Um guia para o líder

1.Se você tomou várias decisões erradas, prepare-se para ter sua liderança questionada.

2. Estabelecer hoje quem são seus aliados é a única forma de assegurar que eles estarão disponíveis quando necessário.

3. Saiba exatamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o que as pessoas que o indicaram esperam de você.

4. Identifique modos de, ao mesmo tempo, remunerar o acionista e servir o interesse público no longo prazo, mesmo que os lucros sejam momentaneamente reduzidos. Assim você poderá promover uma cultura favorável, atrair uma equipe de colaboradores competentes e estabelecer uma reputação pública capaz de compensar qualquer diminuição temporária no valor do investidor.

5. Se você quiser confiança e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas palavras pode funcionar num cargo técnico, mas é um desastre num cargo de liderança.

6. Se você espera que as pessoas que trabalham para você sejam capazes de julgar entre o certo e o errado, providencie para que ganhem experiências na tomada de decisões. Se você espera que elas entendam como você pensa, compartilhe agora suas experiências anteriores.

7. Em momentos de ansiedade e estresse, seu colaborador menos experiente será o primeiro a entrar em pânico. Fornecer o máximo de treinamento para os recém-contratados é uma forma de evitar isso.

8. A expectativa de um bom desempenho é um pré-requisito para que aqueles que trabalham com você o alcancem. Seu otimismo não irá garantir um resultado favorável, mas a ausência dele irá com certeza criar o oposto.

9. A criação de equipes por meio de treinamento e exercícios resulta em tomadas de decisões precisas e rápidas.

10. Reconheça que as pessoas têm diferentes motivações para se envolver e participar das equipes. Esse é o primeiro passo essencial para que elas contribuam. A criação de oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos, independentemente de seus motivos, é o próximo passo essencial.

11. Quando o cume de uma montanha, um produto ou um projeto parece estar ao seu alcance, moderar o excesso de confiança pode assegurar que a energia fique concentrada em alcançá-lo. Quando o objetivo parece estar quase fora de alcance, promover maior confiança pode assegurar que a motivação permaneça.

12. Se você está solicitando o apoio de um grupo, convença-o de que a causa é justa, a intenção nobre, o caminho coletivo, o desafio crítico. Mostre que o objetivo não pode ser alcançado sem o compromisso de todos.

13. Ganhar a confiança de seu grupo agora pode ser indispensável no futuro. O tempo investido em angariar apoio, até mesmo de seus oponentes, pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso quando você tiver um teste decisivo pela frente.

14. Algumas das medidas utilizadas hoje na mobilização de pessoas podem não ter muito valor. Outras trazem ótimos resultados. Uma vez que não se pode saber qual medida será indispensável mais tarde, você não pode se dar ao luxo de ignorar qualquer uma delas.

15. Quando você é promovido a um cargo de responsabilidade sem nenhum aviso e pouquíssima preparação, pergunte que medidas devem ser tomadas nesse cargo e quais as estratégias que funcionaram no passado.

16. A experiência em cargos variados desenvolve confiança pessoal e outras habilidades necessárias para dominar um conjunto de tarefas mais ambiciosas. A experiência em diferentes organizações estimula os requisitos essenciais para liderar organizações diferentes.

17. A inércia é tão prejudicial à liderança quanto uma medida ineficaz.

18. Cooperação explícita, auto-avaliação, aceitação da responsabilidade e um enfoque concentrado na recuperação são ingredientes decisivos para restaurar a reputação ameaçada de uma organização.

19. Não se atenha a convenções. Faça aquilo que funcionar melhor.

20. A convicção em relação à sua opinião é uma condição indispensável para realizá-la. Sem uma mente totalmente convencida a respeito do que você deseja conseguir, as pressões que surgirem no meio do caminho vão desviá-lo do seu objetivo.

Extraído do Capítulo V do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado.

Liderança: um papel a ser exercido, não um cargo

Após algumas transformações na maneira de se fazer gestão, ampliando o foco que antes estava restrito aos negócios para as pessoas e como elas podem e devem trabalhar, essa figura passou a ser o centro motivador de grandes conquistas, uma vez que é capaz de impulsionar o crescimento de outras pessoas e das empresas em que elas se encontram. Mas ainda temos que tomar cuidado para não interpretarmos de maneira errada o que vem a ser a liderança e como exercê-la de modo positivo.
Ao longo dos anos instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era ditada de cima para baixo.
Hoje a situação é muito diferente, as pessoas dentro de uma organização assumem diversos papéis para conseguirem executar com sucesso suas tarefas. A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais, que priorizam a intercomunicação entre as diferentes áreas de uma mesma empresa. Os resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.
Essa evolução trouxe mudanças em relação à forma de se gerenciar. Antes, se cada um era visto como um componente isolado e responsável apenas por suas atividades, direcionado pela antiga figura do chefe, hoje, esse mesmo indivíduo faz parte de um verdadeiro time, com influência direta nos resultados de todos. Por isso, a figura do profissional centralizador foi substituída pelos líderes, capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o auto-desenvolvimento.
Como saber se posso ser um líder?
Ao contrário do que muitos pensam, exercemos a liderança todos os dias, em maior ou menor escala, dependendo do perfil de cada indivíduo e da situação em que nos encontramos. Diferentemente do que acontecia no passado, esse título não é concedido pela empresa, ou seja, a liderança não representa um cargo, mas, sim, um papel a ser exercido. Isso faz com que você possa liderar independentemente do seu "status". Desde o mais simples funcionário até o presidente de uma multinacional, todos têm a capacidade de fazer isso. O líder é aquele que facilita aos profissionais da sua equipe brilharem, se desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua importância para o sistema onde estão inseridos.
Por isso, se deseja tornar-se um líder trabalhe muito, pague o preço e desenvolva suas competências. Sejam quais forem suas atribuições, alcance a excelência. Lembre-se que se você conseguir melhorar 1% a cada dia, no final do ano terá atingido um índice de crescimento superior aos 300%. Com certeza isso será reconhecido pelo grupo e, conseqüentemente, pela empresa em que trabalha. Não se deixe guiar apenas pelo "status" e pelo poder que um cargo de liderança pode lhe trazer, já que esse não deve ser o objetivo de um profissional que exerce esse papel. Deseje, sim, ser uma pessoa capaz de realizar transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa.
Qual deve ser o foco do trabalho de um líder?
Existem dois grandes focos de trabalho para um líder: nos resultados e nas pessoas. Você pode se perguntar qual é o "melhor", correto? Bom, nesse caso minha resposta é simples, os dois! Como em outros aspectos de nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos sucesso. Quando se persegue apenas os resultados, corremos o risco de deixarmos nossa equipe desmotivada e sem a atenção que devem receber. No caso contrário, quando trabalhamos apenas para o bem estar de nossos companheiros de trabalho podemos deixar de atingir nossas metas. Por isso, o líder deve estar atento aos resultados e ao modo como eles estão sendo conquistados. Não podemos ter uma equipe que bate as metas todos os meses, mas que não tem um bom relacionamento ou estão sempre em situações de desgaste emocional. O contrário também não é desejado, um grupo de profissionais muito bem emocionalmente, mas que não gera conquistas e crescimento para a empresa. Portanto, é importante obter resultados através do desenvolvimento da equipe.
Quais competências um líder deve ter?
Acredito que para se tornar um bom líder é preciso desenvolver algumas competências, independentemente do cenário em que você pretende atuar. Por isso, analise como anda trabalhando e reflita sobre os sete pontos que vou descrever abaixo, considerados básicos:

• Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo - O líder precisa ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem definidos para a questão dos números. Assim, ele poderá inspirar e mobilizar a equipe por meio do compartilhamento de suas expectativas e as formas de alcançá-las
• Oriente-se para resultados em equipe - Além de ter uma visão futura bem definida, é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas para o alcance de resultados extraordinários. Muitos profissionais em cargo de liderança falham com a equipe por dedicarem a sua atenção apenas com metodologias e números, esquecendo, assim, do desenvolvimento de competências
• Tenha bom senso de realidade - O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca são e nem serão como ele gostaria que fosse. Portanto, encarar a realidade e fazer não só o que gosta, mas o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios e da equipe é uma característica fundamental para um líder extraordinário e orientado para bons resultados, que permitam crescimentos na área profissional e pessoal
• Mantenha-se flexível - A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for preciso para alcançar os resultados esperados. Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe de uma forma diferenciada, ou até mesmo, colocar a mão na massa para solucionar um problema, ele terá que fazer. Estar preparado para modificar o caminho até o destino final é essencial
• Reconheça a equipe - O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é a forma e a freqüência com que um líder fornece feedbacks positivos. Uma dica para fortalecer o comprometimento da equipe está em agendar reuniões quinzenais para parabenizar a equipe e comemorar os resultados mais importantes do período
• Conheça a si mesmo - Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Aconselho a todo líder passar por programas de coaching, terapias, treinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu ponto fraco ele pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo contratar um braço direito para suprir sua necessidade, o grande desafio é que muitos não se permitem enxergar esses pontos a serem trabalhados.

     

                                                                                                                                       Por Carlos Cruz

                                                        

Líderes precisam ser exemplares

“Com seu exemplo de vida e conduta, você prega um melhor sermão do que com suas palavras” (Oliver Goldsmith, médico e escritor irlandês).

É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu. E não pode pedir para os funcionários fazerem coisas que você próprio não faria.

Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.

Líderes não temem aproveitar boas idéias e não dizem que esta é sua. Mais do que isso: não temem falar para todo mundo que a idéia foi de um colaborador. Saber reconhecer os talentos, prestar atenção no que o colaborador está fazendo, valorizar o esforço dele são práticas comuns aos líderes.

Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.

A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo de se sobressair a qualquer custo. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira.

Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.
Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles:
- Ser honesto em qualquer situação;
- Ter coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria);
- Ser tolerante e flexível (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes);
- Ser íntegro (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos);
- Ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe).

Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.

É fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo o líder precisa ter modéstia, se possível ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os líderes – e encontrada somente nos melhores.

Discurso de motivação é sempre uma coisa positiva e recomendações escritas podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais atenção ao que os altos executivos e seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a atenção. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanças que quiser implementar para conseguir ter sucesso.

Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: “Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem”.

FEEDBACK COM BASE EM COMPETÊNCIAS

FEEDBACK

 * Toda informação espacífica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo;
 * Toda informação que leva uma pessoa a tomar consciência que seu desempenho, ou atingiu o padrão desejado, a fim de incentivá-lo e reafirmá-lo, ou ficou abaixo das expectativa, a fim de evitá-lo e encaminhá-lo em direção ao padrãodesejado.

PORQUE O FEEDBACK?

 * Ajuda na mudança de comportamento;
 * Auxilia na melhoria do desempenho e no alance dos objetivos;
 * Foca no desenvolvimento das pessoas.

A forma mais eficiente de orientar é observar uma pessoa em ação, e então dar feedback específico. O feedback deve destacar exemplos de comportamento e desempenho que são bons ou que precisAm ser mudados. (Ran Charan)

Frases

 * Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina. (Cora Coralina)
 * O sucessoa é a consquência da sua competência. (Márcio Silva)
 * Quanto mais brilhante você é, tão mais você tem a aprender. (Don Harold)
 * O que temos não é a extratégia o inimigo, más os nossos erros. (Péricles)
 * As ações do líder devem derrubar predes e criar pontes.

