Passo para atender nossos objetivos: o autocontrole

São muitos os desafios que temos que enfrentar, o que nos exige cada vez mais desenvolvermos uma importante habilidade, o autocontrole.
Não sei ao certo se é possível ou cabível chamar autocontrole de habilidade, no entanto é certo que as pessoas que conseguem aflorar isto ao longo de suas atividades, possuem um grande diferencial competitivo.
O equilíbrio e a segurança são outras duas características que, normalmente, vêm juntas a ela.
Como se fosse aquela antiga mote promocional: pague um, leve dois…
No caso estamos falando de pague um, leve três, quatro, cinco…
Sim, pois o autocontrole fortalece de forma significativa as nossas qualidades e habilidades, e ao mesmo tempo, reduz ao extremo, a níveis até mesmo desprezíveis os nossos defeitos e imperfeições.
Difícil acreditar o quanto é possível nos tornar tão fortes com algo que está dentro de nós mesmos.
O conhecimento quanto as nossas reais habilidades e competências nos permite entender melhor até onde podemos chegar, e mais, ter a certeza que o limite não existe, uma vez que ele é definido por cada um de nós.
Exatamente por isso, é importante termos em nosso planejamento pessoal, inicialmente, observamos o quanto já conseguimos desenvolver e colocar em prática este autocontrole.
Uma vez entendido em que nível ou patamar estamos, cabe identificar os gaps a serem preenchidos.
O que falta? Se é que falta… e o quanto falta…
Aliás, identificar a existência de pontos de melhoria já é um importante passo em direção de atendermos qualquer objetivo que possamos colocar em nossas vidas.
A seguir é a etapa de colocar a mão na massa e efetivamente fazer acontecer.
Mostrar o nosso equilíbrio e o controle de nossas ações… o que é sem dúvida uma vitória a ser conquistada dia após dia.
… e é assim, uma dia depois do outro, de forma alinhada aos objetivos traçados é que poderemos efetivamente atender a este ou a qualquer outro intento que possamos um dia ter.

Autor: José Renato Santiago

Intraempreendedorismo: você sabe o que isso significa?

O empreendedor corporativo sente e age como a se empresa fosse seu próprio negócio, por isso, vem sendo valorizado

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Você já ter ouvido falar que profissionais bem-sucedidos costumam ter qualidades como iniciativa, criatividade ou comprometimento. Cada vez mais, porém, as empresas têm valorizado uma característica que elas consideram essencial para se destacar em um mercado competitivo: o intraempreendedorismo.
Mas você sabe o que esse conceito significa? E, mais ainda, sabe como se tornar um empreendedor corporativo?
No ambiente em que o intraempreendorismo é adotado, o profissional é estimulado a se sentir e agir como se a empresa fosse seu próprio negócio, podendo criar novos projetos e orientá-los. Assim,  a empresa sai ganhando, já que seus funcionários trabalham com mais vontade, garra e energia, e ganham também os profissionais, que terão mais liberdade para apresentar ideias e soluções.
Rebelde e inovadorO empreendedor corporativo, por sua vez, pode ser considerado um indivíduo “rebelde” na essência, que não se satisfaz com o mundo como é. “Os intraempreendedores visam a inovar e melhorar aquilo que já existe. Muitos acabam criando novas unidades de negócios”, .
Além do espírito curioso e inquieto, justamente por encarar a empresa como sua, e não como uma simples fonte de renda, este tipo de profissional sabe o que precisa ser feito, sem ter de ser mandado.
Também costuma estar um passo à frente. “As empresas precisam ter certo jogo de cintura para se adaptarem às inovações que o mercado exige, e esses profissionais buscam seu autodesenvolvimento e se antecipam às inovações”,  o empreendedor corporativo costuma ter consciência do todo. Por isso, vai além do seu “mundinho”, não ficando restrito à sua área ou às suas atividades.
Como chegar láEmbora o intraempreendedor seja cheio de qualidades,  se tornar um deles é mais simples do que parece. Antes de tudo, é preciso gostar daquilo que faz. Também é importante buscar sempre ter uma visão do todo, quer dizer, entender o que está fazendo e por que.
É como ensina a história de dois pedreiros que foram questionados sobre o que estavam fazendo. Um deles disse simplesmente que assentava tijolos, mas o outro respondeu que estava construindo uma catedral. Percebeu a diferença de percepção dos dois profissionais? E com qual deles você quer parecer, hein?
Outro ponto é acreditar naquilo que faz e não ter medo de fazer. Muitos profissionais acham que é preciso ter um dom ou habilidade especial para certos tipos de atividade. Porém,  qualquer um pode ser o que quiser, desde que se esforce.

