientes, não seriam mais os meus clientes, mas seriam seus alunos, os pais de seus alunos, o cliente iria mudar, mas ela teria que atender clientes ao longo de sua vida profissional, portanto, atender bem na empresa com certeza ajudaria Carla no futuro e contribuiria para o seu desenvolvimento profissional.
Depois de passado todo este esforço, Carla se formou e seguiu seu caminho. E eu durante todo este tempo tive uma funcionária fora do comum em minha empresa, motivada, focada e com a consciência que o seu futuro profissional dependia de suas atitudes de hoje. Inspirar é fazer com que as pessoas façam mais por elas mesmas do que apenas pela empresa, pois com isto todos os lados colhem frutos.
E você caro líder, sabe o que inspira e motiva os seus funcionários a fazerem coisas fora do comum ? Experimente esta estratégia, pois todos ganham, os líderes porque possuem uma equipe mais comprometida e entusiasmada e os liderados pois conquistam seus sonhos e metas, através de um líder inspirador.
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Uma das formas do líder fazer isto é, trabalhando o processo de inspiração com os seus liderados, ou seja, descobrindo o que lhes causa entusiasmo para trabalhar. Eu não sei o motivo que leva os seus liderados acordarem às seis da manhã e irem trabalhar (e não me venha dizer que é apenas para pagar contas porque não é só isto), mas se você descobrir e conseguir conectar o trabalho dele a conquista deste sonho, tenha certeza que ele fará muito mais do que vem fazendo, pois acabou de descobrir um propósito.
Eu não sei se o sonho do seu liderado é comprar um carro, uma casa, casar-se ou até mesmo tomar o seu lugar na organização, mas quando você líder consegue alinhar o trabalho dele a conquista deste sonho, as coisas fluem com mais facilidade.
Estou escrevendo meu segundo livro, agora sobre o tema liderança e nele destaco um caso que aconteceu comigo há um tempo que ilustra o que significa INSPIRAR os liderados:
História de Carla:
“ Durante 18 anos fui dono de uma empresa de Tecnologia, tive uma funcionária chamada Carla, que foi contratada para trabalhar na área de suporte técnico – TI, o departamento de suporte tinha como objetivo solucionar problemas e sanar dúvidas dos clientes, então, durante o dia ela se deparava com inúmeros problemas, reclamações e dúvidas. Mesmo com um trabalho desgastante Carla atendia diversos clientes por dia, tinha um ótimo desempenho e dava bons resultados.
Com o tempo percebi que o desempenho de Carla começou a cair, notei-a desinteressada, não era mais a mesma. Decidi então conversar, entender o que estava acontecendo e tentar buscar um caminho para motivá-la novamente.
Em nossa conversa descobri que Carla tinha um sonho, e este sonho estava um pouco distante de sua realidade, ela trabalhava dando suporte técnico na área de TI e seu sonho profissional era ser pedagoga. Naquele momento descobri que o sonho de Carla não era seguir carreira em minha empresa, mas sim, seguir outra profissão na área da educação. No decorrer da conversa fiz com que Carla enxergasse seu sonho como algo alcançável, lhe expliquei que para ser pedagoga, antes seria preciso fazer um cursinho, prestar vestibular, para começar a fazer faculdade, e aí sim, depois de uns 4 anos estaria apta para concretizar seu sonho. Mas para alcançá-lo ela precisaria trabalhar, se manter, custear sua faculdade e todos os gastos durante seus anos de estudo.
Então, sabendo de seu sonho, através de uma boa conversa o transformei em meta e conseqüentemente encontrei um motivo para inspirar Carla para voltar a dar resultados positivos na empresa, pois o seu trabalho na área de suporte era o caminho para alcançar o seu propósito, ela iria se formar, ser pedagoga, mas continuaria atendendo clientes, não seriam mais os meus clientes, mas seriam seus alunos, os pais de seus alunos, o cliente iria mudar, mas ela teria que atender clientes ao longo de sua vida profissional, portanto, atender bem na empresa com certeza ajudaria Carla no futuro e contribuiria para o seu desenvolvimento profissional.
Depois de passado todo este esforço, Carla se formou e seguiu seu caminho. E eu durante todo este tempo tive uma funcionária fora do comum em minha empresa, motivada, focada e com a consciência que o seu futuro profissional dependia de suas atitudes de hoje. Inspirar é fazer com que as pessoas façam mais por elas mesmas do que apenas pela empresa, pois com isto todos os lados colhem frutos.
E você caro líder, sabe o que inspira e motiva os seus funcionários a fazerem coisas fora do comum ? Experimente esta estratégia, pois todos ganham, os líderes porque possuem uma equipe mais comprometida e entusiasmada e os liderados pois conquistam seus sonhos e metas, através de um líder inspirador.
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Como amealhar e resolver conflitos
1º – SE POSSÍVEL, TEÇA ELOGIOS AO DESEMPENHO DOS COLABORADORES ENVOLVIDOS: Quando você inicia uma reunião para solucionar algum conflito, seja de qualquer natureza, por meio de elogios sobre o desempenho do colaborador na empresa, basicamente, você ganha sua confiança. Comentários como: “Primeiramente, quero dizer da satisfação que é ter vocês aqui na empresa. Estou convicto de que estão fazendo o melhor que podem no trabalho. Ainda que cometam erros, reconheço que é na tentativa de acertarem”. Não é necessário que seja tão formal. Caso sua relação lhe permita, teça comentários mais informais como: “Gente, obrigado pelo que vocês têm feito pela empresa. Vocês são feras!” A ideia é mostrar que você respeita seus liderados e que os valoriza, ainda que errem;
2º – ANTES DE FALAR SOBRE O OCORRIDO, OUÇA TRANQUILAMENTE AS OPINIÕES, INTERMEDIANDO CASO A DISCUSSÃO FIQUE MAIS ÁSPERA: Para resolver conflitos, é necessário ter uma postura de escuta empática, que é a capacidade de ouvir verdadeiramente, prestando atenção no que as pessoas irão falar, sem interrompê-las, a não ser que seja para diminuir a tensão entre elas, ou entre uma pessoa e você. Ouça bastante, só depois disso faça suas ponderações. Se a discussão caminhar para mais atritos, fale abertamente que se agirem mal educadamente uns com os outros, jamais chegarão a qualquer solução boa para as partes. Estabeleça regras neste momento, dizendo que a principal delas é não haver agressão física ou verbal. Afirme que o intuito é encontrar solução e não criar mais problemas. Para que você, líder, tenha essa capacidade de intermediar conflitos, precisa ter seu próprio controle, ou seja, autocontrole, caso contrário, a reunião desencadeará mais atritos. Ouça ambas as partes, sem permitir que uma agrida a outra, mas que apenas exponham os seus pontos de vista;
3º – PROCURE SER IMPARCIAL: Mesmo que você esteja convicto de que uma das partes tem razão, não demonstre isso de forma grosseira, dizendo que a outra parte está mentindo. Seja cauteloso ao agredir, lento no ofender, vagaroso no julgar. Ainda que todas as evidências mostrem um culpado, prefira encontrar as soluções e não quem está errado. Durante a conversa, não critique mais uma pessoa que a outra. Seja imparcial, trate todos os envolvidos na discussão igualmente. Se chegar a conclusão de que uma das partes terá de ser dispensada, demitida, fale isso isoladamente com a pessoa, explicando-lhe o motivo e deixando claro que foi ela quem não permitiu um maior diálogo ou que não deu alternativa a você, senão demiti-la;
4º – PROCURE REFAZER UM HISTÓRICO DA PESSOA NA EMPRESA: Relembre momentos das pessoas na empresa. Mostre que ambas têm qualidades e defeitos. Repita a primeira parte, tecendo elogios novamente e reitere dizendo que acredita que elas são melhores do que o que estão mostrando nesse momento, que tem potencial. Diga que as respeita, mas, que precisa que eles também respeitem você e a empresa em que trabalham e mais, que se respeitem entre si, para que toda a equipe saia ganhando. Deixe claro que numa discussão onde apenas um quer ter razão, não há vitoriosos. Quando a arrogância e a incompreensão estão presentes, as soluções quase sempre estarão ausentes;
5º – FAÇA BOAS PERGUNTAS, NÃO QUEIRA DAR RESPOSTAS: A pessoa que melhor sabe o que quer para sua vida, seja no âmbito pessoal ou profissional, é ela própria. Se tomarmos as decisões por ela, dificilmente acertaremos no alvo. O papel do intermediador de conflitos (líder) é formular perguntas às partes para que elas encontrem as próprias respostas. Se um colaborador está dizendo que a empresa não lhe dá ferramentas para trabalhar direito, que não o incentiva, por exemplo, o papel do líder que intermedeia esse conflito não é agredir verbalmente o colaborador, sendo áspero e lhe mostrando o contrário, mas sim, lançar perguntas criativas, como: “Entendo você, imagino como se sente. Porém, quais as ferramentas você acredita que precisa para que possa melhorar seu desempenho, ou quanto você acredita que precisa ser valorizado para melhorar sua performance? Veja que, a partir daí, você já plantou uma boa semente na mente da pessoa. Certamente ela irá argumentar colocando seu ponto de vista. Novamente, o líder pode lançar a seguinte pergunta: “Correto, você tem razão, mas, o que você tem feito por conta própria para ter mais capacitação e para gerar mais resultados à empresa e, assim, consequentemente, ganhar mais?” e ainda pode dizer: “Quanto às ferramentas, você acredita que sem elas realmente o trabalho não pode ser feito? Como podemos resolver esse problema? Qual é a sua ideia para que juntos possamos chegar a uma solução boa para a empresa e para você?” Note que aos poucos você vai redirecionando a solução para a própria pessoa. No mínimo, ela perceberá que fazer cobranças é fácil, mas que encontrar soluções nem sempre o é. Aprenda que o seu papel como líder não é dar sempre as respostas, mas sim, ter a inteligência para fazer perguntas que promovam uma grande reflexão no interior do colaborador, para que ele encontre suas repostas;