Gestões de produção e custos - Discurso e prática

Com a globalização as fronteiras foram praticamente eliminadas.
A época em que produtos eram lançados em um país e levavam anos para alcançar outros ficou no tempo e nas lembranças. Hoje as ações são mundiais.
Ideias incubadas em laboratórios, entre a materialização e confecção do protótipo ou peça piloto e sua produção em escala industrial poderia demandar vinte anos. Isso é impensável atualmente.
Quem trabalhar com um cronograma dessa dimensão verá um produto nascer morto.
Mesmo os que são revolucionários têm vida curta sem atualização, a concorrência os copiará e aperfeiçoará em uma velocidade impressionante.
Isso acontece porque o mundo trabalha 24 horas por dia, 7 sete dias por semana, ininterruptamente.
Nesse mundo o sol nunca se põe. A luz do dia mantém-se presente, estamos sempre sob a iluminação e o calor do sol da meia-noite.
Nessa dinâmica, como ficam nossas fábricas?
Perdemos competitividade por atraso tecnológico, desconhecimento de novos métodos de produção, concorrência com baixos salários, produtos obsoletos ou deficiência em gestão? Não importa o estágio de atualização quando fazemos uso inadequado de recursos. Isso também gera custos proibitivos.
De que forma estamos adequando os custos nas nossas empresas?
Com cotações? Programando as compras?
Uma resposta prática seria: Exatamente!
Dê uns passos atrás e verificará que em muitos casos não há planejamento.
Recursos são contratados em cima da hora, alguns com demasiada antecedência, outros não são lembrados. Também em excesso, insuficientes, com prazos apertados para pagamento, com qualidade questionável, entre outras constatações.
Isso é um exagero?
Não, não é.
Vamos a um fato real, caso extremo, mas que podemos encaixar muitas situações do nosso cotidiano:
A empresa “Manias & Teimosias Ilimitadas”, extremamente verticalizada, entre a produção da matéria-prima e a confecção do produto tinha um ciclo de 70 dias.
Seu gestor comercial, também responsável pela criação dos produtos, com freqüência efetuava vendas para entrega em 45 dias.
Evidentemente que os prazos dificilmente eram atendidos. Os recursos eram obtidos a toque de caixa, com isso, ainda que o planejamento pudesse ter sido desenvolvido, a programação encontraria enormes barreiras para conduzir o processo.
No encerramento do mês, a equipe responsável pela apuração dos resultados preparava a planilha de “Controle de Custos”.
Controle de custos?
A pressa sempre cobrava um pedágio, um spread, um prêmio, horas extras, bonificação, dê o nome que considerar mais adequado, o fato é que os gastos sempre eram maiores que os valores estimados.
Controle de custos? Controle tem que permitir ação para influência e possibilidade de contenção.
O título mais adequado seria “Acumulação de custos “ou quem sabe “Constatação de custos”. Jamais controle!
Por que um produto pode atravessar os oceanos chegando aos nossos clientes mais rápido e mais barato?
Você dirá isso é exagero?
Há estudos que mostram que perderemos participação nas exportações mundiais até 2.030. Isso não ocorrerá sem motivo e não será apenas pelos efeitos de valorização e desvalorização de moedas.
Por que razão nossas exportações mal chegam a 1% do comércio mundial?
Vamos tratar essa questão como “maturação e maturidade”: Antes de sonhar com o vestibular, vamos fazer a lição de casa?
Competitividade depende de alguns pilares, entre eles estão gestões efetivas fabris e de custos.
Neste momento, para restringir o foco da questão, sequer mencionei as perdas de margens de contribuição.
Como este assunto é tratado na sua organização?
Já parou para pensar?
          
Ivan Postigo
Diretor da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão.

Trabalho em equipe: tirania ou casamento feliz?

Modelo, evidentemente, não serve para todos. Mas quantas pessoas podem realmente se dar ao luxo de escolher trabalhar fora de equipes quando as organizações são voltadas à ideologia do grupo?

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O trabalho em equipe tornou-se o modo mais seguro e padronizado nas empresas. Na verdade, a maioria de nós tem um eterno romance com as equipes. No entanto, os gerentes raramente questionam as premissas por trás dessa mania. Então, trabalho em equipe continua sendo vantajoso ou está ultrapassado? Vamos analisar...

		Os benefícios das equipes
		Pesquisas revelam as seguintes vantagens: - Equipes fornecem uma base sólida para o "pensar", a resolução de problemas e a geração e inovação de ideias, na medida em que duas cabeças, ou mais, são melhores do que uma quando há sinergia. - As equipes (de determinados tamanhos) têm acesso facilitado a verbas e orçamentos e se aproveitam das vantagens das economias de escala. Tendem a "conseguir" o que os indivíduos não conseguem. - Equipes satisfazem uma necessidade fundamental de "pertencer" do ser humano. Em um ambiente de trabalho, o sentimento de pertencer é frequentemente mais forte quando se faz parte de uma 'subequipe'. - É bastante divertido trabalhar em equipe, pois se cria amizades duradouras e, às vezes, o grupo é praticamente uma extensão de sua família.

		As desvantagens das equipes
		- Muitas equipes não costumam ter um desempenho tão bom quanto a soma dos indivíduos. Além disso, equipes altamente diversificadas têm mais dificuldade de serem bem geridas. - Muitas vezes, sua composição não é a ideal, falta uma orientação convincente de gerência e não há capacitação adequada entre os integrantes. - Pode haver conflitos pessoais ou conflitos referentes a tomadas de decisão e de quem faz o quê. - Há provas de que equipes promovem o "pensamento em grupo" e a conformidade, resultando assim em fracasso em seu processo de tomada de decisões ou busca de informações.

A equipe dos sonhos do futuro

O trabalho em equipe não é para todos, podendo levar a exclusão e ostracismo social e provocar consequências graves para os envolvidos. Porém, quantas pessoas podem realmente se dar ao luxo de escolher trabalhar fora de equipes quando as organizações são voltadas à ideologia do grupo? As coisas, e o modo como somos socialmente treinados para pensar, são assim.

No entanto, há tendências na sociedade que podem estar mudando essa maneira de pensar, explicitamente no desenvolvimento da internet e suas aplicações. A máxima "duas cabeças pensam melhor que uma" parte do princípio de que "as cabeças" possuem informação. Claro que possuem, mas, no mundo conectado de hoje, é justo concluir que grande parte das informações que utilizamos em nosso cotidiano, de fato, migrou da cabeça para as redes. Pode ser encontrada on-line por meio de buscas, ou através de redes sociais, em que as pessoas são conectadas (como no Facebook, LinkedIn ou Wikipedia).

Assim, nosso trabalho é cada vez mais uma questão de encontrar, transformar e, mais importante, processar a informação que está disponível "na ponta dos dedos". Isto é feito de forma mais eficaz por indivíduos, enquanto a análise e discussão sobre as possíveis implicações e priorização são feitas mais eficientemente em equipe.

		Gehringj/iStockPhoto
		Nosso trabalho é cada vez mais uma questão de encontrar, transformar e, mais importante, processar a informação que está disponível "na ponta dos dedos".

As novas gerações gostam de formar suas próprias equipes, redes, grupos no Facebook, encontros ou o que for. Elas precisam de liberdade, inspiração e orientação em vez de comandos e restrições. As empresas, portanto, precisam dar apoio quando equipes "informais" (ou duplas) são formadas naturalmente, através de interesses e personalidades em comum.

Comunidades de prática são um bom exemplo da equipe contemporânea. São grupos de pessoas (dentro ou fora das organizações) que compartilham um interesse ou paixão por algo que praticam (por exemplo, um software específico ou técnicas de marketing) e aprendem como melhorar essa prática ao interagir entre si. Essas comunidades de prática não precisam se preocupar com a Siebel, MindMap, jogos, iPads ou outras tecnologias. Elas também sabem lidar com questões sociais ou de negócios que ocupam as mentes de muitos jovens hoje, como responsabilidade social, meio ambiente ou ecologia.