Use o tempo a seu favor

Frase da Semana

Tempo é coisa criada. Dizer “não tenho tempo” é o mesmo que dizer “não quero”.

Comprometimento, Confiabilidade e Responsabilidade

Existem fatores que podem fazer uma diferença maior para o sucesso do que suas habilidades "curriculares"

 

 

Ao avaliar um currículo de qualquer profissional, o foco está quase sempre em questões mais objetivas, como educação, experiência, idiomas, cursos, etc. Existem, no entanto, fatores que podem fazer uma diferença maior para o sucesso do que suas habilidades “curriculares”.
Um conjunto importantíssimo neste aspecto é a tríade Comprometimento X Confiabilidade X Responsabilidade. Estas características, infelizmente, somente podem ser provadas com o a convivência profissional, já que não possuem um diploma, um certificado ou um teste rápido que as comprovem.
Obviamente, não são estas as únicas características da personalidade de um profissional que são importantes. Em determinadas funções, o conhecimento específico aprofundado é um diferencial que supera algumas deficiências comportamentais. Na maioria dos casos, entretanto, aqueles que conseguem se enquadrar na intersecção deste conjunto de características possuem chances de sucesso e crescimento muito superiores às de seus pares.
O sonho de qualquer gestor é ter uma equipe comprometida, confiável e responsável. Entender isto ajudará o profissional a avaliar suas características profissionais e conseguir se enxergar aos olhos do gestor, e adaptar seus comportamentos de forma correspondente.
Veja se você consegue se identificar nas descrições abaixo:

Comprometimento

O profissional comprometido é aquele que “veste a camisa”. Ele aloca seus maiores esforços para ajudar a organização a atingir seus resultados, e não deixa que dificuldades ou politicagem interna o tirem do rumo. Além disso, adota uma postura empreendedora em relação aos desafios da organização. Trata-se principalmente de uma questão de ATITUDE.

Confiabilidade

Confiar em alguém é considerar que ele fará o que foi combinado com seriedade e qualidade. Não se trata apenas de confiança no sentido de ética e moral, mas também no aspecto de desempenho profissional. O gestor somente consegue delegar para pessoas confiáveis, e são estes profissionais os que recebem as missões mais desafiadoras e as oportunidades de evolução na carreira. A característica principal associada neste caso é a DISCIPLINA.

Responsabilidade

Ser responsável é assumir a propriedade dos temas que passam pelo profissional. É garantir, que uma vez recebida uma missão, o profissional assumirá o papel de garantia do maior esforço para o sucesso. Quem é responsável não espera que o gestor lembre do que deve ser feito. Em outras palavras, pode até ser orientado, mas não precisaria ser gerenciado. A responsabilidade também está relacionada à INICIATIVA.

Uma armadilha comum quando o profissional não se sente encaixado nestas descrições é aplicar a culpa a fatores externos (“na minha empresa isso não é possível”, “meu chefe não me dá a oportunidade de aparecer”). Você é o principal responsável por seu sucesso, e precisa entender que o mercado de trabalho é naturalmente desafiador. Cabe a você avaliar suas atitudes e adaptá-las para oferecer ao mercado o que ele precisa.

Como você encara os problemas no trabalho?

“O coração alegre produz bom remédio, mas o espírito abatido faz secar os ossos”. * Gilclér Regina

