MELHORES E MELHORES DE 2012

Saiu a edição especial da revista EXAME, a empresa GRENDENE está Entre as melhores, mais uma vez nos enche de orgulho. É MUITO BOM FAZER PARTE DESTA HISTÓRIA. ESTAMOS RUMO A CLASSE MUNDIAL.
Ações focadas na busca de resultados cada vez melhores e sustentáveis nos colocam entre as MELHORES E MAIORES.

POSIÇÃO      DESTAQUE
279                  VENDAS - Cresceu 40 posições
  18                  MAIORES EMPREGADORAS
  01                  MAIORES POR LIQUIDEZ GERAL
  04                  MENOS ENDIVIDADAS
170                  MAIORES GRUPOS - Cresceu 15 posições
  83                 MAIORES EM CAPITAL ABERTO  - por valor de mercado
  04                 AÇÕES DA BOVESPA QUE MAIS SUBIRAM - As ações valorizaram 98%
183                 MAIORES EM CAPITAL ABERTO DA AMÉRICA LATINA

A MELHOR -  TÊXTEIS
POSIÇÃO      DESTAQUE
02                   EM CLASSIFICAÇÃO POR PONTO
01                   EM CRESCIMENTO
05                   EM RENTABILIDADE
02                   LIDERANÇA DE MERCADO
10                   EM RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO
01                   EM LIQUIDEZ CORRENTE
23                   MAIOR DO NORTE - NORDESTE.

Ações de um líder de sucesso

O papel de liderança tem sofrido alterações com o passar do tempo. Hoje já se sabe que o líder não é necessariamente o gestor de equipe e possui um papel diferente deste. Houve uma época em que a visão de liderança era associada a ordens. O líder monopolizava o planejamento e era quem tomava todas as decisões cruciais. Autoritários e que mantinham seguidores, os quais deviam ouvi-los e seguir suas ordens. A liderança sofreu mudanças drásticas. “Seguidores e líderes se criam. Seguidores têm necessidades que os líderes completam.”

Atitudes necessárias para um líder de sucesso.

• Escutar e observar. Faça isso com imparcialidade, levando em conta sua intuição e o coração, obedecendo-os. Coloque sua alma nisso, respondendo com visão e um propósito maior.
• Ter relação emocional com a equipe. Liderar com a alma significa ir além do melodrama e da crise, livrar-se da “toxicidade” emocional para poder compreender as necessidades específicas de sua equipe. Manter uma ligação emocional faz com que a equipe queira ficar na presença do líder; ficar em serviço; faz as pessoas quererem dar o seu melhor, o que as leva mais próximas da liderança; as faz querer resolver problemas junto com o líder; a equipe quer participar do sucesso do líder. A relação emocional também ajuda na gestão de crises, para isso é necessário que o líder saiba reconhecer que o medo é um fator de ambos os lados; respeite sua equipe; dê soluções criativas; reconheça a injustiça em ambos os lados; esteja disposto a perdoar e pedir perdão; não entrar em conflitos; usar técnicas de inteligência emocional; entender valores; não tentar provar que o outro está errado; ideologia e religião nunca devem fazer parte de discussões.
• Consciência. Significa que o líder precisa estar ciente das questões que fundamentam cada desafio: Quem sou eu? O que eu quero? O que a situação demanda? Um líder deve se fazer estas perguntas e inspirar sua equipe a fazer o mesmo.
• Ação. O líder deve servir de modelo, exemplo, sendo orientado à ação e se responsabilizando pelas promessas feitas. Isso requer persistência e capacidade de ver qualquer situação com flexibilidade e humor. O líder de sucesso se atreve a sonhar uma nova realidade e vai atrás de realiza-la.
• Socialização do poder. É preciso ser sensível ao feedback, sendo ele bom ou ruim. A socialização do poder eleva o status de líder e seguidor juntos.
• Responsabilidade. Mostrar iniciativa, assumir riscos (desde que não sejam imprudentes), deixar a conversa fluir, ter integridade e viver de acordo com seus valores internos. A maior responsabilidade de um líder é liderar o grupo no caminho da consciência superior.
• Sincronicidade*. É o escudo de todo grande líder. A sincronicidade é a capacidade de criar boa sorte e encontrar um suporte invisível que leve o líder a resultados além dos previstos. É a capacidade de conectar qualquer necessidade com uma resposta da alma.

O líder é aquele que sabe equilibrar as necessidades da empresa com as necessidades de sua equipe, sem precisar usar força. Ele leva as pessoas a seguirem seus passos pela inteligência emocional, envolvimento e carisma. Na maioria das vezes, o líder não tem cargos de confiança, como gerência ou supervisão de equipe, o que torna a relação entre ele e a equipe mais uniforme, de igual para igual, criando-se aí um laço de respeito mútuo.

É importante para a empresa saber identificar os líderes de suas equipes e perceber para qual rumo que ele está carregando seus seguidores. Para conquistar a empatia de uma equipe toda, às vezes a empresa só precisa conquistar aquele que provoca a mudança de comportamento entre seus colegas.

12 dicas essenciais para ser um Gestor de Sucesso

 

 

1 - Queremos criar uma grande empresa e estamos dispostos a nos esforçar para isso?

 

2 - Temos as pessoas corretas nos cargos principais? “Colocar as pessoas no lugar certo é a decisão mais difícil que um líder pode tomar e é preciso ser feita para que o negócio prospere”, afirmou Collins.

 

3 - Quais são os fatos brutais? “Ou seja, onde e em que você ainda precisa melhorar”, disse ele.

 

4 - Se nossa empresa desaparecer, quem sentirá nossa falta? “Também nesse sentido, é preciso que o líder se pergunte quais pessoas de sua equipe tem a capacidade de se reerguer se necessário”, afirma Jim.

 

5 - Qual é a sua marcha de 20 milhas? Qual sua motivação pessoal? Como vc sabe se está dentro dela ou não?

 

6 - Onde vamos apostar com base na criatividade empírica?

 

7 - Quais são os valores essenciais que vamos sempre seguir?

 

8 - Qual é a meta ousada, grande e cabeluda que vamos definir para os próximos 15 ou 25 anos?

 

9 - O que pode nos matar e como vamos nos proteger?

 

10 - O que você precisa parar de fazer para dar espaço a esse novo foco?

 

11 - Como você pode aumentar seu retorno sobre a sorte? “Bill Gates não teve sorte, mas ousadia, criatividade, ambição, uma grande ideia. E um pouco de sorte”, disse Collins.

 

12  -Somos uma equipe de gestão de nível cinco e estamos criando uma cultura de nível cinco?

 

Envolver-se com algo que você gosta e acredita e assim chegará a uma satisfação suprema, lembra Collins. “Quando se encontra parceiros ideais, para fazer com você algo que te dá paixão e realização profissional, você acaba dando uma contribuição única para o mundo, fazendo diferença para as pessoas. Esse é o sucesso verdadeiro”.

 

O caos é inevitável. O fracasso não.

 

 

 

A  principal mensagem do livro VENCEDORAS POR OPÇÃO de  Jim Collins, reconhecido autor, em conjunto com Morten T. Hansen, apresentam uma nova fórmula inspirada em líderes que não consideram o atual período turbulento em que vivemos como fator determinante para o fracasso.

 Os líderes devem ser paranoicamente produtivos, empiricamente criativos e fanaticamente disciplinados.

Em 1911, Ronald Amundsen e Robert Falcon decidiram formar duas expedições numa tentativa de serem os primeiros exploradores a atingir o Polo Sul.

“Ao longo da viagem, Amundsen aderiu a um regime de progresso consistente, nunca indo longe demais com boas condições atmosféricas, cuidadoso o suficiente para se manter afastado da linha vermelha da exaustão a que poderia expor a sua equipa, mas sem deixar de pressionar a manutenção do ritmo mesmo em condições desfavoráveis. Amundsen estabeleceu um limite entre 15 a 20 milhas por dia de avanço e quando um membro da equipa sugeriu que poderiam ir até às 25 milhas, o líder respondeu imediatamente que não. Todos precisavam de descansar e de dormir para reporem continuamente as energias.