Assim, o desafio será de modernizar o trabalho em equipe e os processos, e de encontrar o equilíbrio entre as equipes estabelecidas dentro de uma empresa e as equipes abertas e colaborativas que abrangem todas as organizações, disciplinas e fronteiras.

                                                                                    Por Karsten Jonsen, www.administradores.com.br

Como são formados os líderes de sucesso

 

Nascemos líderes ou podemos nos tornar um?

A maioria das pessoas, em algum momento, acaba exercendo a liderança, porém o verdadeiro líder tem a liderança como parte de suas atitudes no cotidiano. Este estilo dá suporte aos seus propósitos.

Em recente estudo que conduzimos, com mais de 300 presidentes e CEO’s, fizemos a seguinte pergunta: “A liderança é uma característica que nasceu com você ou é algo que você desenvolveu ao longo da sua experiência?”.

As opiniões ficaram divididas. 40% dos entrevistados disseram que tinham nascido com a habilidade de liderar e desenvolver pessoas, enquanto 60% responderam que a liderança foi adquirida ao longo de sua experiência.

“A verdadeira liderança não é algo que possa ser aprendido. Somente pode ser aprimorado quando um indivíduo já tem a habilidade natural para isso. Líderes podem ser treinados para tornarem-se melhores, mas já nascem com a habilidade de liderar”, diz Chris Williston, presidente da Independent Association Bankers of Texas.

Perfil de um líder

Portanto, quais são as características de personalidade de um líder?

Por meio do teste de personalidade, descobrimos que grandes líderes são:

* adeptos de uma visão criativa que influenciam outras pessoas;
* habilidosos para construir relações estratégicas que os ajudarão a alcançar suas metas;
* mestres na resolução de problemas e superação de obstáculos;
* arrojados, assumem riscos e tentam novas idéias e abordagens.

Na essência, esses líderes são extremamente perspicazes, assertivos, persuasivos, empáticos e resilientes. Tendo a necessidade de possuir as coisas por completo, são arrojados o suficiente para assumir riscos. São moderadamente sociáveis, demonstrando um nível adequado de ceticismo, sempre motivados por novas idéias.

Este é um perfil muito forte. E precisa ser.

Chris Williston pontua: “Lideres são o coração da organização. Eles são fortes motivadores. Precisam ser incentivadores e não podem ter dias de desânimo. Existem muitas pessoas contando com eles”.

Com tantas pessoas contando com eles, líderes – mesmo com o seu talento e um forte perfil – precisam continuamente aprimorar suas habilidades, desenvolvendo seus próprios talentos e esforçando-se para serem melhores que nos anos anteriores.

Gerenciando você mesmo.

Muitas vezes, a dificuldade de encontrar as pessoas certas começa antes mesmo do processo seletivo. Ou seja, inicia-se neste momento. Em regra, para ser um líder efetivo, você primeiro precisa saber gerenciar-se a si mesmo, para então poder fazê-lo com os outros.

Quando conduzimos grupos do TEC e orientamos as discussões sobre o que realmente os motivava, conseguimos respostas muito distintas. Apesar de haver alguns pontos de resposta similares entre as pessoas, cada uma tem um estilo diferente e motivadores únicos. Sabemos que líderes são excelentes em certos aspectos, como criar situações e visualizar a sua concretização, porém não tão bons em outros, como trabalhar com tarefas que exigem detalhes ou mesmo paciência. Quando você olha para aquilo que realmente lhe motiva, pode achar os pontos insatisfatórios e modificá-los.

A partir disso, pode decidir entre gerenciá-los ou evitá-los. Jim Santore, Presidente da Progressive Handling Systems, em Rockaway, New Jersey, está continuamente procurando meios de aprimorar suas habilidades de liderança. “Desde que me juntei ao grupo TEC e comecei a trabalhar com a Caliper, eu realmente acredito que meu negócio está crescendo”, explica Santore. “Interagir com outros CEOs e ouvir como lidaram com problemas similares é motivador e propicia grandes idéias. É difícil discutir muitos dos problemas que se enfrenta como líder, com as pessoas com as quais você trabalha. No grupo TEC, eles olham para você de um modo diferente. Não estão esperando nada de você. Não têm outros compromissos a não ser ajudar você.”

Além de colaborar com outros líderes, Santore também está sempre refletindo sobre suas próprias características de personalidade. “Eu trabalho com as avaliações de personalidade da Caliper para aprender mais sobre mim mesmo e sobre meus funcionários. A avaliação me classificou como hunter (caçador). Como de fato eu sou. Muitas das minhas características de personalidade, como assertividade, senso de urgência, falta de paciência, exposição a riscos, estavam deficientes. Mesmo sabendo desses fatos, sobre mim mesmo, vê-las explícitas, bem à minha frente, me fez perceber a sua severidade. Isso me fez entender que tenho uma série de aspectos a serem trabalhados ainda.

Ele conta, também, “Quando compartilhei meus próprios resultados com meus funcionários, eles acharam engraçado a minha surpresa com a severidade do resultado da avaliação.” Disseram, “ Veja só com quem tínhamos que negociar!”. “Isto me mostrou que, às vezes, me torno rígido e assim permaneço. Isto também me fez dar mais valor às pessoas que me rodeiam. Eu tenho uma ótima equipe. E saber mais sobre seus motivadores e as áreas em que podem ser desenvolvidos, coloca-me numa boa posição para ajudá-los a se desenvolverem plenamente, o que é bom tanto para eles quanto para a organização.”

Este processo de auto-avaliação é verdadeiramente o primeiro passo para se tornar um grande líder. Em seu mais novo livro, Primal Leadership, Daniel Goleman fala sobre um segundo passo: obter uma fotografia de como você realmente é, por meio de feedbacks constantes sobre sua performance e comportamento, tanto dos seus subordinados quanto dos seus colegas.

Explica, no entanto, que líderes normalmente evitam procurar diretamente por feedbacks, especialmente quando este é negativo. Além disso, os subordinados não sabem aproveitar esta chance para fazer uma crítica construtiva sobre seus chefes. De acordo com o contato que Goleman teve com líderes, eles não evitam feedbacks por se acharem infalíveis, mas por acreditarem não poder mudar. Porém, Goleman diz que há evidências de que líderes experientes também podem aprender.