6º – DEPOIS DE CHEGAREM A UM ACORDO OU SOLUÇÃO, REMEMORE O QUE DISCUTIRAM E FALE CLARAMENTE SOBRE O QUE FICOU ACERTADO E PROMOVA UMA DESPEDIDA AGRADÁVEL: Assim que chegarem às soluções, repasse o que discutiram. Frise mais uma vez a importância de cada colaborador para a empresa, mas deixe claro que o pensamento empresarial é sempre em relação à equipe de trabalho e não somente num único colaborador. Diga que precisa de todos e que todos precisam uns dos outros, porém, as decisões que tomarem será sempre em prol da coletividade e não de um indivíduo. Esclareça o acordo, pedindo para que não se esqueçam do que acertaram na reunião e que acredita que farão cada vez melhor o trabalho. Peça para que se valorizem entre si, que reconheçam o valor de um para o outro. Se possível, peça para que digam frases de agradecimento um ao outro e que se abracem e que levem bons fluídos para o ambiente de trabalho;
7º – EM CASO DE NÃO CONCLUÍREM ADEQUADAMENTE A REUNIÃO, DESPEÇA AS PARTES E DIGA QUE IRÁ TOMAR SUA DECISÃO E DEPOIS COMUNICARÁ: Se a coisa desandar, prefira interromper a reunião. Mas, só faça isso depois de tentar todas as formas possíveis de resolução do conflito. Não obtendo sucesso na reunião, diga que já ouviu o suficiente e que irá apurar os fatos e brevemente comunicará as partes. Lembre as partes que tentou encontrar uma solução boa para todos, mas, que, mesmo dando oportunidades, elas preferiram não lhe ajudar e que, por isso, a decisão será mais arbitrária. Agradeça pela participação e peça para que aguardem a decisão em determinada data. Estas dicas servem para colaborador no processo de resolução de conflitos. Elas não são o esgotamento do processo. Elas dependem também do potencial e da capacidade do intermediador da reunião. Se o líder perder o controle, certamente já estará detectado que o problema não são as regras, mas sim, quem tenta aplicá-las. Se o líder pedir, por exemplo, para que os colaboradores não se agridam verbalmente, mas, no seu dia-a-dia, o líder “vive” agredindo verbalmente seus liderados, dificilmente terá sucesso seguindo o processo descrito acima, pois não será fonte de exemplos. Dentro da sua empresa, procure criar, a partir destas dicas, sua própria forma de solucionar conflitos. Considere sempre o diálogo, a capacidade de ouvir e, sobretudo, o respeito à integridade da pessoa e do profissional, ou dos profissionais que estão envolvidos na reunião. É provável que sua vida como líder e a vida dos seus liderados, em termos profissionais, tenha mais sucesso se manter essa estrutura moral.
2º – ANTES DE FALAR SOBRE O OCORRIDO, OUÇA TRANQUILAMENTE AS OPINIÕES, INTERMEDIANDO CASO A DISCUSSÃO FIQUE MAIS ÁSPERA: Para resolver conflitos, é necessário ter uma postura de escuta empática, que é a capacidade de ouvir verdadeiramente, prestando atenção no que as pessoas irão falar, sem interrompê-las, a não ser que seja para diminuir a tensão entre elas, ou entre uma pessoa e você. Ouça bastante, só depois disso faça suas ponderações. Se a discussão caminhar para mais atritos, fale abertamente que se agirem mal educadamente uns com os outros, jamais chegarão a qualquer solução boa para as partes. Estabeleça regras neste momento, dizendo que a principal delas é não haver agressão física ou verbal. Afirme que o intuito é encontrar solução e não criar mais problemas. Para que você, líder, tenha essa capacidade de intermediar conflitos, precisa ter seu próprio controle, ou seja, autocontrole, caso contrário, a reunião desencadeará mais atritos. Ouça ambas as partes, sem permitir que uma agrida a outra, mas que apenas exponham os seus pontos de vista;
3º – PROCURE SER IMPARCIAL: Mesmo que você esteja convicto de que uma das partes tem razão, não demonstre isso de forma grosseira, dizendo que a outra parte está mentindo. Seja cauteloso ao agredir, lento no ofender, vagaroso no julgar. Ainda que todas as evidências mostrem um culpado, prefira encontrar as soluções e não quem está errado. Durante a conversa, não critique mais uma pessoa que a outra. Seja imparcial, trate todos os envolvidos na discussão igualmente. Se chegar a conclusão de que uma das partes terá de ser dispensada, demitida, fale isso isoladamente com a pessoa, explicando-lhe o motivo e deixando claro que foi ela quem não permitiu um maior diálogo ou que não deu alternativa a você, senão demiti-la;
4º – PROCURE REFAZER UM HISTÓRICO DA PESSOA NA EMPRESA: Relembre momentos das pessoas na empresa. Mostre que ambas têm qualidades e defeitos. Repita a primeira parte, tecendo elogios novamente e reitere dizendo que acredita que elas são melhores do que o que estão mostrando nesse momento, que tem potencial. Diga que as respeita, mas, que precisa que eles também respeitem você e a empresa em que trabalham e mais, que se respeitem entre si, para que toda a equipe saia ganhando. Deixe claro que numa discussão onde apenas um quer ter razão, não há vitoriosos. Quando a arrogância e a incompreensão estão presentes, as soluções quase sempre estarão ausentes;
5º – FAÇA BOAS PERGUNTAS, NÃO QUEIRA DAR RESPOSTAS: A pessoa que melhor sabe o que quer para sua vida, seja no âmbito pessoal ou profissional, é ela própria. Se tomarmos as decisões por ela, dificilmente acertaremos no alvo. O papel do intermediador de conflitos (líder) é formular perguntas às partes para que elas encontrem as próprias respostas. Se um colaborador está dizendo que a empresa não lhe dá ferramentas para trabalhar direito, que não o incentiva, por exemplo, o papel do líder que intermedeia esse conflito não é agredir verbalmente o colaborador, sendo áspero e lhe mostrando o contrário, mas sim, lançar perguntas criativas, como: “Entendo você, imagino como se sente. Porém, quais as ferramentas você acredita que precisa para que possa melhorar seu desempenho, ou quanto você acredita que precisa ser valorizado para melhorar sua performance? Veja que, a partir daí, você já plantou uma boa semente na mente da pessoa. Certamente ela irá argumentar colocando seu ponto de vista. Novamente, o líder pode lançar a seguinte pergunta: “Correto, você tem razão, mas, o que você tem feito por conta própria para ter mais capacitação e para gerar mais resultados à empresa e, assim, consequentemente, ganhar mais?” e ainda pode dizer: “Quanto às ferramentas, você acredita que sem elas realmente o trabalho não pode ser feito? Como podemos resolver esse problema? Qual é a sua ideia para que juntos possamos chegar a uma solução boa para a empresa e para você?” Note que aos poucos você vai redirecionando a solução para a própria pessoa. No mínimo, ela perceberá que fazer cobranças é fácil, mas que encontrar soluções nem sempre o é. Aprenda que o seu papel como líder não é dar sempre as respostas, mas sim, ter a inteligência para fazer perguntas que promovam uma grande reflexão no interior do colaborador, para que ele encontre suas repostas;
6º – DEPOIS DE CHEGAREM A UM ACORDO OU SOLUÇÃO, REMEMORE O QUE DISCUTIRAM E FALE CLARAMENTE SOBRE O QUE FICOU ACERTADO E PROMOVA UMA DESPEDIDA AGRADÁVEL: Assim que chegarem às soluções, repasse o que discutiram. Frise mais uma vez a importância de cada colaborador para a empresa, mas deixe claro que o pensamento empresarial é sempre em relação à equipe de trabalho e não somente num único colaborador. Diga que precisa de todos e que todos precisam uns dos outros, porém, as decisões que tomarem será sempre em prol da coletividade e não de um indivíduo. Esclareça o acordo, pedindo para que não se esqueçam do que acertaram na reunião e que acredita que farão cada vez melhor o trabalho. Peça para que se valorizem entre si, que reconheçam o valor de um para o outro. Se possível, peça para que digam frases de agradecimento um ao outro e que se abracem e que levem bons fluídos para o ambiente de trabalho;
7º – EM CASO DE NÃO CONCLUÍREM ADEQUADAMENTE A REUNIÃO, DESPEÇA AS PARTES E DIGA QUE IRÁ TOMAR SUA DECISÃO E DEPOIS COMUNICARÁ: Se a coisa desandar, prefira interromper a reunião. Mas, só faça isso depois de tentar todas as formas possíveis de resolução do conflito. Não obtendo sucesso na reunião, diga que já ouviu o suficiente e que irá apurar os fatos e brevemente comunicará as partes. Lembre as partes que tentou encontrar uma solução boa para todos, mas, que, mesmo dando oportunidades, elas preferiram não lhe ajudar e que, por isso, a decisão será mais arbitrária. Agradeça pela participação e peça para que aguardem a decisão em determinada data. Estas dicas servem para colaborador no processo de resolução de conflitos. Elas não são o esgotamento do processo. Elas dependem também do potencial e da capacidade do intermediador da reunião. Se o líder perder o controle, certamente já estará detectado que o problema não são as regras, mas sim, quem tenta aplicá-las. Se o líder pedir, por exemplo, para que os colaboradores não se agridam verbalmente, mas, no seu dia-a-dia, o líder “vive” agredindo verbalmente seus liderados, dificilmente terá sucesso seguindo o processo descrito acima, pois não será fonte de exemplos. Dentro da sua empresa, procure criar, a partir destas dicas, sua própria forma de solucionar conflitos. Considere sempre o diálogo, a capacidade de ouvir e, sobretudo, o respeito à integridade da pessoa e do profissional, ou dos profissionais que estão envolvidos na reunião. É provável que sua vida como líder e a vida dos seus liderados, em termos profissionais, tenha mais sucesso se manter essa estrutura moral.