Em contraste, Scott haveria de levar a sua equipa à exaustão nos bons dias, sendo obrigado a ficar seguidamente na tenda, queixando-se do mau tempo. No início do mês de Dezembro, Scott escrevia no seu diário sobre o facto de ter sido obrigado a parar por causa de um enorme nevão: ‘duvido que qualquer das equipas consiga avançar com estas condições’. Mas quando Amundsen enfrentou condições similares às de Scott, escreveu no seu diário: ‘hoje tem sido um dia desagradável: tempestade, desvios, algumas queimaduras por causa do frio, mas conseguimos avançar mais 13 milhas”.

Amundsen chegou ao Pólo Sul, com uma média de 15,5 milhas percorridas por dia. Scott e a sua equipa nunca viriam a atingir o objectivo, acabando por morrer no caminho.

Esta é a metáfora organizativa escolhida por Jim Collins, em conjunto com Morten T. Hansen,  o livro – Vencedoras por opção – uma sequela do empresas feitas para vencer – que, com base numa pesquisa de quase uma década e premonitória relativamente aos tempos conturbados da actualidade, elegeram um conjunto de empresas cujos líderes conseguiram navegar em mares turbulentos de forma excepcional. Como afirma Collins, “ [estes líderes] não se limitam a reagir, mas a criar. Não se limitam a ter sucesso: prosperam. E constroem grandes empresas que perduram no tempo. Não acreditamos que o caos, a incerteza e a instabilidade sejam benéficos: empresas, líderes, organizações e sociedade não florescem através do caos, mas podem fazê-lo no caos”.

Para o estudo, os autores escolheram, em 2002, um conjunto de grandes empresas que atingiram resultados significativos ao longo de 15 ou mais anos, enquanto operavam em ambientes instáveis. Denominadas como 10Xers - por terem um retorno para os accionistas pelo menos 10 vezes superior ao dos seus pares na mesma indústria – os autores elegem estas empresas (apesar de uma delas ter, entretanto, ido à falência, a Circuit City e a outra, a Fannie Mae, estar “por conta” governo norte-americano) não só porque se tornaram extremamente bem-sucedidas, mas porque floresceram verdadeiramente.

E por que motivo é que estas 10Xers atingiram estes resultados espectaculares, especialmente em comparação directa com outras a operar nos mesmos ambientes, tumultuosos, de aceleração ultra-rápida e imprevisíveis – e as outras não? Parte da resposta reside nos comportamentos distintivos dos seus líderes.

Motivo pelo qual Jim Collins, conhecido também por ser uma alpinista de renome, ter comparado a forma como os exploradores Amundsen, o vencedor, e Robert Falcon Scott, o perdedor, conduziram as suas expedições, em circunstâncias análogas e no mesmo ambiente extremo. Um líder conduziu a sua equipa à vitória e à segurança. O outro ao fracasso e à morte. E o que acontece é que os líderes de negócios do estudo realizado pelos autores se comportaram muito como Amundsen e, os que a eles se compararam, negativamente, como Scott se encontrava no grupo das empresas que não conseguiam prosperar e que, anos mais tarde, viria a representar um dos mais bem-sucedidos volte-faces do mundo dos negócios).

“Amundsen e Scott alcançaram resultados dramaticamente diferentes não porque tenham enfrentado circunstâncias dramaticamente diferentes. Nos 34 primeiros dias das suas respectivas expedições (…) ambos tiveram exactamente o mesmo rácio: 56% de dias de bom tempo. Se enfrentaram as mesmas condições atmosféricas, no mesmo ano, e com o mesmo objectivo, as causas dos seus respectivos sucesso e fracasso não podem ser atribuídas simplesmente ao ambiente que enfrentaram. Os resultados foram divergentes principalmente porque, enquanto líderes, optaram por comportamentos completamente diferentes”.

O mesmo aconteceu aos líderes escrutinados.


A marcha das 20 milhas
Para Collins e Hansen, o pensamento mais perigoso da gestão actual é a ideia de que os resultados são fundamentalmente determinados pelo acaso ou por forças que estão fora do nosso controlo. E se vivemos numa altura em que é difícil pensar em atingir um grande sucesso, quando só queremos é sobreviver, os autores prometem oferecer uma nova fórmula para o atingir em tempos conturbados.

Tal como Amundsen e a sua equipa, os líderes 10Xers e as suas empresas utilizam a “marcha das 20 milhas” como forma de exercerem autocontrolo, mesmo quando temem ou são tentados pelas oportunidades. Ter em mente esta marcha ajuda à concentração, porque todos os membros da equipa – tal como os alpinistas exploradores - sabem quais os “marcadores” que têm de atingir e a sua importância, mantendo-se sempre no caminho a trilhar.

E, para os autores, este método de liderança consiste num excelente ponto de partida.

Os mercados financeiros estão fora do seu controlo. Os clientes também. As alterações climáticas idem. A concorrência global também está fora de controlo. Bem como as mudanças tecnológicas. Na verdade, quase tudo está fora de controlo. Mas com a marcha das 20 milhas, é possível ter-se um ponto de concentração tangível que o mantém a si, líder, e à sua equipa, a andar para a frente, apesar da confusão, da incerteza e até do caos.

Para a compreender, urge enunciar as formas mediante as quais estes 10Xers se distinguiram dos demais.

Em primeiro lugar, abraçam o paradoxo do controlo e o do não controlo. Por um lado, os 10xers compreendem que enfrentam uma incerteza contínua e que não conseguem controlar, nem prever com acuidade muitos aspectos significativos do mundo que os rodeia. Mas, por outro lado, rejeitam a ideia que as forças que estão fora do seu controlo ou que os acontecimentos fortuitos sejam determinantes para os seus resultados. Estes líderes aceitam também total responsabilidade pelos seus próprios destinos e não se limitam a culpar as forças exteriores pelos seus fracassos. E todos gerem as suas equipas com um surpreendente método de autocontrolo num mundo completamente descontrolado, sem esquecerem igualmente uma ambição feroz e que mantêm tenazmente na denominada “marcha das 20 milhas”, explicada anteriormente na analogia com a exploração ao Pólo Sul.

Para os autores, saber trilhar este caminho ajuda a dar a volta a uma situação indesejada. Em primeiro lugar, porque aumenta a confiança dos líderes no que respeita à sua capacidade de funcionar bem em circunstâncias adversas. “A confiança não provém de discursos motivacionais, da inspiração carismática, de optimismos desmedidos ou da esperança cega (…). Terminar a marcha das 20 milhas, de forma consistente, em boas e más alturas, é que consegue aumentar a confiança. Feitos tangíveis em tempos de adversidade reforçam a perspectiva dos 10Xers: ‘somos sempre responsáveis por aumentar a nossa performance. Nunca culpamos as circunstâncias nem o ambiente que nos envolve’”.

Em segundo, a “marcha” reduz a probabilidade de catástrofe quando se é atingido por uma disrupção turbulenta. “Num ambiente caracterizado por imprevisibilidade, repleto tanto de ameaças como de oportunidades, não é possível o líder dar-se ao luxo de se manter exposto a acontecimentos imprevistos. (…) E se até é possível não se cumprir, durante algum tempo, a marcha das 20 milhas em períodos estáveis, se o fizer continuamente, acabará por ficar fraco e indisciplinado e, por isso, muito mais exposto e vulnerável quando os tempos instáveis chegarem”.

Por último, a marcha das 20 milhas ajuda o líder a exercer o seu autocontrolo num ambiente descontrolado.


Criatividade + disciplina + paranóia
Iniciado que está o caminho para os exploradores neste ambiente escarpado e tempestuoso, a fórmula desenvolvida pelos autores com base na sua auscultação às empresas e respectivos líderes vencedores, teve origem numa viagem ambiciosa para identificar e estudar esse grupo seleccionado de empresas. “Começámos por encontrar empresas que foram criadas em tempos de vulnerabilidades, que se transformaram em empresas excelentes com uma performance espectacular e fizeram-no em ambientes instáveis, caracterizados por forças gigantescas, fora do seu controlo, em rápido movimento, incertas e potencialmente prejudiciais. De uma lista inicial de 20.400 empresas, dividimo-las em 11 estratos/camadas para identificar aquelas que iam ao encontro dos nossos testes. E apenas sete corresponderam aos desafios”.