Em vez de você ficar se debatendo para resolver os problemas que acontecem, encare cada questão como um quebra-molas. Sim, um quebra molas, aquele obstáculo, na verdade uma pequena lombada numa rua ou estrada feita para chamar a sua atenção e fazer você reduzir a velocidade.
Dependendo de como nos aproximamos e lidamos com a lombada, podemos ter uma experiência desagradável, desconfortável e até mesmo danosa.
Você pode fazer simplesmente uma desaceleração temporária e passar suavemente pela lombada… e mais nada.
Agora, se você pisar no acelerador e se agarrar ao volante, vai atingir o quebra-molas em cheio. Seu carro poderá ter problemas, estragar, arrebentar e até você ou mais alguém que estiver no carro podem se machucar.
Os problemas em nossa vida podem ser encarados sob um ponto de vista semelhante. Podemos ficar irritados com eles, reclamar com outras pessoas e endurecer a questão. Porém, se você pensa nos problemas como um quebra-molas, eles passam a ser muito diferentes. Ao perceber a questão, você desacelera e amortece o choque fazendo com que o problema seja menor, menos significativo.
Então, calmamente. você irá optar por qual caminho seguir, qual decisão tem maior probabilidade de fazer com que você passe pelo obstáculo de uma maneira mais eficiente e mais suave.
Alguém me disse certa vez que havia ficado muito frustrado na vida porque 99% dos seus sonhos não se realizaram e isso o deixava muito para baixo. Um dia ele percebeu que 99% dos seus medos também nunca se concretizaram, então ele voltou a ser feliz. O problema na vida é a dimensão que nós damos as coisas que acontecem. O problema não é o problema, mas a atitude que temos diante do problema!
Uma das ramificações da medicina que mais vai crescer nos próximos 10 anos chama-se medicina psicossomática, onde o grande estudo é o estado de espírito do ser humano. Muitas pessoas pensam que estão doentes e adquirem doenças, inclusive contagiosas. Isto já é debatido na literatura mundial há mais de 100 anos, porém agora está tomando forma porque as evidências estão sendo reconhecidas. E se você buscar a inspiração na Escritura Sagrada, irá constatar as palavras do sábio Salomão quando disse: “O coração alegre produz bom remédio, mas o espírito abatido faz secar os ossos”.
Pense bem, não há lógica de entrar em pânico e tratar cada problema como se fosse um grande desastre. Diminua os problemas da sua vida usando a metáfora do quebra-molas para enfrenta-los no seu dia-a-dia e verá que eles ficarão menores ou até deixarão de existir, é uma questão de acreditar.

Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!

Tarefa do gerente: Revisão contínua dos processos

A correria do dia-a-dia é capaz de cegar o gerente. Pare um pouco e avalie as rotinas que são executadas no seu setor ou na sua área. Essa avaliação deve ser criteriosa e rigorosa, com um olhar crítico para constatar o que pode ser melhorado ou eliminado.
O gerente tem que fazer quatro perguntas:
1º. TODAS AS ETAPAS DAS ATIVIDADES SÃO ESSENCIAIS? – Observe se é necessário continuar digitando algum dado que nunca foi ou será utilizado na empresa. Tal obrigatoriedade apenas aumenta o trabalho de digitação.
Às vezes para finalizar um processo são extraídas dezenas de cópias para compor o processo, mas ninguém terá o trabalho de ler o documento que foi anexado. Isso apenas contribuiu para os gastos com cópias e perda de tempo. Sem contar que o acesso de documentos representa excesso de arquivos, pastas, etc.
Tem Empresa que torna o processo extremamente burocrático. Será que para comprar uma caneta é necessário o visto de uma dezena de pessoas de várias áreas?
Outro ponto que deve ser avaliado é a elaboração de relatório. Não podemos perder tempo com relatório que não agregará nada na tomada de decisão. Muitos elaboram relatórios apenas por vaidade ou simplesmente estão fabricando serviço para dar importância à sua área.
Muitos gerentes pecam no excesso de controle. Uma avaliação rigorosa mostrará a real necessidade de mantê-los.
2º. AS REGRAS PODEM SER ALTERADAS? – As regras em uma Empresa não podem ser encaradas como eternas. Elas são importantes para que todos tenham disciplina e tenham um norte, mas o gerente não pode ser escravo de uma regra. Se for necessário alterar a regra para beneficiar a Empresa, mude !
3º. CONSIGO REDUZIR AS QUANTIDADES? – Em muitos locais de trabalho, o serviço é medido por quantidades. O gerente tem que fazer uma revisão constante do processo para avaliar a possibilidade de redução. Por exemplo: o excesso de ligações, de papéis, e-mails, notas fiscais, de material desperdiçado, etc., atrapalha a execução do serviço da sua equipe? Descubra o fato gerador das ligações e reduza.
4º. É POSSÍVEL SIMPLIFICAR? – Enfim, simplifique tudo. Não perca tempo com processos burocráticos, morosos, que só trazem mais gastos. Simplifique tudo.
Portanto, é fundamental que o gerente avalie se há várias atividades que são executadas, mas que não agregam nada ao resultado final do trabalho, ao produto, à Empresa e, principalmente, aos interesses dos acionistas.
Autor: Alex Trindade