A seguir, algumas sugestões para melhorar suas habilidades de liderança:

* Busque ativamente por sugestões para melhorar sua performance, tanto de colegas quanto de subordinados, como parte de um processo contínuo de melhoria.
* Peça feedback sobre suas qualidades, para que esteja sempre consciente de quais são e para ter certeza de estar utilizando-se delas.
* Adote um orientador pessoal.
* Identifique potenciais líderes e treine-os para desenvolver suas habilidades de liderança.
* Enfatize e promova o desenvolvimento das qualidades das outras pessoas.

Lembre-se, Daniel Goleman diz em seu livro, “A maior razão de as pessoas pedirem demissão é a insatisfação com o seu chefe. Pessoas que têm chefes ruins, apresentam 4 vezes mais chance de deixar a companhia do que pessoas que gostam do líder para o qual trabalham.”

Portanto, se você nasceu com aqueles 40% de habilidade de liderança natural, deve fazer a sua parte para continuamente melhorar e aperfeiçoar os 60% restantes, se o seu objetivo é realmente ser um grande líder.

Finalizando, liderança é um trabalho em constante evolução. O que funcionou no ano passado, não necessariamente funcionará no próximo ano. Os verdadeiros líderes reconhecem isso e se adaptam. E ensinam seus funcionários a se adaptarem também. Todos fazemos, em nosso trabalho, tarefas que gostamos e outras das quais não gostamos. Entender as tendências e motivações naturais das pessoas pode ajudar a traçar planos, criar disciplina para você e para os outros no sentido de tratar as deficiências ou achar pessoas para preencher as lacunas. Quanto mais os líderes estão sintonizados consigo próprios e com a sua equipe, mais forte a organização é como um todo.
Por Harold Weinstein – Membro do TEC (Organização internacional de executivos)

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Principios de um LÍDER moderno

Já que a missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D – pontuam suas atividades:
DESCONTRAÇÃO
A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.
DIRECIONAMENTO
Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.
DESAFIO
Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz. O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!
DIFERENCIAÇÃO
É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.
DESAPEGO
Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores. È preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem ajudar muito.
Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe: DETERMINAÇÃO. E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.

VISÃO DE PROCESSOS E EXCELÊNCIA OPERACIONAL

A melhoria de processos tornou-se um desafio constante às empresas que atuam nos mercados mais competitivos e, neste contexto, a Produção Enxuta (Lean), Seis Sigma e Manutenção Produtiva Total (TPM) despontam, atualmente, como as principais abordagens de planejamento e gerenciamento da produção que têm sido efetivamente adotadas por empresas líderes na busca sistematizada da excelência operacional, em diversos setores industriais.
Os princípios de organização e gerenciamento de operações, e os conceitos, métodos e ferramentas para melhoria de processos apregoados por estas abordagens têm sido aplicados não apenas como meios para a melhoria do desempenho de processos em si, mas também para confrontar paradigmas obsoletos ainda bastante arraigados na cultura e no sistema de produção de muitas empresas.
O objetivo do módulo II foi proporcionar uma compreensão geral, das abordagens como um modelo para planejamento e gestão de sistemas de produção, constituído de um conjunto bem articulado de princípios, conceitos e ferramentas que balizam os esforços que uma empresa precisa empreender rumo à manufatura classe mundial, procurando caracterizar o enfoque e peculiaridades de cada uma, salientar suas virtudes e vantagens, e identificar aspectos em comum.
O módulo II, teve uma abordagem mais conceitual e formativa, e inclui a discussão de experiências observadas no setor industrial.
Mim chamou muita atenção às dinâmicas da Fábrica de barcos e das moedas, onde percebemos o quanto agimos do nosso jeitão de ser e fazer e a importância que tem o planejamento.
Um outro ponto que chamou a atenção foi a ferramenta POKA YOKE, pelas funções determinantes que apresenta:
Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.
Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.
Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.



O QUE SERÁ COLOCADO EM PRATICA E COMO
Incrementar o usa das ferramentas com o objetivo de identificar os gargalos, as causas comuns e as causas especiais, buscar a eliminação das causas especiais.
Trabalhar a percepção da equipe para a identificação desta causa, repassando informações e fazendo estudos de casos, discutindo os resultados e ações para melhorá-los através do uso das ferramentas.

PDCA:
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender.
Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente.

O PDCA poderá ser usado ainda como ferramenta de melhoria onde as fases serão melhores divididas e discutidas, conforme abaixo:
T
Fazer plano de ação para a solução dos problemas fazendo aquilo que o cliente espera de nós

Execução: uma abordagem qualitativa

“Uma forma de entender a execução é pensar nela como se fosse o processo Seis Sigmas de melhoria contínua. As pessoas que adotam essa metodologia procuram desvios do que seria considerado tolerável. Quando encontram, apressam-se a corrigir o problema. Elas usam o processo para elevar o nível constantemente, melhorando a qualidade e o rendimento. Elas o utilizam em colaboração com as demais unidades para melhorar os produtos e os processos em toda a organização. É uma busca incansável da realidade, juntamente com o processo de melhoria continua. Os Líderes que executam procuram desvios do que é tolerável, a lacuna entre o resultado desejado e o real, desde margem de lucro até as pessoas a serem promovidas. Então buscam fechar as lacunas e aumentar o nível em toda a organização. Como os Seis Sigmas, a disciplina de execução não funciona, a menos que as pessoas sejam treinadas nela e pratiquem continuamente; não funcionam se apenas algumas pessoas no sistema praticam.”Livro Execução; Ram Charam e Larry Bossidy, pg. 39.

O tema execuçãoprecisa ser debatido e trabalhado, pois acreditamos que ele é muito relevante. Percebemos todos os dias, posturas de líderes que incorporam os aspectos virtuosos citados e outra parte que se coloca como vítima do processo e não protagonista. Somente seremos uma empresa e um negócio vencedor se todos agirmos na mesma direção. Ao mencionar o parágrafo do livro, queremos despertar uma reflexão qualitativa em todos os leitores/gestores.  Primeiramente, quando falamos em abordagem qualitativa, queremos falar em uma entrega qualificada, em uma entrega não baseada no simples esperado. Todos podemos e devemos entregar algo mais.

O mercado necessitamos que os líderes, quando conduzam qualquer projeto, incorporem esta abordagem. É preciso ser protagonista, é esperado de nós que hajamos como empreendedores que nos lembremos do Mandelli; “ANÃO NÃO PULA VARA”, É NECESSÁRIO Cs CONSTANTEMENTE SUBIR A VARA. 

O LIDER não é vítima do processo, é o protagonista de todo o negócio.