Jim Collins começa por explicar o que não encontraram a mais nos líderes “vencedores” comparativamente com os seus pares: “Não eram mais criativos. Não eram mais visionários. Não eram mais carismáticos. Não eram mais ambiciosos. Não eram mais abençoados pela sorte. E não eram mais ousados no jogo do risco. Claro que os autores não pretendem dizer que os 10Xers não eram intensamente criativos, ou ferozmente ambiciosos ou temerosos. Todos eles tinham estas características, mas o mesmo acontecia com os seus pares em comparação. Então, e mais uma vez, o que os distingue? Os 10xers utilizam uma tríade de comportamentos por excelência: a disciplina fanática, a criatividade empírica e a paranóia produtiva.

LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO

As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso da organização. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das características fundamentais: a liderança.
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções, sobressai a liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A liderança é necessária em todas as atividades e em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas.
A liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um dirigente ou gerente. Na realidade, os líderes devem estar presentes no nível de direção, no de gerência e em todos os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. É neste nível onde são decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros níveis da hierarquia empresarial. Como a gerência transita no meio do campo, ela passa a ser intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional para o seu alcance. A gerência funciona como o nível mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organização. Ao traduzir os objetivos fixados e convertê-los em programas de ação, a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização. O gerente não lida apenas com capital ou dinheiro, com máquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com pessoas. É através das pessoas que o gerente consegue a execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge é a liderança.

Comece pelo Começo (Liderança)

              

  Certa vez um homem perguntou a um sábio:
– Se o senhor fosse convidado para governar um país, qual seria sua primeira providência?
– Aprender o nome dos meus assessores – respondeu o sábio.
– Desculpe-me, mas não lhe parece bobagem preocupar-se com isso? Afinal, um presidente tem coisas bem mais importantes para pensar!
E o sábio respondeu:
– Um líder raramente receberá ajuda de quem não conhece. Se ele não entender a natureza, tampouco entenderá a vida. Da mesma maneira, se não conhece quem está ao seu lado, não terá parceiros. Sem parceiros, não conseguirá estabelecer planos. Sem planos, não terá direção, e sem direção, o país mergulha no escuro.
Em meus vários anos como líder, percebo que existem pelo menos três importantes atitudes para o estabelecimento de uma liderança eficaz. Elas representam apenas os primeiro passos da liderança, mas se estabelecidas, aumentarão consideravelmente as chances de sucesso do líder.

Em primeiro lugar, um bom líder sabe também ser um bom liderado, dessa maneira terá maior facilidade de se colocar no lugar de seus liderados, ter empatia por eles, e apoiá-los em suas demandas. Além disso, um líder que se comporta inadequadamente como liderado, deixa de ser exemplo para sua equipe, e naturalmente perde credibilidade.

O segundo ponto são o autoconhecimento e a autoliderança. Um líder que não se conhece e não lidera a si mesmo, terá muita dificuldade em conhecer e liderar os outros. A liderança é uma jornada que começa pelo lado de dentro. Por isso, é muito importante que o líder tenha momentos diários de reflexão, fazendo-se perguntas como:
 O que estou fazendo bem?
O que preciso melhorar?
 Quais têm sido meus pontos fortes e fracos?
O que preciso melhor?
Em que eu posso usar minha equipe para apoiar-me naquilo que não sou bom?
 Eu gostaria de ser liderado por mim?
Estou desenvolvendo as pessoas?
 Hoje eu fui um líder melhor que ontem?
E com base em suas respostas, estabelecer planos de ação em direção a uma melhoria contínua.

E em terceiro lugar, é preciso conhecer as pessoas, principalmente seus liderados. É natural que o líder tenha mais facilidade para aproximar-se de algumas pessoas, principalmente se elas são parecidas com ele, contudo, é preciso compreender que liderança é relacionamento, e que relacionamento pressupõe proximidade, portanto, apesar de não ser íntimo de todas as pessoas da equipe, como líder, é preciso estar próximo delas, porque só assim será possível estabelecer vínculos de confiança e parceria com elas. E aqui existe um segredo muito importante: as pessoas que mais exigirão de você, e consequentemente o ajudarão a desenvolver-se como líder e ser humano, são exatamente aquelas com quem você tem mais dificuldade de relacionamento.
Portanto, para tornar-se um líder melhor a cada dia, seja um bom liderado, conheça-se e lidere-se mais a cada dia, e seja próximo de seus liderados.

Em entrevista, Jim Collins fala das diferenças das empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam

Sua especialidade são pesquisas para identificar os diferenciais das melhores empresas, que se transformam em livros, que, por sua vez, viram best-sellers. Em 1997, publicou Feitas para Durar (ed. rocco); Quatro anos mais tarde, Empresas Feitas para Vencer – God to Great (ed. Campus/elsevier). Aqui fala de seu novo trabalho, lançado em maio de 2009 nos Estados Unidos, How the Mighty Fall (ed. HarperCollins), e adianta: no declínio de uma empresa, o padrão principal não é a complacência, mas extrapolar os limites.

Desde a publicação do livro Good to Great, qual foi o foco de seu trabalho?
Terminamos duas pesquisas. Na primeira buscávamos resposta para a seguinte pergunta: o que separa as empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam? O setor de transporte aéreo, por exemplo, atravessou grandes turbulências nas últimas décadas; entre outras coisas, foi desregulamentado e sofreu as consequências do atentado de 11 de setembro de 2001. Apesar dessas dificuldades, o preço da ação que mais subiu entre 1972 e 2002 foi de uma empresa aérea: Southwest Airlines. Nesse período, a Pacific Southwest, com as mesmas oportunidades, recursos, história e modelo de negócio, fracassou. Uma empresa deu um salto rumo à excelência e a outra não existe mais. O que as diferenciava? A pesquisa envolveu muitos aspectos, mas a conclusão mais importante se resume no seguinte: a grandeza não depende das circunstâncias, mas de escolha consciente e disciplina. A segunda pesquisa almejava descobrir como declinam as grandes organizações. Pegamos empresas do ranking Fortune 500 [500 maiores dos Estados Unidos] que tínhamos estudado anos atrás e que ruíram, como a Circuit City e a Fannie Mae, e outras, como a Motorola, que encabeçava a lista das mais visionárias na pesquisa de Feitas para Durar, mas ficou para trás em muitos aspectos. Queríamos explicar como ocorreu esse declínio. Fica claro que qualquer um pode cair; de fato, se a crise atual nos revela algo, é que nenhuma empresa está imune. Na realidade, todos deveríamos atuar como neuróticos paranoicos.

O que o sr. aprendeu sobre o declínio das grandes empresas?
Primeiro, que é um processo em etapas e costuma passar despercebido até a fase imediatamente anterior à queda. Ao mesmo tempo, aprendemos que é possível revertê-lo se for detectado antes da última etapa, que vem a ser a capitulação diante da irrelevância ou da morte. Logo publicaremos
um livro a respeito disso também; descobrimos como saber se o processo de declínio efetivamente começou. E estudamos muitas grandes empresas que caíram drasticamente em algum momento e se recuperaram: Xerox, IBM, Texas Instruments, Boeing, Merck e HP, entre outras. Em todos os casos,
houve um líder que rompeu o ciclo de desespero e usou o declínio como catalisador produtivo para recriar a oportunidade da grandeza. Como diz Dick Clark, CEO da Merck, “uma crise é algo terrível que não se pode desperdiçar”. A gente pensaria que as empresas caem porque se tornam complacentes, volumosas, preguiçosas, mas, ao analisar as evidências, comprovamos que a complacência não é a principal razão do declínio, ainda que algumas vezes esteja lá. Em um declínio, o padrão principal
é extrapolar os limites.