O popder de um propósito

” Tudo acontece por uma razão. Caso contrário, tudo o que acontece conosco não tem sentido! “
Todas as grandes empresas e organizações e mesmo grandes carreiras tiveram início com pelo menos uma ideia brilhante, necessariamente nova, única e irresistível, capaz de atender a uma necessidade real como nunca foi possível antes.
Essa ideia é, em geral, um novo produto, um novo serviço, que muda o estilo de vida das pessoas, muda formas de trabalho ou mesmo de entretenimento das pessoas.
A boa administração de uma empresa, de uma agência governamental ou de uma entidade que não tenha fins lucrativos está intimamente relacionada ao sólido propósito de servir bem os clientes e cidadãos fornecendo-lhes o produto, o serviço, a solução e o conhecimento que de fato atenda a suas necessidades.
Algumas montadoras asiáticas não inventaram o conceito de garantia – apenas se comprometeram a fazer mais e melhor que qualquer concorrente. Não inventaram o conceito de qualidade – simplesmente se comprometeram a exigir mais do desempenho de um veículo de baixo custo.
Chamo isso de gênios anônimos que assumem os riscos e tomam o partido do cliente, assumem sua defesa. Chamo isso de força de propósitos.
Leon Leonwood Bean foi um empresário americano que sempre trabalhou o conceito de satisfação incondicional de clientes.
Certa vez ele escreveu sobre propósitos: “Descobrimos que uma das melhores maneiras de imaginar como ser ótimo em uma atividade é começar imaginando como ser péssimo na mesma atividade”.
Esse fato me lembrou de uma palestra que eu havia feito e um padre veio me falar no final que eu havia falado no mínimo o dobro à palavra “não” em relação à palavra “sim”.
Lembro-me de ter dito ao padre perguntando a ele como eu poderia falar do céu sem falar do inferno?
Estamos cercados de ideias brilhantes à espera de aproveitamento – com algumas modificações para ajustá-las ao nosso caso e às necessidades de nossos clientes. Não é preciso ter a melhor ideia… É preciso ter a ideia certa.
Na história bíblica os exemplos são muitos de pessoas que venceram com propósito. Cito alguns exemplos: Noé, Davi, Moisés e Elias.
Deus tinha um propósito especial para cada um deles. Tudo acontece por uma razão. Caso contrário, tudo o que acontece conosco não tem sentido.
Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!

Fonte: O gerente

Mundo empresarial, Alienígenas e Alienados

O ambiente empresarial, borbulhante e efervescente, sempre foi pano de fundo de livros, novelas, filmes, peças de teatro e cartoons.
Empresas sempre serviram como argumentos de conquistas e exercício de poder, pela riqueza gerada e pela dependência criada.
Um ambiente do qual não se participa sem ser atingido e sofrer as consequências. Seja pelas recompensas das vitórias ou pelos ônus das derrotas.
Quanto mais desenvolvida a sociedade, mais poderosas são as empresas, objeto de organização para exploração de oportunidades e produção de valor.
Nas regiões subdesenvolvidas onde a empresa é base do sustento do seu criador, esta é alavancada, quase em sua totalidade, com limitados recursos próprios. Neste caso, os sócios são em número reduzido, pois alienígenas não são bem vistos e tolerados.
Tratemos a palavra alienígena em seu sentido original: estrangeiro, estranho ou desconhecido. Ainda que esta tenha uso para designar ser de outro planeta, assim poderão ser encaradas algumas propostas vindas de elementos externos à organização e que não encontrem identidade no ambiente.
Essa é uma visão e um costume diferente do que ocorre em áreas desenvolvidas, cujos empreendedores são capazes de reunir ideias, capital e competência de trabalho. Divido em cotas e tarefas, os projetos recebem o impulso da alavanca que move o mundo: cooperação.
Grande parte criada por alienígenas, detentores de recursos e expertise que permitem evolução e quebra de paradigmas.
Ninguém é totalmente evoluído a ponto de não descartar o futuro. O automóvel, no passado, foi contestado, assim como o televisor e os microcomputadores. Em anos recentes, a internet colocou à prova a visão de um gênio da informática, que com ela não havia se entusiasmado!
O empreendedor se debate com o futuro da ideia, o visionário com a ideia do futuro. Assim também nasce um alienígena. Algumas vezes pelo modo, outras pela moda!
Profissionalizado, o mundo empresarial avalia os empreendimentos pelos resultados. Lucros, bottom line, são termos que mostram o alvo.
A participação do trabalhador nos ganhos do empreendimento pode torná-lo colaborador e sócio, reduzindo os alienados.
Isso não significa a eliminação dos conflitos entre alienígenas e alienados, mas permite a potencialização da aproximação e aumento da capacidade geradora de valor.
A globalização traz oportunidades e riscos ao emprego. O sucesso de uma empresa e sua marca podem ser fatais para o trabalhador, não apenas o fracasso.
Cisões, fusões e incorporações de empresas podem levar o parque fabril para novas áreas, por questões estratégicas e tecnológicas.
Nesse sentido, o mercado acionário permite aos trabalhadores excluídos do processo laboral, continuar participando do empreendimento como alienígena capitalista.
Suas ideias, seus conhecimentos e, claro, seu capital, ainda que reduzido, em locais desenvolvidos, se somam a outros e integram a alavanca cooperativa que move o mundo.
Que destinos terão as empresas e os empreendedores alienados, em um planeta movido por seres alienígenas que competem e cooperam?
Certamente para os que crêem e participam da construção do futuro são grandes as chances de encontrarem gestores verdes analisando os resultados de balanços azuis no planeta vermelho.

Você sabe o que é competência?

Uma dica importante é não ficar preso apenas àquilo em que você é bom; vá mais longe e assuma desafios

 

O termo competência, na esfera da gestão em RH, surgiu na de cada de 1970, ampliou-se nos anos oitenta e passou a fazer parte cotidiana do jargão corporativo em meados de 1990.

Embora sujeito a diferentes abordagens e teorizações (o que dificulta uma definição plenamente aceita), é importante compreender que o conceito de competência (como de fato acontece com todos os conceitos) difere da palavra competência tomada em seu sentido cotidiano, fora do ambiente corporativo.
No cotidiano, utiliza-se a palavra competência associada à capacidade de resolver problemas, aptidão e habilidade. Estas atribuições dão conta apenas de uma atitude reativa e não contemplam a característica proativa, e mais abrangente, que o conceito assume no ambiente de negócios.
Para o sociólogo francês Philippe Zarifian, competência é "tomar a iniciativa e assumir a responsabilidade diante das situações profissionais com as quais nos deparamos. Consiste em um entendimento prático de situações, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que aumenta a diversidade de situações".

Imagem: ThinkStock

Esta conceituação de Zarifian é fundamental na distinção entre o caráter reativo das associações feitas à palavra competência e o caráter proativo do conceito de competência tal qual é utilizado no universo corporativo.
Assim, competência engloba habilidade, mas não se restringe a ela, ultrapassando a mera questão técnica de capacidade de operacionalização. Da mesma maneira, competência engloba atitude, mas não se restringe a ela, pois competência pressupõe ação adequada e não simplesmente ação!
Competência pressupõe uma ação que agregue valor diante de novas situações.
Assim, podemos compreender a composição do conceito de competência, através de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício proativo e simultâneo de:
1. Saber conceitualmente (qualificação) - conhecimento
2. Saber fazer (experiência funcional) - habilidade
3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude
Portanto, competência pode ser entendida como uma ação fundamentada e assertiva frente a novos desafios! Esta ação dever agregar valor econômico para a organização e social para o indivíduo. Competência é um potencial disponível para enfrentar os desafios futuros.
Dentro do universo de negócios, o conjunto das competências desejadas deve estar alinhado com a estratégia adotada, o que explica que além de alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará por competências específicas, assim como cada organização, em função da sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequação a cada realidade de negócios.
Competência é a qualidade de ser adequado e bem qualificado física e/ou intelectualmente frente a desafios. É a capacidade de tomar decisões bem informadas e coerentes. Contempla grupos de habilidades, atitudes e conhecimentos necessários para a realização eficaz de tarefas. Refere-se a ações e comportamentos identificados pelas lideranças como efetivas contribuições na implementação da mudança; estes comportamentos são necessários para um desempenho satisfatório ou excelente em qualquer desafio profissional.
Contudo, evite as armadilhas competência. Não fique preso apenas àquilo em que você é bom; vá mais longe e assuma desafios. A atitude de ampliar continuamente suas competências será sempre a maior de todas elas.

Fointe: Administradores.com

As lições de marketing de Michel Teló

Se as pessoas se engajaram com o cantor, certamente existe algo interessante para ser observado nesse fenômeno. Mas o que é, de fato?

 

 

 

De Chico Buarque a Gaby Amarantos, de Geisy Arruda a Marisa Monte, de Bidu Sayão a Banda Calypso, passando por Saci Pererê, maracatu, carimbó e frevo, não há como negar que temos um vasto e rico código cultural. E marcas tiram proveito disso, estabelecendo uma simbiose mútua entre a imagem que o artista empresta para a marca e vice-versa. Assim como cowboy do mundo de Marlboro, Michel Teló representa, na capa da revista Época, um fenômeno como "Segura o Tchan", "Stefhany Absoluta" ou celebridades tipo Big Brother, sejam eles efêmeros ou não. Na Europa, hoje, Michel Teló também é sinônimo de Brasil, quer você queira ou não.
O fato em si não está na pessoa, mas no conceito que ela representa. Michel Teló não é mais uma pessoa, mas uma marca, plena de seus atributos, muito bem definidos, no imaginário popular. Ivete Sangalo, Xuxa, Luan Santana, Sandy & Junior... Todos são marcas. Assim como o ex-presidente Lula é uma marca dotada dos mais fortes atributos, que mantém, até hoje, bastante elevados os seus índices de consideração, preferência, recompra e fidelidade. E porque não dizer como o Brasil, que é uma marca que vem conquistando lugares bem mais ensolarados e de prestígio?
Michel Teló não faz pré-teste da sua música, mas é bastante comum fazermos pré-testes de filmes antes de serem veiculados na TV. A ideia é avaliar o material e saber se o consumidor vai gostar ou não. Não quero julgar a eficácia do pré-teste, mas acredito que mais do que uma peça publicitária criativa, as marcas precisam se apropriar de elementos que sejam relevantes para a audiência, e não necessariamente divertidos ou engraçados. Assim, uma ação publicitária será mais ou menos engajadora se os elementos que fizerem parte daquela comunicação forem mais ou menos pertinentes à realidade cultural das pessoas. Desse modo, apropriar-se de um código cultural é a chave para uma comunicação de marca bem-sucedida. E muita gente acaba fazendo isso por acaso, assim como provavelmente Michel Teló e Luisa Marilac fizeram (Pohannn!).

Imagem: divulgação

Mas, de fato, isso não é tarefa fácil ou tampouco deselegante, como diria Sandra Annenberg, especialmente para criativos acostumados ao glamour de Cannes e salas bem refrigeradas com paredes recobertas de pôsteres coloridos em endereços estilosos. Tudo muito bem distante do café da manhã regado a carne de bode do Recife ou do calor úmido dos trópicos amazonenses. O Brasil, meu caro leitor, é muito vasto para termos a pretensão de falar a mesma língua para todos os nossos povos. Por isso, defendo que marcas precisam de autonomia para adequar sua comunicação em função de sua cultura regional, porque relacionamentos são feitos localmente, por mais que a Globo pense o contrário!
Dizer que Michel Teló não faz parte e não representa também, neste momento, a cultura brasileira, é ser tão puritano quanto os católicos que queimaram bruxas há anos. Seja Gretchen, Legião Urbana ou Michel Teló, todos fazem parte do nosso código cultural. Ignorar isso é atestar a própria ignorância, bairrismo, regionalismo ou, pra ser mais direto, isso é puro preconceito! Posso não gostar de Michel Teló, mas confesso que tenho ouvido incansavelmente o "ai, se eu te pego" por aí. Então, aproveite o bom momento da música para tirar algum proveito dela. Afinal de contas, lá no fundo, bem que você gostaria que sua marca ou o presidente da sua empresa estivessem estampando a capa da revista Época, não é verdade? Muita gente que está criticando a atitude da revista Época age instintivamente por puro despeito, porque não se pode negar que Michel Teló desfruta, hoje, de uma posição muito privilegiada e invejada em termos de saúde de marca, algo que milhões em comunicação, por anos, não conseguiram resolver para um grande punhado de marcas.