Inspire a sua equipe à inovação
Apenas agende uma reunião, chame-a de “novas oportunidades para inovar” ou “alinhamento estratégico”. Junte a sua equipe, comece a reunião com uma visão do futuro, e desencadeie a sessão de brainstorming. Capture as boas ideias, liste as ações e ponha a equipe para correr!
Mas, você já deu um passo para trás para prestar atenção na dinâmica da reunião? Você realmente conseguiu juntar os recursos certos e a liderança certa para extrair as melhores ideias desta reunião? Você realmente abriu o diálogo, ou está assegurando, de algum modo, que as mesmas pessoas que sempre falam continuem falando – enquanto outros permanecem silenciosos, postergando as boas idéias que poderiam alavancar os negócios agora?
Se você está ouvindo somente as mesmas pessoas, aquelas que se sentem seguras para falar, provavelmente você não está reinventando ou inovando coisa alguma. Você não tem uma cultura ou um ambiente onde todos possam expor as suas ideias na mesa. E, pior ainda, aqueles indivíduos que permanecem em silêncio se sentem como se estivessem adiando a realização de ideias muito melhores.
Três rápidas verificações que podem ajudar este processo: Quem está na sala de reunião? Como funciona o seu brainstorming? Qual é a linguagem corporal da sua liderança? Deixe-nos estratificar estas verificações abaixo:
1) Quem está na sala de reunião?
* Qual é a proporção do sexo masculino e feminino na reunião? Deverá ser 50% masculino e 50% feminino se você pretende representar a sua base de clientes consumidores para uma boa parte das indústrias. * Quais são os níveis de experiência dos participantes da reunião? Você deve incluir indivíduos que acabaram de entrar na empresa bem como aqueles que estão na empresa por muito tempo. * Qual é a diversidade étnica na reunião? Esta proporção deverá representar a sua base global de consumidores, quando for o caso. * Você tem consumidores na reunião com você? Convide os seus clientes para a mesa de invenções do negócio.
2) Durante o processo da sessão de brainstorming, quem consegue falar?
* Você chama mais aquelas pessoas que você conhece melhor? Distribua a sua atenção para todos os participantes. * Cada pessoa tem uma chance de falar, ou você abre a oportunidade apenas para quem queira falar? Certifique-se de que você dá a cada pessoa uma possibilidade de escrever as suas ideias – faça “girar” a reunião ouvindo cada pessoa. * Se você não compreende a resposta de uma pessoa, não passe a vez para a pessoa seguinte. Pare o processo e peça para ela esclarecer melhor o pensamento dela para você.
3) Qual é a linguagem corporal da sua liderança? Pergunte a si mesmo:
* Você olha cada pessoa nos olhos? * Você ratifica inconscientemente – acenando com a cabeça para eles – as ideias que estão alinhadas com as suas? * Onde você permanece? Quem você confronta?
Muitas pessoas podem pensar que isso tudo é apenas uma “viagem de ideias”. Entretanto, você já esteve em alguma reunião onde nenhum de seus líderes olhasse para os seus olhos ou, já participou de reuniões onde os mesmos favoritos foram convidados e aplaudidos repetidas vezes? Você já teve a coragem de submeter uma ideia, simplesmente para ser ignorada ou, pior ainda, o líder rejeitou a sua ideia publicamente sem te pedir esclarecimentos ou mais sugestões? Quanto isso o deixou ansioso e o fez empenhar novamente? Os empregados alienados retrocedem as suas capacidades mentais e perdem energia em reuniões como estas – e isso custa a falta da participação deles, mesmo estando presentes.
Sem diversidade, sem grande liderança, e sem uma cultura segura de inovação, você corre o risco de dar um passo em falso ou continuar fazendo reuniões que limitarão o seu crescimento.
Mas, você já deu um passo para trás para prestar atenção na dinâmica da reunião? Você realmente conseguiu juntar os recursos certos e a liderança certa para extrair as melhores ideias desta reunião? Você realmente abriu o diálogo, ou está assegurando, de algum modo, que as mesmas pessoas que sempre falam continuem falando – enquanto outros permanecem silenciosos, postergando as boas idéias que poderiam alavancar os negócios agora?
Se você está ouvindo somente as mesmas pessoas, aquelas que se sentem seguras para falar, provavelmente você não está reinventando ou inovando coisa alguma. Você não tem uma cultura ou um ambiente onde todos possam expor as suas ideias na mesa. E, pior ainda, aqueles indivíduos que permanecem em silêncio se sentem como se estivessem adiando a realização de ideias muito melhores.
Três rápidas verificações que podem ajudar este processo: Quem está na sala de reunião? Como funciona o seu brainstorming? Qual é a linguagem corporal da sua liderança? Deixe-nos estratificar estas verificações abaixo:
1) Quem está na sala de reunião?
* Qual é a proporção do sexo masculino e feminino na reunião? Deverá ser 50% masculino e 50% feminino se você pretende representar a sua base de clientes consumidores para uma boa parte das indústrias. * Quais são os níveis de experiência dos participantes da reunião? Você deve incluir indivíduos que acabaram de entrar na empresa bem como aqueles que estão na empresa por muito tempo. * Qual é a diversidade étnica na reunião? Esta proporção deverá representar a sua base global de consumidores, quando for o caso. * Você tem consumidores na reunião com você? Convide os seus clientes para a mesa de invenções do negócio.
2) Durante o processo da sessão de brainstorming, quem consegue falar?
* Você chama mais aquelas pessoas que você conhece melhor? Distribua a sua atenção para todos os participantes. * Cada pessoa tem uma chance de falar, ou você abre a oportunidade apenas para quem queira falar? Certifique-se de que você dá a cada pessoa uma possibilidade de escrever as suas ideias – faça “girar” a reunião ouvindo cada pessoa. * Se você não compreende a resposta de uma pessoa, não passe a vez para a pessoa seguinte. Pare o processo e peça para ela esclarecer melhor o pensamento dela para você.
3) Qual é a linguagem corporal da sua liderança? Pergunte a si mesmo:
* Você olha cada pessoa nos olhos? * Você ratifica inconscientemente – acenando com a cabeça para eles – as ideias que estão alinhadas com as suas? * Onde você permanece? Quem você confronta?
Muitas pessoas podem pensar que isso tudo é apenas uma “viagem de ideias”. Entretanto, você já esteve em alguma reunião onde nenhum de seus líderes olhasse para os seus olhos ou, já participou de reuniões onde os mesmos favoritos foram convidados e aplaudidos repetidas vezes? Você já teve a coragem de submeter uma ideia, simplesmente para ser ignorada ou, pior ainda, o líder rejeitou a sua ideia publicamente sem te pedir esclarecimentos ou mais sugestões? Quanto isso o deixou ansioso e o fez empenhar novamente? Os empregados alienados retrocedem as suas capacidades mentais e perdem energia em reuniões como estas – e isso custa a falta da participação deles, mesmo estando presentes.