Como uma empresa percebe que está extrapolando os limites?
Há muitos indicadores, desde a gestão do risco até as áreas nas quais ela decide investir fora de sua competência central. Contudo, considero que o mais importante é a chamada “Lei de Packard”, em homenagem a David, um dos fundadores da HP: “Se você permitir que o crescimento supere a
capacidade de pôr as pessoas certas nos lugares-chave, cairá inexoravelmente”. Nossas pesquisas confirmam isso. Por exemplo, quando começamos o estudo sobre empresas que passam de boas a excelentes, esperávamos encontrar líderes que fixavam uma estratégia nova, tinham uma
visão inédita e motivavam as pessoas a transformar essa visão em realidade. Mas não foi isso que descobrimos. Deparamos com líderes que admitiam que não sabiam para onde ir. Em vez de aprender a dirigir o ônibus e depois enchê-lo de gente, primeiro colocaram as pessoas certas nos postos-chave, tiraram os indivíduos que não deveriam estar ali e, em último lugar, pensaram em como dirigi-lo. Nossas pesquisas provam que a prioridade é “quem”: o “quem” antes da estratégia, “quem” antes das táticas. Desse modo, se tivesse de escolher um indicador que me dissesse se estou no caminho certo ou na curva de declínio, é óbvio que analisaria o retorno sobre o investimento, a retenção dos clientes e o fluxo de caixa, mas o que mais estudaria seria o percentual de postos-chave ocupados pelas pessoas certas, se ele aumenta ou baixa. Esse indicador é ainda mais importante nas empresas que operam em ambientes turbulentos. Os tempos difíceis atuam como um amplificador, tanto dos pontos fortes como dos fracos. O que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise é o que foi feito antes da chegada da tormenta. Cada vez que a luz de alerta se acendeu na indústria da aviação comercial, a Southwest Airlines ganhou. Tirou vantagem dos maus momentos graças ao que havia feito nos bons. Durante as crises não teve de modificar sua estratégia.

As empresas com melhor desempenho em ambientes turbulentos foram mais capazes de prever mudanças?
Essa foi uma de nossas hipóteses. Antes de começar a pesquisa, pensávamos que as melhores empresas tinham previsto que rumo o mercado tomaria e haviam se colocado na dianteira. Não encontramos, porém, evidências de que tenha sido assim. De fato, uma de nossas conclusões é que não havia maneira de prever o que ocorreria. O que fizeram melhor que as outras foi preparar-se para o que não poderiam predizer. Como? Contratando pessoas capazes de adaptar-se ao que o mundo lhes apresentava. Descobrimos que não precisaram de um líder carismático que as salvasse.

Que tipo de liderança foi necessário?
Em nosso estudo de empresas boas que se converteram em excelentes, tínhamos descoberto que a qualidade primordial que distingue seus líderes é a humildade, como tendência a procurar o melhor para a empresa em vez de o melhor para si mesmos. Também detectamos disciplina para gerenciar
dados desalentadores, qualidade ainda mais determinante em empresas que operam em contextos turbulentos. Seus líderes enfrentam circunstâncias difíceis sem perder a esperança. Quase todos nós nascemos durante uma anomalia histórica –de 1945 a 2001, a combinação de grande estabilidade
e prosperidade. Duas superpotências mundiais criavam essa estabilidade. A prosperidade foi incrível e assistimos ao período de mercado com tendência à alta mais longo da história. A probabilidade de que ambos os fenômenos voltem a coincidir é remota.

A importância da autoestima

 

A vida nos traz desafios constantes para os quais precisamos estar preparados. Talvez nossa maior aliada, ao lado da fé, seja a autoestima. Apreciação de si mesmo, não no sentido egoísta, mas amoroso do termo. Estimar a si mesmo é ter respeito pela pessoa que se é. Prezar o templo no qual o Senhor Deus decidiu colocar seu sopro vital. Ter consideração e carinho pela pessoa que nos tornamos com o passar dos anos, reconhecendo nossos defeitos e qualidades, procurando nos aprimorar a cada dia.

Muitos não dão o devido valor a si mesmos. Possuem histórias familiares complexas, em que foram depreciados, humilhados, menosprezados… Necessitam, muitas vezes, de auxílio para conseguirem enxergar quão valorosos são. Esse auxílio pode ser encontrado na psicoterapia, no aconselhamento psicológico, no tratamento com profissional habilitado para trabalhar com as dificuldades emocionais. É um investimento que vale a pena quando descobrimos quão preciosos somos; quanto um olhar incondicional e amoroso pode nos auxiliar.

Com quarenta e sete anos percebo que a vida poderia ter me soterrado não fosse a minha autoestima. Ela não nasceu comigo, mas foi desenvolvida ao longo dos anos e com o auxílio de pessoas mais experientes e profissionais da área psicológica. Faz toda diferença nos momentos difíceis. É preciso autoestima para não esfacelar, esmorecer ou sucumbir. Para fazer escolhas sensatas, agir com moderação, manter a calma diante de provocações e calúnias. É preciso autoestima para erguer a cabeça e continuar lutando diante de uma situação adversa, assim como sobreviver à culpa ou lidar com a revolta e a mágoa.
Enfim, são necessárias muita coragem e autoestima para tomar decisões sérias, em que outras pessoas estão envolvidas e podem igualmente sofrer e se traumatizar. Nem sempre temos condições de nos sacrificar por um ideal que não é compartilhado. O desgaste, a acomodação e a falta de interesse interferem demasiado em muitos de nossos sonhos e planos. Sacrifício unilateral conduz ao esgotamento e pode levar à morte. A autoestima faz toda diferença nesses momentos de crise e pode ser desenvolvida através de um processo psicoterapêutico. Não permita que lhe tirem aos poucos toda a alegria de viver. Enfrente. Lute. Mostre a todos que é possível vencer Golias com uma funda na mão quando se está alicerçado em Deus e com a consciência tranquila. Resgate sua autoestima e deixe de sofrer.

Vencedoras por opção

Leio na revista Exame, edição 1013, em reportagem intitulada “Crescer demais faz mal”, um trecho do livro “Vencedoras por opção”, de Jim Collins, considerado por muitos um guru.
A tese central do livro, ao que me parece, é que as empresas que vencem a longo prazo são as que mantém uma meta de crescimento constante (o título da obra deveria ser outro, portanto). Isto é, controlam sua ambição, mesmo quando surgem oportunidades de crescimento grandioso e rápido. Segundo Jim Collins, as empresas que tentam dar passos grandes demais acabam perdendo sua cultura, seu norte, neste processo.
Esta reportagem é do tipo que eu absorveria sem discutir, se não houvesse lido “Tudo é óbvio – desde que você saiba a resposta”, de Duncan J. Watts.
“Tudo é óbvio” é um livro fundamental. Tão fundamental que não será fácil fazer uma resenha para ele. Mas tentarei, no futuro.
Mas como “Tudo é óbvio” detona “Vencedoras por opção”? A pergunta fundamental que Duncan J. Watts faria é: até que ponto Jim Collins partiu de uma tese pronta para só então encontrar (ou divulgar) apenas os dados que a favoreciam? Será mesmo que nenhuma grande empresa cresceu em grandes saltos?! Nenhuma?! Parece difícil acreditar…
Até que ponto há ciência, e não uma bela história em um livro destes, portanto?
Estou dizendo que Jim Collins está completamente enganado? Obviamente que não. De fato, ele estudou várias empresas, analisou seus resultados por vários anos. Deve haver algum sentido no que diz…
O problema com sua tese é que ela leva à seguinte conclusão: o crescimento errático, ocasionalmente grandioso, é necessariamente ruim – e, talvez possamos pensar isto também, o crescimento constante e modesto é sempre bom.
Ora, quantas empresas destas constantes não devem ter sido engolidas por outras que se agigantaram? Porém, como estas não sobreviveram, não são casos de estudo para Jim Collins…
Tais reflexões servem não apenas para administração de empresas, mas também para a vida cotidiana. Imagine que você é sedentário e resolva que, daqui há dois anos, irá correr uma maratona. Precisará então correr, a cada mês, 1,75 km a mais que no mês anterior, para ao final do prazo consegui fazer os 42 km de uma maratona. Porém, no terceiro mês, você está se sentindo capaz de correr 10 km, ao invés dos 5,25 previstos em sua planilha. Consegue correr os 10, não tem nenhum lesão e, no próximo mês, correrá 11,75. Qual o problema?! Sim, você poderia ter se lesado. Mas também poderia não ter! A lesão não é lei!
A não ser que Jim Collins nos prove que todos (todos!) os que deram grandes saltos se machucaram… Penso, porém, que o que ele faça em seu livro seja mostrar apenas os que deram tais saltos e tiveram uma grave distensão que os deixou meses de cama…
Um conselho? Se tiver tempo para ler apenas um livro, leia “Tudo é óbvio”. Se tiver tempo para os dois, leia o de Jim Collins (que não deve ser ruim) apenas após ler o de Duncan J. Watts.