Vejamos que nenhum  produto ou processo, sejam eles de venda, compra, marketing ou de produção, ficam prontos em um única área ou setor, ou na mão de uma única pessoa. Todos seguem fases distintas, passam por multi áreas e na mão de muitos líderes.  Não importa se tratamos de processos normais ou mesmo de novos processos ou novos produtos. Se em cada fase, em cada processo, em cada área, em cada divisão onde transitam produtos, processos e outros, nós acrescentarmos realmente um perfil qualitativo, fazendo mais que simplesmente fazer, dá para pensar que termos uma grande oportunidade. 

A postura de que “isso é o que recebi da outra área” não é nada recomendável.  Não vale mais dizer: “foi assim que recebi”. A postura recomendável é exigir de todo mundo, em cada fase, o máximo existente de cada um.  Se alguém enviou determinado componente, definiu determinado processo, que eventualmente contraria o melhor existente ou a excelência operacional, o mínimo que esperamos do líder é que ele intervenha junto aos seus fornecedores, clientes de produtos ou serviços e não aceite a situação em hipótese alguma.

Podemos usar o exemplo da amostra. Se a amostra está definida para ser produzida de determinada forma, temos que ser disciplinados, e ao mudarmos algum tema, teremos que incorporar acréscimo de valor percebido.  Não podemos cada um fazer um “pouquinho de concessão”, ou “isso liberamos e isso  passa” e no final entre o que deveríamos ter feito e o que fizemos, surgirá uma grande lacuna que ninguém sabe explicar ou mesmo se responsabilizar. O negócio perderá.

Já incorporando o comportamento recomendado aos líderes e todos praticando uma abordagem qualitativa, faremos um negócio cada vez mais viável e com um detalhe importante, isso não custa mais. Portanto, podemos ser uma empresa muito melhor.

O LÍDER precisa ter liberdade para falar,  mostrar uma ideia nova, não deve aceitar em nenhuma hipótese o sentimento de resignação ou de se conformar com situações incoerentes. Todos  tem um compromisso, em cada fase do processo onde nos envolvemos, devemos agregar muito mais que a entrega. É necessário que qualquer produto ou processo, ou decisão depois de ter passado por nós, seja muito melhor, e se torne realmente o melhor existente.

Pensem nisso, discutam, comentem.

Gestão de pessoas como diferencial competitivo

Um dos principais papeis de um líder se refere, principalmente, à preocupação de fazer uma análise correta e que possa ajudar as pessoas a serem melhores no que fazem. Penso que é um processo que deve ser estudado, aprofundado, exercitado em conjunto.
Os programas de gestão não devem buscar uma mudança drástica de rumo, e sim, trazer mais uma ferramenta que nos ajude a evoluir ainda mais na gestão das pessoas.
Portanto, é necessário que se faça um trabalho com calma, bem pensado e bem analisado. Que possamos para o nosso liderado que estamos em um processo de evolução conjunta e que o processo de avaliação e feed back devem fazer parte do conteúdo da evolução. O processo ganha confiança e se tornará muito mais fácil de avançar.
Devemos insistir muito que a avaliação deve ser realista. Não se engane e mostre sempre a realidade aos seus liderados. Devemos passar aos nossos liderados a real dimensão que envolve sua atuação. Se falarmos o que precisa ser falado de maneira clara e sincera, estaremos dando um grande passo para consolidar um bom futuro para as pessoas e o nosso negócio.

“É muito importante eliminar barreiras, construir pontes para melhorarmos a integração das pessoas e equipes e obtermos melhores resultados.
As barreiras de gestão são eliminadas sempre que os líderes discutem e compartilham com as equipes as estratégias, missão, visão e os valores organizacionais e contratam o desempenho em função disso.
Apartir daí podemos estabelecer uma discussão extremamente salutar sobre desempenho de equipes.
Esse é um passo importante para uma mudança em modelo de gestão. Não tenhamos dúvida de que este é o público que exerce grande influência em tudo que acontece em dentro de uma organização.
Todos precisam ter a consciência de que um percentual significativo do público, que fazem parte de uma empresa (base), ainda não sãO contemplados diretamente no processo de avaliação e feed back. É necessário ter o cuidado para não tratar esse público de forma separada, pois todos são importantes para o processo.
As práticas de orientação, acompanhamento, feedback, justiça e coerência na tomada de decisão, a prática do reconhecimento devem ser adotadas em todos os níveis.
Diante disso devemos nos questionar, quantos problemas podem ser evitados pelos gestores e quantos poderiam ser evitados pelo piso de fábrica, se as pessoas fossem mais bem orientadas? Quantas soluções são idealizadas por cada um desses públicos e quantas poderiam ser geradas?
Então fica com o desafio de fazer com que o processoa de avaliação nos ajude a aumentar o engajamento (direção, alinhamento e comprometimento) de TODOS os colaboradores. Ao executar com eficiência esta gestão, formaremos uma equipe de alto potencial e estará caminhando firmemente rumo a EXCELÊNCIA OPERACIONAL.”

O caminho do desenvolvimento de pessoas é um caminho sem volta e nunca será concluido. Será cada vez mais necessária uma consciência de que é um processo que necessitará de manutenção e aprimoramento constante.

Missão e Valores

Por muitos anos a relação entre líderes e liderados não passava de uma convivência entre CHEFE E CHEFIADO, ou seja um mandava e os outros atendiam sem questionar, como e porque tal tarefa estaria sendo realizado, na grande maioria das vezes os resultados vinham a qualquer custo e sem uma sequ~encia correta de ações.
MANDA QUEM PODE, PBDECE QUEM TEM JUÍZO. Isso é o que valia, no entanto chegou a globalização e necessidade de mudanças, as empresas ou profissionais que não acompanharam as necessidades de mercado foram ficando para trás.
Segundo Jack Welch, no seu livro PAIXÃO por VENCER, sita no capitulo 1, "MISSÃO E VALORES", como a base de tudo.
Uma boa declaração de missão e um bom conjunto de valors são tão reais que chegam a ser palpáveis por sua concretude. A mssão anuncia com exatidão para onde se está indo e os valores descrevem compromissos que o levarão para lá.
MISSÃO - uma boa declaração de missão precisa responder basicamnete a perguntas:
- Como pretendemos vencer neste negócio?

Nunca deverá responder a perguntas como:
- Onde erramos?
- Como podemos errar onde éramos os melhores antigamente?