Sem diversidade, sem grande liderança, e sem uma cultura segura de inovação, você corre o risco de dar um passo em falso ou continuar fazendo reuniões que limitarão o seu crescimento.
A fórmula da minha felicidade: um sim, um não, uma linha reta, um objetivo.”
Você decide ir ao cinema. Sai de casa e, quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho –que, por sinal, é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos de estacionamento para obter uma vaga. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. A próxima, somente em duas horas e quinze minutos.
Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou em um final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta a profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.
Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se estiver em uma companhia que não lhe agrada, buscará outra. Se estiver disponível, sabe qual o perfil de vaga lhe interessa. Se estiver satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.
Uma meta, qualquer seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, é inútil declamar aos quatro cantos do mundo: “Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.”. Desculpe-me pela franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense: “Vou trabalhar como gerente comercial, na divisão alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a região sul”. Em outras palavras, quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.
A segunda variável é a mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. “Pretendo comprar um carro”, é um desejo. “Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) e com valor estimado de R$ 30.000,00”, é uma quase-meta.
A próxima variável é a exequibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da companhia ABC como gerente comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.
Chegamos à relevância. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Entretanto, seu mercado está aquecido e este foi o índice definido –e atingido– nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia e coragem para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.
Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o tempo. Muitas metas são bem específicas, mensuráveis, possíveis e importantes, porém não definidas em um horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Determinada reunião deve ocorrer entre oito e nove horas. Certo filme no cinema sairá de cartaz na sexta-feira próxima.
Por isso, evite procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos. Este pode ser um golpe fatal em qualquer meta proposta.
Está na hora de levar seriamente a medição e a gestão da performance.
Nós já desperdiçamos muitos anos lidando de forma superficial a medição da performance em nossas organizações. Debatendo sobre que tipo de painel de gestão à vista iremos utilizar. Investindo em softwares de gestão à vista por causa de alertas e outros sinais para chamar a atenção. Muitas organizações medem as coisas apenas porque elas têm condições, ou apenas porque podem, ou apenas porque alguém solicita.
Se nós queremos melhores resultados de medição de performance, e não temos nenhuma dúvida que a maioria do nosso potencial de medida de performance ainda está para ser batido, então nós temos que levar isso seriamente. E isso significa tratar a medição de performance como um processo que precisa ser formalizado, gerenciado e melhorado.
Este é o trabalho do facilitador da Medição de Performance. Esta é uma função emergente em muitas organizações, cujos benefícios tem sido reconhecidos quando é bem gerenciada. E uma das primeiras coisas que um facilitador da medição de performance deve ter é um conjunto de metas claras por onde ele deverá melhorar a abordagem da sua organização para a medição de performance.
Considerando que a maioria das organizações ainda estão se esforçando com as fases iniciais para executar a medição de performance, estas 5 metas são uma forma realista para começar:
Se nós queremos melhores resultados de medição de performance, e não temos nenhuma dúvida que a maioria do nosso potencial de medida de performance ainda está para ser batido, então nós temos que levar isso seriamente. E isso significa tratar a medição de performance como um processo que precisa ser formalizado, gerenciado e melhorado.
Este é o trabalho do facilitador da Medição de Performance. Esta é uma função emergente em muitas organizações, cujos benefícios tem sido reconhecidos quando é bem gerenciada. E uma das primeiras coisas que um facilitador da medição de performance deve ter é um conjunto de metas claras por onde ele deverá melhorar a abordagem da sua organização para a medição de performance.
Considerando que a maioria das organizações ainda estão se esforçando com as fases iniciais para executar a medição de performance, estas 5 metas são uma forma realista para começar:
- Meta 1: Melhore a percepção dos gerentes e dos empregados sobre o valor e a importância de fazer a medição da performance.
- Meta 2: Eleve o nível de habilidade dos gerentes e dos empregados selecionando medidas significativas para serem usadas como suporte para as suas decisões.
- Meta 3: Aumente a participação ativa dos empregados em selecionar e implementar as medidas de performance.
- Meta 4: Reduza o ciclo de implementação de novas medidas de performance, da escolha à utilização.
- Meta 5: Aumente a proporção de objetivos de negócio estratégicos e operacionais que têm as medidas significativas identificadas.
“Cliente é o ativo mais importante de qualquer empresa, mesmo que não apareça no balanço”.
“Cliente é o ativo mais importante de qualquer empresa, mesmo que não apareça no balanço”.
John Hicks, ganhador do prêmio Nobel de Economia no ano 1992, disse: “Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindicatos ou os governantes. São os consumidores”.
O que seria do vendedor sem o comprador? O que seria do pequeno comércio ou da grande indústria sem seus clientes/consumidores?
Quanto vale um cliente?
Aprendi que um cliente vale mais do que uma venda, portanto, o foco deve estar no cliente e não no negócio.
Comprei um lindo telefone celular, super lançamento, cheio de funcionalidades e utilitários. Fui atendido como um rei. Tive problemas, liguei para o suporte, tentei reclamar, mas de alteza agora virei um plebeu.
Descobri que não posso ser o complicador da situação. Devo flexibilizar, oferecer comodidade e facilidade no meu atendimento. Hoje eu sei que o produto é apenas um pretexto para adquirir aquilo que eles mais necessitam: benefícios e soluções.
Quanto vale um cliente?
Ganhei reconhecimento, virei referência. Fiz vários novos clientes, mas com um, apenas um eu “pisei na bola”, foi um erro de comunicação, a falta de explicação, um pequeno transtorno! Pequeno?
Um cliente representa muito quando eu o ganho, mas representa muito mais quando o perco. Pesquisas revelam que conquistar um cliente custa cinco vezes mais caro do que mantê-lo. As estatísticas e a Psicologia das Vendas comprovam que clientes insatisfeitos influenciam quase quatro vezes mais do que os satisfeitos. Agora vou ter que trabalhar em dobro pra melhorar a minha imagem e voltar a ter credibilidade!
Quanto vale um cliente?
Bastante. Descobri que até mesmo as suas opiniões e visões são fundamentais. Em vendas é assim; algumas técnicas são as mesmas, quer seja para vender um parafuso ou para vender um caminhão. Quando se fala em excelência no atendimento alguns princípios são os mesmos. Seja eu grande ou pequeno (bastante relativo, né?), é importante medir a satisfação do meu atendimento e pedir sugestões. Ouvindo o cliente terei dois benefícios: Produtos e serviços específicos e um sócio-cliente.
Quanto vale um cliente?
Tive muitos clientes, mas não os fidelizei. Não mantive um bom relacionamento após a venda. Achei que meu bom produto, minha simpatia e meu talento os manteriam ao meu lado, mas eu estava errado mais uma vez. Esqueci que o mercado é altamente competitivo… Ah, quando eu deixo de oferecer algo, muitos outros vão e oferecem… Tipo a história do Ricardão, é preciso sempre comparecer, pois os “gaviões” estão pela volta. Sabe, foi aí que descobri porque perdemos clientes:
Após ganhar estes clientes prometo dedicar tempo, estratégia e até dinheiro para fazê-los parte da história da minha empresa. Os consultarei sempre antes de oferecer novidades e quando precisar de idéias eles serão meus principais consultores. Vou procurar conhecer um a um, necessidades, perfil, etc. Inclusive estou pensando em obter informações sobre eles, pra fazer um cadastro e felicitá-los em ocasiões especiais.
Quanto vale um cliente?
Vale tanto que devo fazer coisas inovadoras. Devo pensar “fora da caixa”, deixar de ser previsível e fazer um pouco além do que os profissionais comuns costumam fazer.
Preciso diferenciar meu atendimento e minhas técnicas de vendas, pois se eu fizer como os outros fazem terei resultados iguais ou piores.
Eu passarei a ser reconhecido quando me tornar fora de série. Vende – dores e tiradores de pedidos são muitos e geralmente atendem da mesma forma, com a mesma oferta, com o mesmo entusiasmo… Quero ser raro, e agora? Devo ser o melhor profissional de atendimento & vendas que já se teve notícias. O encantamento virá pela experiência impactante e inesquecível que vou agregar, sempre sendo original, empático e específico. Vou surpreender!
Quanto vale um cliente?
Tudo. Com muitos clientes os meus negócios decolam, tudo engrena, passo a ter lucro e enfrento até mesmo as épocas mais difíceis do ano. Sem os clientes eu sei que vou falir.
Lembre-se: Os clientes devem ser mais importantes pra você do que você pra eles.
John Hicks, ganhador do prêmio Nobel de Economia no ano 1992, disse: “Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindicatos ou os governantes. São os consumidores”.
O que seria do vendedor sem o comprador? O que seria do pequeno comércio ou da grande indústria sem seus clientes/consumidores?
Quanto vale um cliente?
Aprendi que um cliente vale mais do que uma venda, portanto, o foco deve estar no cliente e não no negócio.