Pontes para o Futuro (Liderança)

 

  O nome que se dava às antigas tripulações marítimas, no final da idade média, era “companhia”. No cerne da palavra está o pão, único alimento que permitia ser guardado sem estragar. Por isso, a expressão “companhia”, originada no latim, é a junção das palavras “cum”, “pan”, “ia”, que significa, “vão com o mesmo pão”.
Companhia, portanto, assumiu o sentido de “aqueles que repartem o pão”, e daí vem as expressões “companhia marítima”, “companhia militar” e, “companhia” no sentido de empresa ou organização, aquela que reparte o pão com você em direção ao futuro.

A palavra “companheiro” deriva de companhia, que é aquele que constrói relações para que possa “repartir o pão”, ou seja, compartilhar aquilo que tem, para que juntos, possam construir pontes em direção a um futuro melhor, para todos.

 

Adaptado do Texto de Mário Sérgio Cortella, do Livro “Qual é a tua obra?”

É por isso que o líder tem que ser companheiro de sua equipe. Talvez não consiga ter o mesmo nível de amizade ou afinidade com todos, contudo, independente disso, precisa ser justo e imparcial ao “repartir o pão” com as pessoas.
O companheirismo na liderança nasce na decisão de ter atitudes de amor por alguém, enxergando na outra pessoa um ser humano que, como você, também precisa de ajuda, decidindo servi-la, estar atento às suas reais necessidades, seus interesses e seu bem-estar, independentemente do sentimento que possa alimentar por ela.
Não é necessário morrer pelas pessoas, mas viver para elas, traduzindo o amor em atitudes, independente do sentimento. Atitudes que transformam um possível sentimento de rejeição num genuíno interesse em ajudar alguém que, como você, pode melhorar em muitas áreas, e como qualquer outra pessoa, precisa de alguém que a ajude com isso, e esse alguém é você.
Eu uso um axioma que me ajuda a internalizar esse conceito: “Ninguém muda ninguém, mas ninguém muda sozinho”. Todos precisam de ajuda para mudar, incluindo você e eu. Seus liderados precisam que você os ajude a mudar, crescer e melhorar; não se esqueça disso.
Você pode não ter muita afinidade ou até mesmo não gostar de alguém que está sob sua liderança. Entretanto, como líder, precisa estar disposto, independente de seus sentimentos, a atender às necessidades e interesses dessa pessoa, cuidando de seu desenvolvimento e bem-estar, ajudando-a a construir pontes para o futuro, um futuro melhor.

Conhecer para Desenvolver (Liderança)

 

  Na década de 1970, o jovem italiano Ernesto Sirolli, estudante de ciências políticas, que estava em uma missão para ajudar as comunidades carentes na Zâmbia, desenvolvendo técnicas de agricultura. Ele e seus colegas encontraram um vale com terras muito férteis às margens de um rio num povoado local e ensinaram aos nativos como plantar as sementes de tomates e abobrinhas que eles haviam trazido da Itália.

Os dias foram passando e as “plantinhas” que gerariam os tomates e abobrinhas foram crescendo, e os primeiros tomates começaram a surgir. Todos estavam alegres e satisfeitos.
Em certa manhã ensolarada, contudo, uma manada de hipopótamos saiu do rio, invadiu a plantação e comeu e esmagou tudo que viu pela frente.
Ernesto, se sentindo derrotado, aproximou-se de um dos nativos e perguntou:
– Por que vocês não nos falaram a respeito dos hipopótamos?
O nativo olhou bem para ele e disse:
– Vocês nunca perguntaram!
Desse dia em diante, o Dr. Ernest Sirolli entendeu que antes de tentar ajudar as pessoas em seu desenvolvimento, é necessário conhecê-las, e para isso, é preciso escutá-las! Posteriormente fundou o Sirolli Institute – Enterprise Facilitation que tem ajudado milhares de empreendedores ao redor do mundo a desenvolver seus negócios a partir de suas próprias perspectivas. Em suas próprias palavras, explicando o enorme sucesso de sua organização sem fins lucrativos, ele diz:
– We just shut up and listen (“Nós apenas nos calamos e ouvimos”).

 

Uma das principais responsabilidades de um líder – talvez a principal – é atuar no desenvolvimento pessoal e profissional daqueles que estão ao seu redor, inspirando-os a fazer o mesmo, para que assim se estabeleça um circulo virtuoso de crescimento e desenvolvimento, tornando o mundo um lugar melhor para todos.
Um ambiente melhor e mais homogêneo, contudo, se constrói com o reconhecimento de que as pessoas são diferentes e, portanto, não deveriam ser tratadas da mesma maneira. É como na vida pessoal. Se você tem dois filhos, por exemplo, provavelmente não os trata da mesma forma. E isso não quer dizer que você gosta mais de um ou de outro, mas que são diferentes e, se realmente buscamos melhores resultados, precisam ser tratados de acordo com isso.
Assim sendo, para que um processo de desenvolvimento se estabeleça, é preciso conhecer as pessoas, aproximar-se delas, ouvi-las, conhecer sua história, demonstrar interesse por elas, conquistar sua confiança, e empenhar-se na tarefa de descobrir e reconhecer que é importante para elas e, portanto, estar próximo delas.
Como líder, quanto você conhece sobre as pessoas que trabalham com você? Quão próximo você está delas? Não estou dizendo que você precisa ser amigo íntimo delas, mas apenas estar disposto a servi-las, colocando-se no lugar delas, demonstrando interesse por elas, escutando-as, identificando suas reais necessidades, ajudando-as quando necessário e possível e, principalmente, apoiando-as em seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Por isso, não se esqueça: É preciso Conhecer para Desenvolver.

Os 7 pecados da liderança

"À medida que ergo alguém, eu cresço junto com ele" John C. Maxwell

Pecar vem do latim pecare. Significa "errar de alvo". Sempre que pecamos, erramos em alguma coisa. A definição dos 7 pecados capitais, para muitos, é um manual que dita o que não se deve fazer e, também, serve para julgar quem fez algo errado. Na mesma medida, os pecados ocorridos dentro de uma empresa também são erros que podem levar qualquer um à falência. A diferença é que até agora ninguém sabia a lista, não tinha o manual do que não se poderia fazer. Até agora. Porque, a partir deste momento, você tem em suas mãos as 7 atitudes que podem derrubar seu comando. Liderar é verbo transitivo direto. Exige um complemento, não tem sentido sozinho. Fica incompleto, sem definição. Afinal, quem lidera, lidera alguma coisa ou alguém. Essa regra gramatical não serve apenas para produzir textos coesos, pois quando aplicada na prática, ela oferece benefícios que vão além do uso correto do idioma.
O preceito da função é o mesmo da língua portuguesa: da mesma forma que a expressão sem objeto está errada, um líder sem o apoio da equipe também não irá muito longe, porque sozinho ele é insuficiente.
Exercer uma liderança envolve muito mais do que conhecimento técnico da profissão e embasamento teórico. É necessário gostar de pessoas, retirar o que há de melhor nelas e, ainda, desenvolvê-las. "À medida que ergo alguém, eu cresço junto com ele".
Mas como definir liderança? Será que é possível encontrar uma explicação simples para uma atribuição tão complexa? John Vereecken, presidente da Lidere, tem uma definição curta e direta: "Liderança é influência". Segundo ele, ser líder independe do cargo, mas tem tudo a ver com a habilidade do profissional para entusiasmar pessoas.
O psiquiatra, professor e consultor Paulo Gaudencio defende a mesma tese e usa o ex-presidente norte-americano John Kennedy para ilustrar seu modelo de líder: "O sonho dele era colocar um americano na Lua antes dos russos e ele comprometeu toda a nação com esse ideal". O fato de esse feito ter ocorrido após a morte de Kennedy reforça ainda mais a tese de Gaudencio. "Ele não era mais necessário, pois já tinha influenciado todo o país a realizar esse objetivo."
Para muitos estudiosos e especialistas, o alicerce de um bom líder está na capacidade de despertar nos liderados o desejo de ação e realização de uma meta. O ideal não é que todos os funcionários o idolatrem, mas que vejam nele uma fonte de inspiração para desenvolver uma tarefa da melhor maneira possível. Entretanto definir virtudes de um profissional não é uma equação exata, porque cada característica tem um peso para uma companhia. A somatória delas implica o valor que a empresa atribui para sua balança. Uma qualidade que pode ser essencial para uma, pode ser irrelevante para outra. No entanto, os defeitos de um líder não seguem a mesma regra aritmética, pois seus pesos têm o mesmo valor para empresas de todo o mundo. Mais que isso, tornam-se pecados mortais e levam qualquer líder à falência. Saiba agora quais são as atitudes que podem derrubar sua liderança.