As declarações de missão eficazes equilibram o possível e o impossível. Elas incutem nas pessoas o senso de direção em busca do LUCRO e a dose de inspiração de sentir-se parte de algo grande e importante.
Uma missão ganha vida vida de várias maneiras diferentes e não pode ser atribuída somente a alta administração, mas sim a todos que fazem parte do negócio, principalmente as pessoas de base, para que os resultados sejam atingidos é necesário que todos se sintam dono de cada momento, é preciso que os detalhes sejam observado, pois levam à grandes tomadas de decisão.
Já os valores são apenas comportamentos específicos e práticos que não podem deixar dúvidas, as pessoas devem ser capazes de usá-los como instrumento de orden-unida, pois eles são o como da missão, o meio para um fim - vencer.
Quando da criação dos valores deve ser envolvidos todos os seguimentos da organização e não pode deixar de lada a cultura da empresa, as mudanças culturais não acontecem da noite para o dia, no entanto a dedicação para que realmente seja cuidadosamente levado a sério.
Vejamos a carta de valores de uma grande empresa:

LUCRO
COMPETITIVIDADE
INOVAÇÃO E AGILIDADE
ÉTICA.

Como podemos ver são comportamentais e não deixam margens para a imaginação, ou se tem ou não tem.
E, finalmente, o segredo está na conexão, a missão objetiva é ótima. E os valores que descrevem comportamentos específicos também são formidáveis. Mas, para que a missão e os valores de uma empresa realmente trabalhem juntos como uma proposta vencedora, é preciso que se reforcem multuamente.

Liderança corporativa

Com a globalização, temos vários estilos de liderança dentro e fora das organizações e no mundo. Mas o verdadeiro líder é aquele que dá exemplos porque os liderados são o seu próprio reflexo. Um líder tem que ter princípios básicos como ética, humildade, empatia, coragem, persistência, integridade e amar o próximo como a si mesmo.

O país vive hoje uma de suas piores crises de que se tem notícia. Não cabe aqui altercar neste assunto político. O que importa para nós administradores é saber que todas as crises devem ser encaradas sem medo. Podemos fazer algo de melhor para o nosso país, agindo, participando de uma discussão sociopolítica e contribuindo com a sociedade.

Temos várias histórias de líderes, se fossemos citá-las levaria um bom tempo, desde quando deixei setor público e passein a trabalhar no setor privado, mais precisamente o campo industrial tenho lido vários livros sobre o assunto (Ex: Qual é atua Obra, A empresa totalmente voltada para o cliente, Muito além da hierarquia, O livro do Barnardinho, Seja lider de si mesmo e muitos outros, atualmente estou lendo Paixão por vencer e relendo um dos mais importante até aqui EXECUÇÃO de RAM CHARAM) que tem facilidado o estudo sobre os estilos de liderança, porque acredito no verdadeiro espírito de liderança e na sua essência de fazer e de realizar. Um exemplo a ser citado é o nosso mestre Jesus que, para mim, foi uns dos maiores líderes. Aqui não quero escrever sobre religião, mas sim deste homem. Você nem imagina o que é pegar doze homens e tranformá-los em seguidores e multiplicadores: sem recursos. Ele conseguiu levar ao próximo a sua mensagem de fé e amor, este sim foi um líder de verdade.

Com o crescimento das empresas no cenário global, o líder de hoje tem que enfrentar as crises com muita determinação e persistência; é preciso arregaçar as mangas e fazer valer seu potencial de trabalho em equipe. Nestes tempos, não há lugar para desânimo, mas sim de pessoas motivadas e com uma visão mais holística do mercado e proativas.

Uma qualidade de um líder eficaz é a sensibilidade e trabalho em equipe. O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos para alcançar os seus objetivos e metas dentro e fora da organização.

O verdadeiro líder é aquele que compartilha ideais e toma decisões com sua equipe.

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar dos outros, que saibam trabalhar com gente em situação complexa e não apenas administrar recursos, esta atribuição básica são dos gerentes operacionais.

Líderes têm humor. Ninguém é infalível; para sobreviver nestes tempos difíceis, você terá de rir de si mesmo e das situações. O humor é a melhor arma para evitar que sua equipe enlouqueça neste mercado tão competitivo e stressante.

Nunca é tarde para fazer algumas coisas, o dia tem 24 horas para todos nós. As oportunidades estão espalhadas pelos quatro cantos, basta ficarmos atentos e antenados no mercado, estude, cante, grite, fale, se emocione, chore, deixa a criança que existe dentro de você viver sem medo de ser feliz e seja um verdadeiro LÍDER.

Confira quais são os 11 principais erros dos novos gestores

Ser promovido a um cargo de chefia pode ser o desejo de muitos profissionais. Mas o tão sonhado posto pode virar pesadelo se a pessoa não souber gerenciar a sua equipe. Neste momento, é comum que os novos gestores errem por falta de experiência ou por excesso de vontade de querer acertar.


O coach-executivo da Alliance Coaching, Pablo Aversa, explica que os erros acontecem porque as pessoas que são promovidas a um cargo de liderança não recebem treinamento.


Para que isso não ocorra, ele indica que as empresas promovam treinamentos tantos externo como internos, contratem serviços de coaching ou ainda desenvolvam um programa em que gestores mais experientes compartilhem ideias e escutem os novos gestores.


"Escolher um mentor pode ajudar. Converse com alguém que você confie, pode ser da mesma empresa ou até mesmo de fora. Este mentor se sentirá lisonjeado. Dificilmente alguém negará ajuda", acrescenta.


Outra maneira de evitar erros é não ter uma postura preestabelecida em mente. Além disso, o novo gestor tem de ser humilde ao lidar com a sua equipe, ou seja, assumir que está aprendendo.



11 principais erros

Para ajudar nesta nova etapa da carreira, o especialista indicou os principais erros cometidos pelos novos gestores. Confira:


Considerar que você sabe tudo: mesmo que o profissional tenha total conhecimento de sua área, ele não sabe tudo, já que a parte mais importante do trabalho ele ainda não domina: gerenciar pessoas. Aversa aconselha que o novo líder ouça as pessoas que estão ao seu redor e procure saber a opinião delas;


Mostrar a todos quem está no comando: todos da sua equipe sabem que você está no comando. Não é necessário demostrar todo o tempo que você é o chefe. O fundamental é que o novo gestor faça a diferença;


Mudar tudo: só porque alguma atividade não é feita da mesma forma que você costuma fazer, não significa que necessariamente está errada;


Ter medo de fazer tudo: talvez você não tenha solicitado essa promoção e não esteja certo que poderá dar conta do trabalho. Mas não permita que isso faça com que você não exerça sua função da melhor maneira possível. Seus superiores não teriam colocado você neste cargo se eles não tivessem confiança que você pode dar conta do desafio;