Comprei um lindo telefone celular, super lançamento, cheio de funcionalidades e utilitários. Fui atendido como um rei. Tive problemas, liguei para o suporte, tentei reclamar, mas de alteza agora virei um plebeu.
Descobri que não posso ser o complicador da situação. Devo flexibilizar, oferecer comodidade e facilidade no meu atendimento. Hoje eu sei que o produto é apenas um pretexto para adquirir aquilo que eles mais necessitam: benefícios e soluções.
Quanto vale um cliente?
Ganhei reconhecimento, virei referência. Fiz vários novos clientes, mas com um, apenas um eu “pisei na bola”, foi um erro de comunicação, a falta de explicação, um pequeno transtorno! Pequeno?
Um cliente representa muito quando eu o ganho, mas representa muito mais quando o perco. Pesquisas revelam que conquistar um cliente custa cinco vezes mais caro do que mantê-lo. As estatísticas e a Psicologia das Vendas comprovam que clientes insatisfeitos influenciam quase quatro vezes mais do que os satisfeitos. Agora vou ter que trabalhar em dobro pra melhorar a minha imagem e voltar a ter credibilidade!
Quanto vale um cliente?
Bastante. Descobri que até mesmo as suas opiniões e visões são fundamentais. Em vendas é assim; algumas técnicas são as mesmas, quer seja para vender um parafuso ou para vender um caminhão. Quando se fala em excelência no atendimento alguns princípios são os mesmos. Seja eu grande ou pequeno (bastante relativo, né?), é importante medir a satisfação do meu atendimento e pedir sugestões. Ouvindo o cliente terei dois benefícios: Produtos e serviços específicos e um sócio-cliente.
Quanto vale um cliente?
Tive muitos clientes, mas não os fidelizei. Não mantive um bom relacionamento após a venda. Achei que meu bom produto, minha simpatia e meu talento os manteriam ao meu lado, mas eu estava errado mais uma vez. Esqueci que o mercado é altamente competitivo… Ah, quando eu deixo de oferecer algo, muitos outros vão e oferecem… Tipo a história do Ricardão, é preciso sempre comparecer, pois os “gaviões” estão pela volta. Sabe, foi aí que descobri porque perdemos clientes:
- 1% faleceram;
- 3% mudam de endereço;
- 5% sofrem influência;
- 9% foram atraídos por concorrentes;
- 14% o produto é ruim;
- 68% o atendimento é ruim.
Após ganhar estes clientes prometo dedicar tempo, estratégia e até dinheiro para fazê-los parte da história da minha empresa. Os consultarei sempre antes de oferecer novidades e quando precisar de idéias eles serão meus principais consultores. Vou procurar conhecer um a um, necessidades, perfil, etc. Inclusive estou pensando em obter informações sobre eles, pra fazer um cadastro e felicitá-los em ocasiões especiais.
Quanto vale um cliente?
Vale tanto que devo fazer coisas inovadoras. Devo pensar “fora da caixa”, deixar de ser previsível e fazer um pouco além do que os profissionais comuns costumam fazer.
Preciso diferenciar meu atendimento e minhas técnicas de vendas, pois se eu fizer como os outros fazem terei resultados iguais ou piores.
Eu passarei a ser reconhecido quando me tornar fora de série. Vende – dores e tiradores de pedidos são muitos e geralmente atendem da mesma forma, com a mesma oferta, com o mesmo entusiasmo… Quero ser raro, e agora? Devo ser o melhor profissional de atendimento & vendas que já se teve notícias. O encantamento virá pela experiência impactante e inesquecível que vou agregar, sempre sendo original, empático e específico. Vou surpreender!
Quanto vale um cliente?
Tudo. Com muitos clientes os meus negócios decolam, tudo engrena, passo a ter lucro e enfrento até mesmo as épocas mais difíceis do ano. Sem os clientes eu sei que vou falir.
Lembre-se: Os clientes devem ser mais importantes pra você do que você pra eles.
quinta-feira, 19 de agosto de 2010
Desafios de um líder (Parte 3)
Estamos entrando no terceiro assunto desta série de cinco. Quero neste post tocar em uma questão delicada, o apoio e o empowerment dos colaboradores para que ajam, experimentem e decidam.
Desafio é algo que realmente desperta meu interesse. Para quem não me conhece pode parecer que não, visto que estou trabalhando a 18 anos na mesma empresa, mas quem convive um pouco mais de perto deve entender o que estou falando. Não consigo ficar longos períodos sem agregar novos desafios em minhas atividade.
De tempos em tempo faça minha avaliação e busco enxergar necessidades da empresa e me coloco a disposição para ajudar no assunto. A visualização da possibilidade de mudanças para mim é um desafio.
Despertar nas pessoas o interesse pelo desafio e colocá-las em ação é um processo complicado, pois este processo nunca será exatamente da mesma maneira. As pessoas são diferentes e têm visões diferentes das situações. Ai esta uma das riquezas da natureza humana e neste mesmo ponto encontra-se a necessidade da aplicação do conhecimento e influências dos lideres.
A liderança é um trabalho de equipe, assim sendo a palavra “nós” deve ser cuidada de forma especial. Afinal de contas, o que é um líder sem uma equipe?
O líder envolve na inovação e no processo de trabalho todos os que vão conviver com o resultado da mudança proposta, preparando as pessoas para a ação.
Trabalho de equipe, confiança e empowerment são vitais para preparamos os membros de uma organização para mudanças e melhores resultados. Sem a confiança das pessoas que não querem correr riscos, e sem estas pessoas a mudança não se viabiliza e a organização sofre crises ou até desaparece.
O engajamento total é vital para a continuidade.
Desafio é algo que realmente desperta meu interesse. Para quem não me conhece pode parecer que não, visto que estou trabalhando a 18 anos na mesma empresa, mas quem convive um pouco mais de perto deve entender o que estou falando. Não consigo ficar longos períodos sem agregar novos desafios em minhas atividade.
De tempos em tempo faça minha avaliação e busco enxergar necessidades da empresa e me coloco a disposição para ajudar no assunto. A visualização da possibilidade de mudanças para mim é um desafio.
Despertar nas pessoas o interesse pelo desafio e colocá-las em ação é um processo complicado, pois este processo nunca será exatamente da mesma maneira. As pessoas são diferentes e têm visões diferentes das situações. Ai esta uma das riquezas da natureza humana e neste mesmo ponto encontra-se a necessidade da aplicação do conhecimento e influências dos lideres.
A liderança é um trabalho de equipe, assim sendo a palavra “nós” deve ser cuidada de forma especial. Afinal de contas, o que é um líder sem uma equipe?
O líder envolve na inovação e no processo de trabalho todos os que vão conviver com o resultado da mudança proposta, preparando as pessoas para a ação.
Trabalho de equipe, confiança e empowerment são vitais para preparamos os membros de uma organização para mudanças e melhores resultados. Sem a confiança das pessoas que não querem correr riscos, e sem estas pessoas a mudança não se viabiliza e a organização sofre crises ou até desaparece.
O engajamento total é vital para a continuidade.
Desafios de um líder (Parte 2)
Em continuidade ao meu ultimo post, o assunto a ser abordado hoje é: “A capacidade de inspirar uma visão”.
Líderes sonhadores e motivadores são grandes exemplos de pessoas altamente eficientes e inovadoras. A motivação é o maior exemplo de experiências vividas por equipes vencedoras. A confiança nos seus sonhos são marcas que aparecem latentes na pele de líderes que lutarão para materializá-los. Assim o sonho e a visão, com alguém motivado no controle, representam a força que torna o futuro improvável em real.
A forma como estes sonhos são compartilhados com a equipe irá determinar em que grau de sucesso este sonha se encaixa. O julgamento dos colaboradores irá ser feito de maneira positiva desde que este sonho também toque os seus corações.
As dificuldades que poderão vir sobre os planos não podem ser ocultadas. A verdade é a marca de sucesso mais importante que um grupo pode experimentar. A aceitação da visão deve ser ao mesmo tempo realista e desafiadora.
Os líderes precisam ter conhecimentos dos sonhos, necessidades, aspirações, esperanças e visões de seus seguidores, assim como eles passam ter de seu líder quando recebem o compartilhamento de suas idéias. Isto não pode ser uma via de mão única, as portas devem sempre estar abertas para debates e discussões, acaloradas ou não, quando uma equipe se prontifica para adentrar neste tipo de relacionamento.
Escutar com atenção as pessoas, investir em tempo de conversa, perguntar mais e muitas vezes saber responder com um simples sim ou não pode parecer pouco, mas é de imensa valia para as pessoas. Não deixe de compartilhar o seu sonho para inspirar uma visão, mas também não deixe de “patrocinar” o sonho de alguém que esta ao seu lado.
Alguns lunáticos aparecerão, vários erros serão cometidos, mas aplique a matemática da confiança, que não igual a tradicional onde 1 + 1 = 2. O sonho só acontecerá e virá à realidade se for colocado em prática e para isto normalmente você precisa de uma equipe que sonhe junto, seja inspirada e que confie em você.
Renato Brandão
Líderes sonhadores e motivadores são grandes exemplos de pessoas altamente eficientes e inovadoras. A motivação é o maior exemplo de experiências vividas por equipes vencedoras. A confiança nos seus sonhos são marcas que aparecem latentes na pele de líderes que lutarão para materializá-los. Assim o sonho e a visão, com alguém motivado no controle, representam a força que torna o futuro improvável em real.
A forma como estes sonhos são compartilhados com a equipe irá determinar em que grau de sucesso este sonha se encaixa. O julgamento dos colaboradores irá ser feito de maneira positiva desde que este sonho também toque os seus corações.
As dificuldades que poderão vir sobre os planos não podem ser ocultadas. A verdade é a marca de sucesso mais importante que um grupo pode experimentar. A aceitação da visão deve ser ao mesmo tempo realista e desafiadora.
Os líderes precisam ter conhecimentos dos sonhos, necessidades, aspirações, esperanças e visões de seus seguidores, assim como eles passam ter de seu líder quando recebem o compartilhamento de suas idéias. Isto não pode ser uma via de mão única, as portas devem sempre estar abertas para debates e discussões, acaloradas ou não, quando uma equipe se prontifica para adentrar neste tipo de relacionamento.
Escutar com atenção as pessoas, investir em tempo de conversa, perguntar mais e muitas vezes saber responder com um simples sim ou não pode parecer pouco, mas é de imensa valia para as pessoas. Não deixe de compartilhar o seu sonho para inspirar uma visão, mas também não deixe de “patrocinar” o sonho de alguém que esta ao seu lado.
Alguns lunáticos aparecerão, vários erros serão cometidos, mas aplique a matemática da confiança, que não igual a tradicional onde 1 + 1 = 2. O sonho só acontecerá e virá à realidade se for colocado em prática e para isto normalmente você precisa de uma equipe que sonhe junto, seja inspirada e que confie em você.
Renato Brandão
Desafios de um líder (Parte 1)
Muito se fala sobre os desafios da liderança e com certeza não são poucos. Vez por outra nos deparamos com modismos ou nem tanto, mas algumas coisas são imutáveis no mundo da liderança. Existem necessidades que devem ser supridas em qualquer área de atuação, veja abaixo 5 exemplos:
- Aceitação do desafio.
Quando pensamos em desafio normalmente temos em mente coisas que aparentemente são complicadas de serem resolvidas ou que exigem uma mudança, seja de atitude, postura ou decisão.
As conseqüências das mudanças normalmente são benéficas, porém os resultados nem sempre são imediatos e isto pode gerar problemas, lógico que depende muito da realidade e do momento que estamos inseridos. Empresas que exigem resultados imediatos de seus colaboradores tendem a ter equipes menos dispostas a arriscar mudanças bruscas em comparação com lugares que são mais tolerantes a erros e aceitam aguardar pelos resultados.
É comum, e não vou dizer de forma alguma que é errado, depararmos com líderes que forçam mudanças em momentos de crise, o problema é que não podemos somente aplicar técnicas de geração de material para mudança apenas nos momentos de dificuldades. O melhor período para mudarmos e quando as coisas estão andando bem. Exatamente porque neste momento temos uma possibilidade maior de realinharmos possíveis desvios da realidade com os planos.
Empresas que têm equipes altamente inovadoras e estão em constante mudanças, são as que mais se destacam nos mercados. Os principais líderes deste tipo de organização são daqueles que nunca estão suficientemente satisfeitos, estão sempre em busca de coisas novas, mirando os mercados com olhos de águia para conseguirem captar tendências e técnicas que poderão ser aplicadas em seu contexto.
Todavia a principal fonte destes líderes esta em sua própria equipe. A contribuição de seu time é altamente valorizada, eles têm grande poder de reconhecimento de boas idéias, conhecem de desafiar a todos a entregar seu melhor.
Estes líderes se antecipam à aceitação de novidades e não dificultam o fluir de novas idéias e de pronto aceitam novos desafios. Eles dificilmente aceitam, mas aprendem com o fracasso e comemoram com os sucessos.
- Aceitação do desafio.
- Capacidade de inspirar uma visão.
- O apoio e o empowerment dos colaboradores para que ajam, experimentem e decidam.
- A habilidade de indicar o caminho dando o exemplo.
- A motivação através do cuidado e do conhecimento dos colaboradores.
- Aceitação do desafio.
Quando pensamos em desafio normalmente temos em mente coisas que aparentemente são complicadas de serem resolvidas ou que exigem uma mudança, seja de atitude, postura ou decisão.
As conseqüências das mudanças normalmente são benéficas, porém os resultados nem sempre são imediatos e isto pode gerar problemas, lógico que depende muito da realidade e do momento que estamos inseridos. Empresas que exigem resultados imediatos de seus colaboradores tendem a ter equipes menos dispostas a arriscar mudanças bruscas em comparação com lugares que são mais tolerantes a erros e aceitam aguardar pelos resultados.
É comum, e não vou dizer de forma alguma que é errado, depararmos com líderes que forçam mudanças em momentos de crise, o problema é que não podemos somente aplicar técnicas de geração de material para mudança apenas nos momentos de dificuldades. O melhor período para mudarmos e quando as coisas estão andando bem. Exatamente porque neste momento temos uma possibilidade maior de realinharmos possíveis desvios da realidade com os planos.
Empresas que têm equipes altamente inovadoras e estão em constante mudanças, são as que mais se destacam nos mercados. Os principais líderes deste tipo de organização são daqueles que nunca estão suficientemente satisfeitos, estão sempre em busca de coisas novas, mirando os mercados com olhos de águia para conseguirem captar tendências e técnicas que poderão ser aplicadas em seu contexto.
Todavia a principal fonte destes líderes esta em sua própria equipe. A contribuição de seu time é altamente valorizada, eles têm grande poder de reconhecimento de boas idéias, conhecem de desafiar a todos a entregar seu melhor.
Estes líderes se antecipam à aceitação de novidades e não dificultam o fluir de novas idéias e de pronto aceitam novos desafios. Eles dificilmente aceitam, mas aprendem com o fracasso e comemoram com os sucessos.
Entregando um feedback
Continuando com o assunto feedback, que parece ser inesgotável, quero neste post analisar e descrever uma boa maneira de entregá-los.
O feedback pode causar muita discórdia se o processo for mal conduzido. Um dos erros mais comuns cometidos por quem da feedbacks é expressar opiniões sobre as pessoas.
Como você se sente quando ouve de outras pessoas frases como?
- Você é muito complicado.
- Você é muito comprometido.
- Você é agressivo.
- Você é muito estratégico e precisa ser mais prático.
O primeiro pensamento que deve ter passar pela sua cabeça é que o seu “oponente”, pois no momento do feedback é isto que a pessoa do outro lado passa a ser com estas atitudes de julgamentos, não te conhece nem um pouco. Onde já se viu falar isto de mim assim, não sou nada disto que este camarada esta expressando.
O desentendimento pode ser evitado se o assunto for tratado de forma profissional. Tive contato com uma ferramenta simples, mas eficaz, durante um treinamento da empresa Crescimentum. A ferramenta foi desenvolvida no Center for Creative Leadership nos EUA e se chama SCI.
A sigla SCI significa Situação – Comportamento – Impacto.
Eles determinaram que um feedback deve englobar em seu processo de apresentação ou explicação, como queiram chamar, estas três fases
Inicialmente devemos apresentar a situação em que o feedback se encaixa, ou seja, o acontecimento foi durante uma reunião, conversa, apresentação, relatório, … Use frases diretas e sem rodeios, como por exemplo:
- Durante a reunião de vendas do mês passado …
Ser especifico e pontual evitando o generalismo é importante, por exemplo:
- Durante todas as reuniões …
Logo após a apresentação da situação, que é a localização espacial do acontecimento, deve-se encaixar a expressão comportamental daquele momento que o levou a entregar o feedback. Exemplificando:
- Durante a reunião de vendas do mês passado, você disse estar de acordo com a estratégia, mas logo no retorno você não seguiu as regras acordadas.
É melhor você dizer da forma acima descrita do que:
- Você fingiu concordar comigo durante a reunião e depois foi contra minhas idéias.
Depois de explicar o comportamento devemos demonstrar as conseqüências causadas, isto é, o impacto.
- Durante a reunião de vendas do mês passado, você disse estar de acordo com a estratégia, mas logo no retorno você não seguiu as regras acordadas. Isto impediu que eu o indicasse para ser o novo supervisor da área.
A forma coloca acima evita constrangimentos e descrever com clareza o motivo de uma decisão, ou o impacto que tal atitude causou. Desta forma se reduz muito o sentimento de julgamento pessoal.
A outra forma, mas incorreta, de se dizer o impacto descrito na frase acima é:
- Você fingiu concordar comigo durante a reunião e depois foi contra minhas idéias. Assim acho que você não é uma pessoa confiável e acredito que é melhor mantê-lo afastado de mim.
O feedback preferencialmente deve ser aplicado logo após o acontecimento, desta forma os fatos estarão bastante recentes e as argumentações não serão focadas em comportamentos passados.
Deve-se ter um cuidado muito grande em agregar feedbacks com processos de avaliação de desempenho, pois existe uma grande probabilidade de se apresentar apenas aqueles que vão tendências para o resultado da avaliação.
A qualidade e a quantidade de feedbacks devem ser melhoradas a cada dia, torne isto constante no seu cotidiano e os resultados serão imediatos.
Seja conhecido como um entregador de presentes (feedbacks).
Recebendo feedback
O feedback tem se tornado uma ferramenta util nas corporações modernas, mas ao mesmo tempo odiada por muitos. O grande problema é a falta de consistencia na utilização de uma ferramenta aparentemente tão simples.
Em nossa vida constantemente estamos dando e recebendo feedbacks. É importante que venhamos confundir feedback com avaliação de desempenho, controle de metas ou qualquer outra coisa do mundo empresarial.
Feedback literalmente quer dizer “realimentar” ou “dar retorno”.
Se o feedback é reconhecidamente bom pela grande maioria dos profissionais porque ele é tão pouco utilizado?
As respostas quando colhidas são as mais variadas, desde:
- O meu chefe não sabe dar um “bom” feedback.
- O que ele acha que esta dizendo?
- Tudo o que ele disse não aproveito nem 1%.
- Ele nunca presta atenção em mim e agora quer me cobrar algo.
Chegando até:
- Ele só fala e nunca quer escutar.
As respostas são as mais variadas possíveis, será que queremos mesmo receber feedback? Ou será que estamos prontos para escutar o que outras pessoas pensam de nós?
O feedback deve ser recebido como um presente, um daqueles especiais. Este momento deve ser transformado em uma oportunidade de conhecer qual é o impacto das suas atitudes perante outros e desta forma melhorar ou aperfeiçoar sua performance.
Da mesma forma que fazemos quando recebemos um presente devemos fazer com o feedback. Primeiramente ser educado e agradecer pelo que ganhou, assim você demonstra maturidade e já quebra uma barreira para que possa receber um novo presente futuramente.
Demonstre interesse pelo que seu colega esta comentando e se achar interessante pergunte mais algumas coisas, ou você nunca ouviu a frase? “Informação é a alma do negócio”.
Isto mesmo, colete informações importante a seu respeito, depois guarde seu presente e analise tudo que juntou. Assim você poderá conhecer seus pontos fortes e fracos, suas necessidades de melhoria e oportunidades de crescimento.
Receber um feedback de forma correta é uma arte, assim como entregar um bom feedback.
Depois de analisadas todas as informações decida por si próprio ou compartilhe o que você tem em mãos com alguém que você realmente acretida que poderá te ajudar a entender tudo aquilo.
Nem sempre todos os feedbacks são úteis, mas na maioria das vezes podemos utilizá-los de forma a nosso favor.
Não desperdice oportunidades e deixe sempre um sorriso no final.
Em nossa vida constantemente estamos dando e recebendo feedbacks. É importante que venhamos confundir feedback com avaliação de desempenho, controle de metas ou qualquer outra coisa do mundo empresarial.
Feedback literalmente quer dizer “realimentar” ou “dar retorno”.
Se o feedback é reconhecidamente bom pela grande maioria dos profissionais porque ele é tão pouco utilizado?
As respostas quando colhidas são as mais variadas, desde:
- O meu chefe não sabe dar um “bom” feedback.
- O que ele acha que esta dizendo?
- Tudo o que ele disse não aproveito nem 1%.
- Ele nunca presta atenção em mim e agora quer me cobrar algo.
Chegando até:
- Ele só fala e nunca quer escutar.
As respostas são as mais variadas possíveis, será que queremos mesmo receber feedback? Ou será que estamos prontos para escutar o que outras pessoas pensam de nós?
O feedback deve ser recebido como um presente, um daqueles especiais. Este momento deve ser transformado em uma oportunidade de conhecer qual é o impacto das suas atitudes perante outros e desta forma melhorar ou aperfeiçoar sua performance.
Da mesma forma que fazemos quando recebemos um presente devemos fazer com o feedback. Primeiramente ser educado e agradecer pelo que ganhou, assim você demonstra maturidade e já quebra uma barreira para que possa receber um novo presente futuramente.
Demonstre interesse pelo que seu colega esta comentando e se achar interessante pergunte mais algumas coisas, ou você nunca ouviu a frase? “Informação é a alma do negócio”.
Isto mesmo, colete informações importante a seu respeito, depois guarde seu presente e analise tudo que juntou. Assim você poderá conhecer seus pontos fortes e fracos, suas necessidades de melhoria e oportunidades de crescimento.
Receber um feedback de forma correta é uma arte, assim como entregar um bom feedback.
Depois de analisadas todas as informações decida por si próprio ou compartilhe o que você tem em mãos com alguém que você realmente acretida que poderá te ajudar a entender tudo aquilo.
Nem sempre todos os feedbacks são úteis, mas na maioria das vezes podemos utilizá-los de forma a nosso favor.
Não desperdice oportunidades e deixe sempre um sorriso no final.
Gerenciando ou Liderando?
Esta assunto já esta se tornando cansativo e repetitivo, mas o mundo corporativo tem vivido tempos de afirmação de princípios e também de reposicionamento de atividades. Talvez uma das discussões que mais acontecem pelos corredores acadêmicos e empresarial é o papel do gerente ou gestor em comparação ao do líder. Muitas pessoas passaram a questionar algumas atitudes de gerentes alegando a falta de postura de liderança nestes indivíduos, mas até que ponto um gerente pode ou consegue ser um líder?
Na prática gerentes são cobrados principalmente por seus resultados imediatos. Na área de vendas, por exemplo, é praticamente impossível um gestor conseguir convencer uma diretoria que ele precisa de dois anos para apresentar resultados positivos porque será necessário aplicar técnicas de desenvolvimento em sua equipe, o que a levará trabalhar mais unida e trará assim resultados duradouros. Isto porque ele tem perfil predominante de liderança e não terá condições de impor certas regras que poderão interferir no momento em que a equipe esta crescendo.
Isto tudo parece bom, e realmente é, mas como ficam as regras da companhia, o controle da estabilidade das demais áreas, os resultados anuais ou mensais, o gerenciamento de riscos e o controle imediato do grupo? Sem citar muitas outras necessidades que aparecem no dia a dia de um gestor de grupos e equipes.
Aparentemente o mercado tem dito que o líder é uma pessoa boa, que cuida com zelo dos seus liderados, de forma até paternal, mas será que é bem assim?
Vejam alguns exemplos e reflitam um momento se elas parecem pessoas fáceis de se trabalhar e que foram bastante flexíveis com seus liderados.
- Silvio Santos (Grupo Pão de Açúcar)
- Abílio Diniz (SBT)
- Jack Welch (GE)
- Steve Jobs (Apple)
Sem duvida algumas estas pessoas são grandes lideres e obtiveram enorme sucesso empresarial, mas elas não encaixam em 100% das descrições de líderes que temos visto por ai.
O líder precisar ter tanta habilidade gerencial quanto um gerente precisa ter habilidades de liderança, a fusão ou a mescla destas habilidades potencializam as técnicas e atitudes. A posição assumida em uma empresa deve ser acompanhada de pessoas com competências diversas, mas com foco nas necessidades da empresa, do seu grupo de trabalhos e dos grupos adjacentes.
A união das habilidades irá gerar resultados tanto imediatos quanto de longo prazo.
Ser reconhecido como líder é certamente muito mais difícil do que ser nomeado gerente, mas não há demérito nenhum em qualquer das duas posições. A busca continua de um líder é agregar às competências gerencias de entregar produtos e serviços de forma perfeita, à necessidade de ter uma equipe constantemente motivada e feliz.
Isto não é fácil, mas se você tiver foco não será impossível. Coloque sua visão não somente nas coisas distantes, onde os limites precisam ser superados, mas também nas coisas altas que são difíceis de ser alcançadas.
Prepare uma lista com seus valores essenciais, defina uma visão e missão da sua vida. Depois disto medite sobre os seus conceitos e comece a resolver pequenos problemas todos os dias, assim grandes entraves serão liberados da sua vida. Só assim será possível guiar uma equipe à vitória.
quarta-feira, 18 de agosto de 2010
EXECUÇÃO - A disciplina para atingir resultados
- execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia
- execução é a principal tarefa do líder da empresa
- execução deve ser um elemento chave da cultura de uma empresa
Execução – Os Sete Comportamentos Essenciais do Líder
O livro trata inicialmente dos três elementos chave para criar uma cultura de execução na organização. O primeiro elemento são as características que o líder deve ter para apoiar e estimular este tipo de cultura:
Conheça seu pessoal e sua empresa – O líder que se distancia de sua equipe e da realidade do dia a dia da organização, não é realmente um líder, é somente um chefe. Os líderes autênticos vivem a empresa. Não é suficiente receber relatórios sobre a situação da empresa e sobre o desempenho dos funcionários. Relatórios podem ser manipulados ou estar errados por diversas razões, e as nunca substituirão a convivência com os processos e as pessoas.