Arrogância

Arrogância é orgulho, presunção, altivez. Atribuída à personalidade de um profissional que exerce a função de líder pode causar estragos: "Quando ele não aceita a opinião dos subordinados e impõe suas idéias começa a gerar problemas". Indivíduos que se julgam melhores que seus liderados tendem a ser mais arrogantes, pois acreditam que o fato de serem mais jovens, mais velhos, com mais experiência ou com um nível acadêmico elevado os faz superior ao resto da equipe. "Quando alguém se apóia na imagem o resultado é um comportamento arrogante". "Esse tipo de líder está fadado a cometer erros de estratégias sérios".

Ser centralizador

Se quiser que algo fique bem feito, faça você mesmo. Esse é o mantra que rege a cabeça de um líder centralizador. Ele acredita que ninguém tem capacidade de produzir algo do jeito que deseja, por isso prefere fazer sozinho. "Esse perfil é mais comum do que se imagina e ocorre porque muitos dos líderes já passaram por quase todas as funções da empresa e sabem fazer tudo". Essa atitude pode gerar competição dos liderados com o líder ou a transferência das responsabilidades, ou seja, os subordinados deixarem de fazer suas tarefas porque sabem que o líder irá fazer. Por isso, essa ação tem causa ambígua e pode virar contra o próprio líder, pois à medida que ele faz todas as funções do departamento, abre precedentes para desencadear uma série de outros problemas.

Não dar feedback

 Um dos preceitos da comunicação é o feedback. O ato de falar algo que está indo bem ou mal para um subordinado proporciona ganhos incalculáveis. E no caso negativo, ou seja, não dar feedback, as perdas também são incontáveis. "O funcionário pode achar que está agradando e, na verdade, não está. A única maneira de ele saber isso é falando com ele". Ele completa que o feedback é fundamental para o colaborador formar outros líderes, porque dá oportunidade para eles crescerem. É importante ressaltar que o feedback não deve ser dado apenas para aquelas pessoas que apresentam problemas nas tarefas, mas também àquelas que estão desempenhando seu papel muito bem.

Assédio moral

Assédio moral está presente em quase todas as organizações. Em alguns casos, humilhações e constrangimentos tornaram-se cenas diárias em muitas companhias. De acordo com a Ong Assédio Moral, a humilhação no trabalho é definida da seguinte forma: Exposição dos trabalhadores a situações ofensivas, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções. Por isso, expor um subordinado a situações de ridicularizarão irá contribuir para o afastamento do líder. "Isso tem a ver com falha de caráter e se comprovado é caso de demissão". A causa desse tipo de atitude é desenvolver na equipe um sentimento de insegurança e medo. Afinal, nunca se sabe quem será a vítima do dia, quem sofrerá com acusações, gritos e humilhações em público.

"Liderança é influência" John Vereecken

Ser egocêntrico

O psicanalista Sigmund Freud (1856-1939) defendia que a personalidade é dividida em três sistemas principais: id, ego e superego. Sintetizados de uma maneira superficial, esses elementos podem ser entendidos da seguinte forma: Id é o princípio do prazer, Ego o princípio da realidade e Superego o da moralidade. Portanto, de acordo com a psicanálise, o ato de se preocupar somente consigo mesmo está ligado ao Id. Entretanto independentemente da terminologia, quando um líder coloca seus interesses à frente dos interesses da empresa e de seus colaboradores está fadado ao fracasso. "O ego exacerbado de um líder compromete todo o desempenho de seus colaboradores e esta postura transforma-se em custo, sem nenhum retorno para a empresa".

Desequilíbrio emocional

"O líder tem um ajustamento em que as emoções prevalecem sobre a razão, determinando um comportamento excessivamente emocional. É imprevisível" A definição de Paulo Gaudencio explica bem o que é um funcionário desequilibrado emocionalmente. Esse perfil afasta o grupo e perguntas do tipo "como ele (o chefe) está hoje" são freqüentes na equipe. Os funcionários começam a evitar a falar com o líder, pois sabem que a qualquer momento podem presenciar cenas como choro incontrolável, raiva e medo. Há casos que os problemas domésticos influenciam as ações do líder no ambiente de trabalho ele passa a resolver suas questões pessoais no ambiente corporativo.
"Características como pavio curto e humor variável são predispostos ao desequilíbrio". Há empresas que estimulam o comportamento desequilibrado. "A pressão por prazos e resultados pode contribuir para o quadro."

Não fazer parte da equipe

Quem não conhece um líder que não assume os erros do grupo? Ou, então, aquele que se glorifica para o superior dizendo que os bons feitos são originários de suas idéias. Esse perfil de liderança é definido da seguinte maneira: "Eu ganhei, nós empatamos e vocês perderam". Creditar as vitórias para si e os erros para os funcionários mostra, além de insegurança, falta de honestidade. "É necessário compartilhar vitórias e derrotas e não fazer parte da equipe espanta outras futuras lideranças".

 "Quem não sabe trabalhar em equipe não poderia nem ser líder, pois não tem futuro no meio empresarial".
Os ensinamentos de John C. Maxwell

O norte-americano John C. Maxwell é mais que um simples consultor de liderança. Com mais de 13 milhões de livros vendidos no todo o mundo, tornou-se um verdadeiro guru da liderança nos quatro cantos do planeta. Seus ensinamentos viram leis para muitos executivos e empresários de inúmeros países. Na sua primeira visita ao Brasil, em fevereiro de 2008, ele ministrou uma palestra em que expôs algumas lições de liderança:

Os líderes inseguros tentam rebaixar as pessoas e à medida que eu rebaixo alguém eu também me rebaixo.

Tentar transformar qualquer pessoa em líder é um erro. Eu fiz isso durante muitos anos e errei. Você deve saber quais são as pessoas que podem ser líder. Não dá para investir em todo mundo, é preciso escolher alguém.

Para escolher um líder é preciso colocar 21 qualidades num papel e na hora da entrevista deve avaliar se o candidato tem as qualidades que você precisa. Por isso, é preciso saber o que está procurando.

Vou citar três qualidades que julgo essenciais para um líder:

1° Influenciar outras pessoas: Procuro pessoas que têm influência e que atraem outras para perto de si. Isso mostra que ela já tem um talento de liderança. Sempre procuro um influenciador, porque lá tem um bom líder.

2° Gerar resultados: Procuro pessoas que têm a capacidade de gerar resultados e de execução. Melhor ainda quando você dá uma tarefa e ela faz mais do que você pediu. Isso é importante para a liderança porque se eu não consigo produzir para mim mesmo, não posso ensinar os outros a produzir. Se não gero resultados, não posso influenciar os outros a ter resultados.
3° Ter caráter e integridade: Saber se a o profissional é digno de confiança. Se fala a verdade e tem bom caráter é fundamental. Quando você confia uma responsabilidade a uma pessoa, essa pessoa tem que ser digna de confiança, porque senão ela vai usar o poder que você deu para atrapalhar os outros.

Mais ou menos não é só uma frase, mas uma atitude ruim.

Mais ou menos não é só uma frase, mas uma atitude ruim.
Depois de superar algumas dificuldades no trabalho você conseguiu tirar férias e está seguindo viagem, quando o comandante de seu vôo diz: – Não precisam se preocupar com turbulências, o tempo não está bom, mas também não está ruim. Está mais ou menos. Pronto, acabou o sossego!
O stress o levou ao cardiologista, depois dos exames você se encontra com o médico e pergunta: – Doutor como estou?
Ele simplesmente lhe diz: – Mais ou menos.
Certamente essa resposta não irá atender suas expectativas. Insistirá para ter um posicionamento, ainda que lhe diga que está mal e os cuidados que deve tomar.
No restaurante o garçom lhe pergunta: – Como o senhor gostaria de seu bife?
Para ter certeza que virá a seu gosto diria mais ou menos? Certamente que não.
Seu computador tem apresentado alguns defeitos, isso o está deixando irritado. Acabou de comprá-lo. O equipamento fica quinze dias na assistência técnica, finalmente avisam para retirá-lo.
Quando pergunta ao técnico se está tudo resolvido, ele simplesmente responde: – Mais ou menos.
Fico imaginando se saiu de lá satisfeito e quantas vezes mais voltará a procurá-los.
Um dia, refletindo sobre a vida após a morte, você, amigo de seu conselheiro espiritual, lhe pergunta: – Quando morrer irei para o céu?
Ele olha e calmamente responde: – Mais ou menos.
Nesse momento, infalivelmente, sua voz interior gritará: – Mais ou menos?
Mais ou menos estabelece falta de comprometimento ou deixa essa impressão.
Na vida, quanto mais pudermos eliminar o “menos” melhor.
O azar, o fracasso, sempre nos rondam, então não devemos lhes dar oportunidades.
A corda está mais ou menos, não use. O paraquedas foi dobrado mais ou menos, não salte. O conserto do gás ficou mais ou menos, não acenda o fogo. Tome providências para a palavra “ menos” não encontre lugar quando procura resultados.
Tenho uma vida voltada a projetos, desenvolvi muitos, trabalhei com uma quantidade bastante significativa de pessoas, os melhores resultados obtive quando o conceito do mais ou menos não fez parte.
Aprendi muito com um dos mentores que usava como referência uma velha história:
O funcionário, após horas de trabalho, leva a planilha com seus cálculos para o chefe. Este lhe pergunta: – Ficou bom?
A resposta é curta: – Mais ou menos.
O chefe: – O que poderia ser melhorado?
O funcionário entusiasmado lhe mostra uma série de detalhes.
– Excelente, volte lá e faça esses ajustes- diz o chefe.
E assim o evento se repete até que exausto e sem ter mais o que dizer o funcionário se rende: – Chefe, desculpe, não sei mais o que sugerir. Isso é o máximo que possa fazer.
Satisfeito o chefe responde: – Perfeito, agora sim analisarei o trabalho. Observe que a cada revisão você adicionou informações, em nenhum momento retirou. Com isso multiplicou nossos conhecimentos e os resultados.
O funcionário depois de alguns momentos observa: – Chefe, hoje realmente aprendi uma grande lição. Mais ou menos não soma nem multiplica, só subtrai.
Com freqüência tratamos muitos assuntos mais ou menos e queremos bons resultados.
Precisamos mudar nossa mentalidade de mais ou menos para excelência em desempenho. Esse processo de mudança de mentalidade se chama metanóia.
Formando uma corrente de excelência em desempenho estaremos assegurando o direito à uma vida melhor.
Ou você prefere viver mais ou menos?

Infelizmente, muitas carreiras e negócios têm falido por que impera a cultura do mais ou menos. Muita riqueza que viria à tona está submersa no lodo da mediocridade.

Vemos, frequentemente, colaboradores realizando trabalhos medíocres, deixando escapar por entre os dedos grandes oportunidades de crescimento. Não fazem benfeito o mínimo para que foram contratados, e não percebem que é isso que impossibilita de darem o brinquedo novo para o filho, de realizarem aquela viagem dos sonhos com a família, ou, simplesmente de terem a dignidade de pôr à mesa o pão de cada dia.

O pior é que atitudes como essas não prejudicam apenas quem as têm, mas sim, a todos os componentes da equipe, e, claro, todo o resultado da empresa.

Tenho visto centenas de carreiras afundarem porque os profissionais adotaram a cultura do mais ou menos. Às vezes, só porque a promoção esperada não veio em seis meses, muitas pessoas começam a fazer mal feito seus serviços, para, pelo menos, serem demitidas e viverem um tempo do seguro-desemprego e do fundo de garantia. Não entendem que estão criando um círculo vicioso na mente, nas conexões cerebrais, que tenderá a sempre agir dessa maneira, pois ela se sente bem com o resultado. O problema é que essa “boa sensação” vira uma doença mental: a mediocridade.

Quando algo não está nos deixando satisfeitos, o que é certo fazer, antes de qualquer outra coisa, é abrir um diálogo entre as partes para esclarecer os acontecimentos e expor ideias. Se não formos ouvidos, dignamente “pedimos para sair”, e buscamos ambientes onde sejamos vistos, reconhecidos, claro, se estivermos além do nível do mais ou menos.

Isso acontece em todas as áreas. É o professor dando aula mais ou menos porque ganha pouco, é o mecânico consertando carros mais ou menos pelo fato de detestar a profissão que exerce, o médico prescrevendo qualquer medicamento sem realmente se preocupar com a vida do paciente, pelo fato de seu pai ter imposto que se tornasse médico, quando, na verdade, gostaria de ser vocalista de uma banda. E, lógico, há os que fazem mais ou menos por pura preguiça, por falta de comprometimento com a empresa e pessoas.

Mas são apenas os colaboradores que fazem coisas mais ou menos? Obviamente que não. Há muita gente competente sendo esquecida nas empresas porque a liderança é medíocre. São chefes, do tempo das cavernas, onde impera a cultura do chicote, da gritaria, como se isso trouxesse mais produtividade, vendas e lucro. Há donos de empresas implantando a cultura do mais ou menos na mente dos seus colaboradores, dizendo, por exemplo, que em vez de usar um material de alta qualidade, para colocarem “qualquer coisa só para tapar o buraco”, imaginando que isso trará lucro, e não se dão conta de que atitudes como essas só levam à derrocada.

Penso que a fonte disso tudo é que as pessoas não estão preocupadas com o próximo. O atendimento, numa grande parcela das empresas, é frio, onde o vendedor se esquece que por detrás do bolso do cliente há um ser humano, com necessidades que precisam ser supridas, e, na imensa maioria das vezes, não é de produtos ou serviços, e sim, de atenção, de sensação de importância, que fique claro que a empresa não o vê como uma cifra. O cliente sabe que terá que pagar pelo que foi buscar, entretanto, com toda a certeza, ele abre a carteira com menos resistência quando se sente valorizado como pessoa.

Precisamos do óbito do mais ou menos. Temos que entrar nos projetos da nossa vida para arrebentar a boca do balão, fazermos algo tão benfeito que finquemos nossa marca como o prego deixa a sua na madeira quando é pregado.

Talvez, o segredo do sucesso seja sempre dar o seu melhor, naquilo que você estiver fazendo agora. Não importa se isso é o amor da sua vida, afinal, o amor da vida da gente é aquilo que nos dá dignidade e a capacidade de honrar os compromissos e realizar sonhos.

Se fizer o seu melhor e não for reconhecido, fique tranquilo: o problema não é você, é o lugar ou as pessoas com quem se relaciona. Ou seja, é só procurar outro lugar e levar você até lá.

O Leão e Gazela

 

 

“Toda manhã, na África, uma gazela acorda.ela sabe que deverá correr mais rápido do que o leão, ou morrerá.

Toda manhã, na África, um leão acorda. ele sabe que deverá correr mais rápido do que a gazela ou morrerá de fome.

Quando o sol surgir no horizonte,não importa se você é leão ou gazela.”

É melhor que você comece a correr….AGORA!!!!

Tem gente atrás do crachá

 

 
Enquanto a copeira servia café e água no início da reunião, o diretor de um dos maiores conglomerados brasileiros, buscando conhecer um pouco mais sobre a empresa* que pretendia contratar como parceira, perguntou à Diretora de RH:
– Aqui nesta empresa as pessoas são felizes?
– Bem, ninguém melhor que as próprias pessoas para responder essa pergunta – respondeu a Diretora de RH, e em seguida perguntou à copeira: Você é feliz aqui na empresa?
– Ah, eu sou muito feliz! Aqui, quando eu vou tirar o lixo dos cestos nas mesas, as pessoas me agradecem, conversam comigo, me notam. Quando eu sirvo café, elas também agradecem. Aqui as pessoas me tratam com educação, elas me notam, e eu me sinto respeitada – respondeu a copeira.
O diretor do grande conglomerado então respondeu:
– Isso é muito importante para que possamos trabalhar juntos, porque em nossa empresa as principais prioridades são: pessoas, pessoas e pessoas. O resto a gente dá um jeito.
Antes que terminasse a semana, este mesmo diretor liga para a empresa e confirma:
– Decidimos contratá-los como nossos parceiros.

*A personagem principal dessa história é a Dona Naide, copeira/faxineira da Car Park, dirigida pelo Paulinho (Paulo Henrique Coelho da Fonseca Machado), uma empresa que planeja, implanta e administra estacionamentos, e que tem como principais valores: Amor, Família, Confiança, Saúde, Compromisso com a realização continua, e Inspirar e contribuir para o desenvolvimento humano.

Somente uma liderança que valoriza as pessoas e que tem plena consciência de que “tem gente atrás do crachá”, é que consegue estabelecer uma cultura de respeito e valorização do ser humano nas organizações.
Quando as pessoas são respeitadas e reconhecidas, passam a perceber que o trabalho que realizam vai muito além das tarefas que executam, e com isso se dão conta de que fazem parte de uma equipe que se ajuda, colabora e se empenha na realização de uma obra muito maior.
Por isso, uma das premissas para tornar-se um bom líder é respeitar, valorizar e reconhecer as pessoas, algo que não depende de aprendizado, mas de decisão e atitude. Reconhecer as pessoas pelo que são e pelo que fazem, ainda que, em nossa percepção, seja um trabalho simples e rotineiro. Basta imaginar os banheiros do nosso local de trabalho sem pessoas para limpá-los; como seria? Você já parou em algum momento do dia para dizer a uma dessas pessoas algo como: “- Muito obrigado pelo importante trabalho que realiza aqui na empresa. Sem você esse lugar seria uma bagunça.”? Quanto tempo demora reconhecimento deste tipo? Quinze segundos? E quanto tempo você acha que ele vai durar na vida dessa pessoa? Talvez a vida toda.
Nossas organizações estão repletas de gestores altamente capacitados, dotados de enorme competência técnica e gerencial; homens e mulheres preparados para um mercado cada vez mais globalizado, complexo e competitivo, mas tão profundamente dedicados aos negócios e seus resultados que terminam por negligenciar as pessoas, causando angústia, frustração, falta de credibilidade e decepção em todos os níveis das organizações, e com a séria agravante de não serem capazes de criar futuro. Mais que gestores, as organizações precisam de homens e mulheres que enxergam e aceitam as pessoas como elas são, tratando-as com respeito e dignidade, independentemente de raça, níveis hierárquicos ou sociais, e religião. Líderes conscientes de que todas as conquistas são fruto do trabalho em equipe, e que os melhores resultados só podem ser alcançados quando as pessoas estiverem felizes e motivadas, porque “tem gente atrás do crachá”!

Síndrome de Alice (Motivação)

 

Alice: Poderia me dizer, por favor, que caminho devo tomar para sair daqui?
Gato: Para onde você quer ir?
Alice: Eu não sei, tanto faz. Quero apenas sair daqui.
Gato: Bem, para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.

(Adaptado da obra “Alice no País das Maravilhas”, de Lewis Carroll, onde Alice cai em um mundo desconhecido. Ela cai dentro de si mesma)

Muitas pessoas sofrem da Síndrome de Alice: Não sabem onde estão e, muito menos onde querem estar. Em outras palavras, falta de autoconhecimento e ausência de objetivos, como um barco sem leme, à deriva, sem direção.
Pessoas que “sofrem” da Síndrome de Alice, tornam-se coadjuvantes de suas próprias vidas, preferem ficar olhando a vida passar, acomodadas confortavelmente no banco do passageiro ao invés de pagar o preço do planejamento, da dedicação e da disciplina para assumir a direção de suas vidas. A estas pessoas restam apenas duas opções: chegar a qualquer lugar ou a lugar nenhum.
Pessoas com Síndrome de Alice geralmente reclamam de seus empregos, do estilo de vida, das circunstâncias, da conjuntura econômica, enfim, reclamam da vida, e sem perceber, deixam passar as oportunidades que a vida lhes apresenta.
Estudos sobre pessoas de sucesso apontam as seguintes características em comum. Essas pessoas…

• Têm noção de propósito de vida;
• Estabelecem metas e planejam o futuro;
• Gostam do que fazem;
• Estão dispostas a investir tempo, energia e esforço na conquista de seus objetivos;
• São persistentes em tornar seus sonhos realidade.

Então, qual é a sua visão de futuro? O que você quer conquistar em sua vida nos próximos anos? Quais são as suas metas para este ano? E para o próximo ano? O que você está fazendo para realizá-las? Não deixe que a Síndrome de Alice pegue você!

“Obstáculos são aquelas coisas assustadoras que você vê quando desvia seus olhos de sua meta.” (Henry Ford).

Tênis x Frescobol (Liderança

 

 
Nestes dias assisti a um vídeo sobre Empreendedorismo Social, onde um dos personagens sugeriu que os relacionamentos são como um jogo de Tênis ou de Frescobol. Mas qual é a principal diferença entre os dois, já que em ambos os jogos usamos bolas e raquetes?
No Tênis, a outra pessoa é seu adversário e não seu parceiro, portanto, o objetivo é derrotá-la, procurando fazê-la errar. O bom jogador de Tênis é aquele que conhece o ponto fraco do oponente, e o explora para tentar derrotá-lo. O auge do Tênis, portanto, é o momento em que o jogo termina porque a outra pessoa foi colocada para fora do jogo. Sempre termina sempre com alegria de um lado, e tristeza do outro.
O Frescobol se parece muito com o Tênis: dois jogadores, duas raquetes e uma bola. Só que, para o jogo ser bom é preciso que nenhum dos dois perca. Se a bola chega “meio torta”, a gente sabe que a outra pessoa não fez de propósito, e faz o maior esforço do mundo para devolvê-la “redondinha”, no lugar certo, para que o outro possa pegá-la.
No Frescobol não existe adversário, porque o objetivo é que os dois ganhem. Ninguém fica feliz quando outro erra, pois deseja sempre o melhor para essa pessoa, porque quando ele acerta, os dois ganham.
Quando existe um erro, aquele que errou pede desculpas e o outro também se sente responsável pelo ocorrido, mas começam novamente este delicioso jogo, onde todos ganham.
Casamento, relação entre pais e filhos, amizade, namoro, relacionamento líder-liderado, trabalho em equipe, cliente-fornecedor, irmãos, sócios, povos, nações, e tantos outros níveis de relações humanas. Imagine se as pessoas envolvidas em cada um desses relacionamentos decidissem deixar de “jogar Tênis” para “jogar Frescobol”. Nosso mundo seria um lugar muito melhor para viver e conviver!
Neste mesmo vídeo, ouvi uma frase que resume muito daquilo que acredito e que prego no meu trabalho com líderes: “Todo mundo pode mudar o mundo”, e estou realmente convencido de que faremos do mundo um lugar cada vez melhor para vivermos, à medida que todo mundo, você e eu, decidirmos mudar o mundo “jogando Frescobol” em nossas relações; seja em casa, no trabalho, no posto de combustível, no trânsito, enfim, na vida.
E então, vamos “jogar Frescobol“?