É comum que os novos gestores errem por falta de experiência ou por

excesso de vontade de querer acertar





Não dedicar tempo para conhecer seu time: mesmo que você tenha trabalhado ao lado dos profissionais da sua equipe durante anos, isso não significa que você os conhece. Entenda o que os estimula, como motivá-los, o que os deixa apreensivos ou preocupados. Conheça-os individualmente, porque essa é a única forma pela qual você pode gerenciá-los de maneira eficaz. Lembre-se que sua equipe é o que irá fazer com que você se saia bem ou não no desafio de ser um bom líder. Dê a sua atenção e dedique tempo para eles;


Não perder tempo com o seu chefe: quem acredita que o chefe compreenderá que o novo gestor está ocupado e não precisa do seu tempo está enganado! Seu trabalho, da mesma forma como era antes de você virar um gestor, é apoiar seu chefe. Assegure-se que você dedica algum tempo para ele, para que ambos possam trocar informações e para receber direcionamento e treinamento;


Não se preocupar com problemas ou com funcionários problemáticos: você não pode mais evitar problemas ou acreditar que eles vão se resolver sozinhos. Quando algo acontece é a sua função descobrir a melhor solução e fazer com que ela seja executada. Isso não significa que você não pode pedir opinião ou apoio dos demais. Você é a pessoa que tem que garantir que a questão está sendo devidamente encaminhada;


Não se permitir ser humano: ser chefe não representa que você não pode rir, demonstrar emoções, ou mesmo cometer um erro ocasional;


Não proteger seu time: os profissionais de sua equipe receberão pressão de todos os lados. Outras áreas da empresa podem querer culpar você por interfaces frágeis. Seu chefe pode querer informar todas as funções desagradáveis no seu departamento. O departamento de Recursos Humanos pode decidir que o nível salarial das posições classificadas na sua área está super-estimado. É sua função defender o seu time e se assegurar que eles são tratados da forma mais justa possível;


Evitar responsabilidade por qualquer coisa: goste ou não, como gestor você é responsável por tudo o que acontece no seu time. Por isso, você tem de construir canais de comunicação de forma que não haja surpresas. Não tem jeito: a responsabilidade vai de mãos dadas com a autoridade conquistada;


Rotular gerações: outro erro comum é rotular as diferentes gerações que trabalham na empresa. Os gestores têm de saber aproveitar os diferentes tipos de profissionais. O mais importante é aprender a conviver, dessa maneira todos ganharão: a empresa, os profissionais e o chefe!

Qualidade, compromisso de todos: Não é opcional!!!

A entrega da fatia, a OPE, a gestão de baixo custo, a gestão de pessoas, a qualidade, são atribuições que, como vocês podem ver, não têm a figura do “ou”, o que significa que todos têm que andar juntos e produzir resultados excelentes. Se deixarmos qualquer um dos itens como opcional é certo que o mercado nos penalizará.
A qualidade sempre foi e será um fator decisivo na escolha do cliente e, ao decidir pela compra, a qualidade ou não o acompanhará por muito tempo. Portanto, um preço eventualmente incoerente, significa uma compra mal sucedida e ponto final. A qualidade boa ou ruim o acompanhará até o último dia de vida do produto. A escolha é do cliente, mas a responsabilidade de produzir um calçado que os deixe felizes e querendo novamente comprar e reviver esta satisfação: “fiz a escolha certa”, é integralmente nossa.

Os problemas mais comuns e que afetam a qualidade, em sua grande maioria, não são problemas de definição de processo, problemas de equipamento, de matéria prima e tampouco dos operadores.
Constatamos em diversos exemplos que nós, os líderes, é que estamos falhando na orientação, na comunicação, na definição, no acompanhamento, na disciplina, na análise crítica, na checagem, na orientação do caminho certo e na prevenção.

Por inúmeras vezes, quando falamos com as pessoas que operavam o processo, a resposta é de que ela já sabia e que também já havia procurado sua liderança!!

Ora, quando um colaborador procura um líder para melhorar um processo de qualidade e não é atendido, esta pessoa criará uma referencia definitiva de resignação, o que é extremamente prejudicial a todo o nosso negócio. Ele alimentará o sentimento que não faz diferença nenhuma procurar seu líder, pois nada será feito, nada mudará!! Com isso, o líder perde força perante o colaborador tornando mais difícil o engajamento que tanto temos buscado.
Devemos sempre evitar este tipo de pensamento em nossas equipes.

Diante disso, é possível concluir que se nos comprometermos realmente e definitivamente em fazer bem feito o básico, certamente diminuiremos bastante os níveis de insatisfação dos nossos clientes e, na mesma proporção, aumentaremos a satisfação e o engajamento de todos os envolvidos em nosso negócio.
Todos precisam saber e entender que a qualidade é a base para nossa produtividade e competitividade! Este é o caminho para nossa gestão de baixo custo!
“Uma das responsabilidades dos lideres e acompanhar tudo ate o final. Qualidade é premissa básica de sobrevivência” (Livro Execucao).
Vamos prestar atenção nas auditorias de processo que estão sendo implementadas em todas as áreas e aproveitar os resultados que elas nos apresentam para melhorar sempre. É fazer toda a equipe se envolver no resultado das auditorias e desafiá-las a fazer 100% na auditoria! Não devemos nos contentar com um resultado diferente deste!
Utilizar o resultado da auditoria de processo como um elemento de gestão, de engajamento e mobilização da equipe é fundamental.
Para termos qualidade, precisamos ter paixão pela solução definitiva, ter prazer em ser profundo nas análises, em “matar o problema” de forma que ele nunca mais aconteça. Precisamos querer assumir o papel de protagonistas em tudo o que fazemos. Tudo depende da nossa atitude, do nosso posicionamento e direção.
Se as equipes perceberem e entenderem que qualidade é ponto fundamental para nós, sentirem que o nosso acompanhamento é constante, se perceberem nossa indignação diante dos problemas de qualidade, certamente, as não conformidades também irão se “envergonhar” e irão diminuir.
Estamos assistindo a uma série de avanços em termos de diminuição dos custos, melhora de produtividade, pelo fato de estarmos acompanhando melhor, decidindo melhor... Acreditamos que o mesmo princípio se aplica a tudo!!
A implementação da cultura da qualidade não se dá por decreto, mas sim por meio de um processo de conscientização, aprendizagem, comprometimento, exemplos todos os dias e, necessariamente, com a liderança iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa.