1º – SE POSSÍVEL, TEÇA ELOGIOS AO DESEMPENHO DOS COLABORADORES ENVOLVIDOS: Quando você inicia uma reunião para solucionar algum conflito, seja de qualquer natureza, por meio de elogios sobre o desempenho do colaborador na empresa, basicamente, você ganha sua confiança. Comentários como: “Primeiramente, quero dizer da satisfação que é ter vocês aqui na empresa. Estou convicto de que estão fazendo o melhor que podem no trabalho. Ainda que cometam erros, reconheço que é na tentativa de acertarem”. Não é necessário que seja tão formal. Caso sua relação lhe permita, teça comentários mais informais como: “Gente, obrigado pelo que vocês têm feito pela empresa. Vocês são feras!” A ideia é mostrar que você respeita seus liderados e que os valoriza, ainda que errem;
2º – ANTES DE FALAR SOBRE O OCORRIDO, OUÇA TRANQUILAMENTE AS OPINIÕES, INTERMEDIANDO CASO A DISCUSSÃO FIQUE MAIS ÁSPERA: Para resolver conflitos, é necessário ter uma postura de escuta empática, que é a capacidade de ouvir verdadeiramente, prestando atenção no que as pessoas irão falar, sem interrompê-las, a não ser que seja para diminuir a tensão entre elas, ou entre uma pessoa e você. Ouça bastante, só depois disso faça suas ponderações. Se a discussão caminhar para mais atritos, fale abertamente que se agirem mal educadamente uns com os outros, jamais chegarão a qualquer solução boa para as partes. Estabeleça regras neste momento, dizendo que a principal delas é não haver agressão física ou verbal. Afirme que o intuito é encontrar solução e não criar mais problemas. Para que você, líder, tenha essa capacidade de intermediar conflitos, precisa ter seu próprio controle, ou seja, autocontrole, caso contrário, a reunião desencadeará mais atritos. Ouça ambas as partes, sem permitir que uma agrida a outra, mas que apenas exponham os seus pontos de vista;
3º – PROCURE SER IMPARCIAL: Mesmo que você esteja convicto de que uma das partes tem razão, não demonstre isso de forma grosseira, dizendo que a outra parte está mentindo. Seja cauteloso ao agredir, lento no ofender, vagaroso no julgar. Ainda que todas as evidências mostrem um culpado, prefira encontrar as soluções e não quem está errado. Durante a conversa, não critique mais uma pessoa que a outra. Seja imparcial, trate todos os envolvidos na discussão igualmente. Se chegar a conclusão de que uma das partes terá de ser dispensada, demitida, fale isso isoladamente com a pessoa, explicando-lhe o motivo e deixando claro que foi ela quem não permitiu um maior diálogo ou que não deu alternativa a você, senão demiti-la;
4º – PROCURE REFAZER UM HISTÓRICO DA PESSOA NA EMPRESA: Relembre momentos das pessoas na empresa. Mostre que ambas têm qualidades e defeitos. Repita a primeira parte, tecendo elogios novamente e reitere dizendo que acredita que elas são melhores do que o que estão mostrando nesse momento, que tem potencial. Diga que as respeita, mas, que precisa que eles também respeitem você e a empresa em que trabalham e mais, que se respeitem entre si, para que toda a equipe saia ganhando. Deixe claro que numa discussão onde apenas um quer ter razão, não há vitoriosos. Quando a arrogância e a incompreensão estão presentes, as soluções quase sempre estarão ausentes;
5º – FAÇA BOAS PERGUNTAS, NÃO QUEIRA DAR RESPOSTAS: A pessoa que melhor sabe o que quer para sua vida, seja no âmbito pessoal ou profissional, é ela própria. Se tomarmos as decisões por ela, dificilmente acertaremos no alvo. O papel do intermediador de conflitos (líder) é formular perguntas às partes para que elas encontrem as próprias respostas. Se um colaborador está dizendo que a empresa não lhe dá ferramentas para trabalhar direito, que não o incentiva, por exemplo, o papel do líder que intermedeia esse conflito não é agredir verbalmente o colaborador, sendo áspero e lhe mostrando o contrário, mas sim, lançar perguntas criativas, como: “Entendo você, imagino como se sente. Porém, quais as ferramentas você acredita que precisa para que possa melhorar seu desempenho, ou quanto você acredita que precisa ser valorizado para melhorar sua performance? Veja que, a partir daí, você já plantou uma boa semente na mente da pessoa. Certamente ela irá argumentar colocando seu ponto de vista. Novamente, o líder pode lançar a seguinte pergunta: “Correto, você tem razão, mas, o que você tem feito por conta própria para ter mais capacitação e para gerar mais resultados à empresa e, assim, consequentemente, ganhar mais?” e ainda pode dizer: “Quanto às ferramentas, você acredita que sem elas realmente o trabalho não pode ser feito? Como podemos resolver esse problema? Qual é a sua ideia para que juntos possamos chegar a uma solução boa para a empresa e para você?” Note que aos poucos você vai redirecionando a solução para a própria pessoa. No mínimo, ela perceberá que fazer cobranças é fácil, mas que encontrar soluções nem sempre o é. Aprenda que o seu papel como líder não é dar sempre as respostas, mas sim, ter a inteligência para fazer perguntas que promovam uma grande reflexão no interior do colaborador, para que ele encontre suas repostas;
6º – DEPOIS DE CHEGAREM A UM ACORDO OU SOLUÇÃO, REMEMORE O QUE DISCUTIRAM E FALE CLARAMENTE SOBRE O QUE FICOU ACERTADO E PROMOVA UMA DESPEDIDA AGRADÁVEL: Assim que chegarem às soluções, repasse o que discutiram. Frise mais uma vez a importância de cada colaborador para a empresa, mas deixe claro que o pensamento empresarial é sempre em relação à equipe de trabalho e não somente num único colaborador. Diga que precisa de todos e que todos precisam uns dos outros, porém, as decisões que tomarem será sempre em prol da coletividade e não de um indivíduo. Esclareça o acordo, pedindo para que não se esqueçam do que acertaram na reunião e que acredita que farão cada vez melhor o trabalho. Peça para que se valorizem entre si, que reconheçam o valor de um para o outro. Se possível, peça para que digam frases de agradecimento um ao outro e que se abracem e que levem bons fluídos para o ambiente de trabalho;
7º – EM CASO DE NÃO CONCLUÍREM ADEQUADAMENTE A REUNIÃO, DESPEÇA AS PARTES E DIGA QUE IRÁ TOMAR SUA DECISÃO E DEPOIS COMUNICARÁ: Se a coisa desandar, prefira interromper a reunião. Mas, só faça isso depois de tentar todas as formas possíveis de resolução do conflito. Não obtendo sucesso na reunião, diga que já ouviu o suficiente e que irá apurar os fatos e brevemente comunicará as partes. Lembre as partes que tentou encontrar uma solução boa para todos, mas, que, mesmo dando oportunidades, elas preferiram não lhe ajudar e que, por isso, a decisão será mais arbitrária. Agradeça pela participação e peça para que aguardem a decisão em determinada data. Estas dicas servem para colaborador no processo de resolução de conflitos. Elas não são o esgotamento do processo. Elas dependem também do potencial e da capacidade do intermediador da reunião. Se o líder perder o controle, certamente já estará detectado que o problema não são as regras, mas sim, quem tenta aplicá-las. Se o líder pedir, por exemplo, para que os colaboradores não se agridam verbalmente, mas, no seu dia-a-dia, o líder “vive” agredindo verbalmente seus liderados, dificilmente terá sucesso seguindo o processo descrito acima, pois não será fonte de exemplos. Dentro da sua empresa, procure criar, a partir destas dicas, sua própria forma de solucionar conflitos. Considere sempre o diálogo, a capacidade de ouvir e, sobretudo, o respeito à integridade da pessoa e do profissional, ou dos profissionais que estão envolvidos na reunião. É provável que sua vida como líder e a vida dos seus liderados, em termos profissionais, tenha mais sucesso se manter essa estrutura moral.
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