Insista no Realismo – A verdade deve ser sempre ser confrontada. Líderes que fogem de conflitos ou problemas levam a organização a uma cultura de fracasso. Os autênticos líderes encaram a realidade da empresa e motivam sua equipe a superar as dificuldades. Não é possível viver uma mentira na empresa e conseguir a superação ao mesmo tempo.
Estabeleça Metas e Prioridades Claras – A equipe liderada deve ter uma visão transparente da direção que devem seguir. As metas e prioridades devem ser objetivas e documentadas. Dúvidas devem ser esclarecidas. Somente assim se conseguirá a união do grupo e a realização da estratégia da organização.
Conclua o que foi Planejado – Projetos e iniciativas abandonadas pela metade tiram a motivação da equipe. Pior ainda, as iniciativas futuras não serão levadas a sério. Além de escolher corretamente os projetos que devem ser executados e planejados, estes devem ser levados adiante com seriedade e compromisso do líder. Este comportamento se refletirá na atitude dos funcionários. Se realmente é necessário cancelar um projeto, isto deve ser feito formalmente, registrando as lições aprendidas e ações corretivas no planejamento.
Recompense Quem Faz – Isto parece óbvio, mas muitas empresas ainda tratam todos os funcionários como iguais. A organização de diferencia de forma justa e objetiva as diferenças de desempenho de cada colaborador criará uma cultura baseada no crescimento pelo mérito.
Amplie as Habilidades das Pessoas pela Orientação – O treinamento formal é importante, mas a orientação do líder também é um fator essencial para o crescimento da equipe. A experiência deve ser usada como diferencial de desenvolvimento dos funcionários. Orientar é uma das atividades mais importantes do líder, e aquele que foge desta responsabilidade levará sua equipe ao fracasso.
Conheça a si Próprio – Conheça suas forças e fraquezas, aprenda a ter firmeza emocional e lide com suas dificuldades. Não fique cego pela posição que ocupa, ou tomará decisões erradas.
Transformar o chefe em um líder é muito difícil, mas vale a pena !b
A Active Educação e Desenvolvimento Humano, empresa que atuo, vem se dedicando ao estudo e práticas de Liderança há mais de quinze anos. O trabalho de Coaching Personalizado a executivos vem sendo muito solicitado. Normalmente, a pergunta ou queixa inicial dos diretores e gerentes que nos procuram é : é possível eu deixar de ser um chefe para ser um excelente líder ? Digo que sim , mas pergunto, por que você quer mudar ? A resposta que mais ouço é que as pessoas com quem ele trabalha querem muito que ele mude. Dizem que “sou centralizador , só confio em mim mesmo, tenho resposta para tudo, só eu penso e eles se movimentam do pescoço para baixo”. Frases como essas são comuns não só na “sala de coaching” como também nos corredores das empresas . Pergunto ao cliente: Você quer mudar ? Claro ! Pois não estaria diante de você . Poxa ! Temos um bom início .
Às vezes comparo a mudança de comportamento como alguém que teve que emagrecer de 120 para 80 kilos. A pessoa teve que mudar muito seus hábitos e ainda tem que manter o seu peso depois de todo sacrifício, isso é mais difícil ainda.
Caro leitor, sabemos que mudar atitudes e comportamentos é tão ou mais difícil quanto emagrecer ou para de fumar. Quando um diretor ou um gerente chega à conclusão que precisa mudar é que geralmente não está bem consigo e com as pessoas que o cercam..
A abordagem do líder de ontem era um tomador de decisão e alocador de recursos que perguntava a melhor maneira de explorar as habilidades de um funcionário em proveito da organização. Os funcionários eram vistos como ferramentas e recursos para o atingimento de metas do chefe. O líder atual é um desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamentos duradouros. Abre mão do poder de posição e age potencializando o seu poder pessoal. A verdadeira forma de liderança é influenciar o indívíduo para que trabalhe entusiasmado para atingir metas e o comprometimento mutuo é fundamental como comportamento orientador. Isso dito aqui é simples, mas sabemos que no dia-a-dia acontece pouco. É preciso ser um John, personagem do excelente livro “O Monge e o Executivo” , para reconhecer e fazer uma espécie de retiro para mudar seus hábitos. O hábito da “compaixão” , como nos ensina Dalai Lama, no livro a Arte da Felicidade , é um valor fantástico para iniciar a aprendizagem de se tornar um verdadeiro líder. O hábito da “humildade”, sendo autêntico sem pretensão ou arrogância. O hábito do “respeito” tratando o outro como uma pessoa importante. E outros tantos hábitos que alimentam a própria vida do líder para alimentar a vida das pessoas que o cercam. A responsabilidade pessoal do líder, começa com a autocompreensão, que é essencial para poder administrar os pontos fracos e desenvolver os pontos fortes. O líder tem que reconhecer e aceitar as suas obrigações, que acompanha o seu papel organizacional, e aprender a resistir a qualquer tentação de abusar da sua posição de confiança e poder. Abrir mão do poder para ser autoridade torna-se para o líder aprendiz um verdadeiro desafio. O conceito de poder é uma preocupação para muitos líderes. Para alguns é como um entorpecente, e para outros, uma fonte de fascinação. Sabe-se que alguns indivíduos (e organizações) movidos pelo poder podem ser definidos como bem-sucedidos a curto prazo, mas as evidências cada vez mais estão apontando para essas pessoas “as sementes de sua própria destruição”.
Os líderes que forem capazes e competentes de combinar ação com reflexão, desenvolvendo e possuírem autoconhecimento suficiente para reconhecer o vírus do poder, serão no fim os mais poderosos. Serão lembrados com respeito e carinho. Serão admirados por todos e terão lealdade. Empresas inteligentes , poucas sabemos, estão investindo no desenvolvimento sócio-emocional e espiritual dos líderes. Para que eles se comportem com princípios, tais como :
. Levar as pessoas e o seu trabalho a sério com respeito e dignidade.
. Escutar, aprender e apreender com a liderança de sua equipe de trabalho.
Na prática, o processo de liderança-servidora enfatiza o consenso para se ter comprometimento (essa palavra anda desgastada tanto quanto outras) e é o segredo de uma melhor performance.
Conclusão : Ser um excelente líder requer muito comprometimento e prática. “O líder deve ser, conforme o que ensinamos, dignos de confiança, respeitosos e preocupados, equilibrados entre “agir” e ser”, emocionalmente letrados e culturalmente autoconcientes. O líder também deve encontrar tempo para se dedicar, a uma reflexão honesta e contínua a fim de ser bem-sucedido. E o mais importante , o líder deve assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos líderes capazes de desempenhar papéis de liderança no futuro.
Citações famosas
"...é imoral pretender quenuma coisa desejada se realiza magicamente, simplesmente porque a desejamos. Só é moral o desejo acompanhado da severa vontade de aprontar os meios de sua execução."
ORTEGA Y GASSET
"Nós não nos demos a vida, mas esta nos é dada; encontramos-nos nela sem saber como nem por quê; mas do fato de que ela nos é dada resulta que temos de faz~e-la nós mesmos; cada um a sua."
ORTEGA Y GASSET
"Ninguém pose fazê-lo inferior sem sua permissão."
ELEANOR ROOSEVELT
"Age de forma que a razão de teus atos possa servir como lei universal."
EMMANUEL KANT
"A verdadeira liberdade está no domínio absoluto de si mesmo."
MICHEL DE MONTAIGNE
ORTEGA Y GASSET
"Nós não nos demos a vida, mas esta nos é dada; encontramos-nos nela sem saber como nem por quê; mas do fato de que ela nos é dada resulta que temos de faz~e-la nós mesmos; cada um a sua."
ORTEGA Y GASSET
"Ninguém pose fazê-lo inferior sem sua permissão."
ELEANOR ROOSEVELT
"Age de forma que a razão de teus atos possa servir como lei universal."
EMMANUEL KANT
"A verdadeira liberdade está no domínio absoluto de si mesmo."
MICHEL DE MONTAIGNE
Objetivo deste espaço
Criar grupos para discutir liderança atual, iniciaremos debatendo sobre o LIVRO EXECUÇÃO - A DISCIPLINA PARA ATINGIR RESULTADOS de Larry Bossidy e Ram Charan.
Esperamos que muitos se juntem a nós para este importante debate que tem o objetivo de nos tornarmos cada vez melhores naquilo que fazemos.
Esperamos que muitos se juntem a nós para este importante debate que tem o objetivo de nos tornarmos cada vez melhores naquilo que fazemos.
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