Capa da revista Época de 2 de janeiro (Imagem: reprodução)

Se as pessoas se engajaram com o Michel Teló, certamente existe algo interessante para ser observado nesse fenômeno. Para se ter uma noção do sucesso, dias depois do cantor lançar a versão em Inglês "Oh, If I Catch You" do seu mais novo hit, a música passou a ocupar o topo das paradas do iTunes em muitos países europeus, ultrapassando artistas como Coldplay e Adele. Outro fato importante é que a música também se engajou com um código cultural muito forte no mundo: o futebol! Não me refiro somente ao vídeo do Neymar fazendo a dancinha no vestiário (que está bombando no YouTube), mas também aos jogadores brasileiros, na Europa, que começaram a imitar a mesma coreografia depois dos seus gols. A marca Michel Teló emprestou um código cultural para lançar um sucesso sertanejo, que emprestou outro código cultural – o futebol – para se alastrar entre marcas fortes – os jogadores – que dão e emprestam sua imagem mutuamente. É uma cadeia alimentar mercadológica perfeita.
Talvez você esteja se perguntando agora: o que devo fazer para ter sucesso na minha comunicação, assim como o Michel Teló fez com o seu "Ai, se eu te pego"? E devolvo esta pergunta com outras quatro e gostaria que você fizesse o exercício de, todas as vezes que pensar em propaganda, aplicar este questionário simples, já que não podemos pensar em sucesso "por acaso":
1. Nesta mensagem que quero comunicar, compartilho um interesse real com as pessoas?
2. A proposta tem relevância cultural?
3. Estou sendo útil para as pessoas?
4. Estou atuando no meu core business?
Se as respostas forem todas afirmativas, vá em frente. As chances das pessoas se engajarem, de fato, com a comunicação que você propõe, tendem a ser bem altas. Se no seu score final já consta apenas um não, volte ao briefing e acredite: a grande ideia está explícita no comportamento do seu consumidor, bem na frente do seu nariz e ela é mais simples do que você imaginava. Ai, se ela te pega!


Fonte: Administradores.com

Que bicho você seria? Perguntas inusitadas na entrevista de emprego são para testar o candidato

Conseguir um emprego melhor é a vontade de muitos profissionais. Os que vão à luta têm de passar pelos famosos processos seletivos. Estes, por sua vez, são muitas vezes cansativos e desanimadores, pela quantidade de etapas que têm de ser cumpridas: dinâmica, entrevista com profissional de Recursos Humanos e finalmente com o líder.
Durante essa trajetória, o profissional pode ser surpreendido por perguntas inusitadas e consideradas até mesmo sem lógica por ele. Nesta situação, surge a dúvida do que fazer e como responder ao questionamento do recrutador.
Para a coordenadora de Consultoria da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Jozete Costa Bezerra, não existe uma regra; o candidato terá de perceber o que o empregador espera dele.
“Ou a empresa quer que o profissional embarque na dela e dê uma resposta criativa à altura ou quer que a pessoa perceba que é uma pegadinha, para ele se mostrar centrado. Isso é muito subjetivo. Depende do feeling do candidato”, explica.

ThinkStock/Montagem Administradores.com.br

Perguntas eliminatórias
Mas o feeling do profissional tem de ser afiado, já que, se a resposta não for considerada adequada pelo entrevistador, a pessoa pode ser eliminada durante o processo seletivo.
Jozete conta que as perguntas surpresas são para testar o profissional, já que muitas pessoas se preparam para o processo seletivo, principalmente, aquelas que estão participando em mais de um.
Dessa maneira, as perguntas inesperadas acabam sendo a maneira que a empresa encontra de desmontar as respostas ensaiadas. “A pessoa surpreendida pode dar uma resposta grosseira, por exemplo. Nesta hora, os recrutadores fazem a relação de como ela agiria quando é pega de surpresa no trabalho”, acrescenta.
Coerência
Por fim, a especialista alerta que as perguntas devem ter uma coerência no processo seletivo, evitando que o candidato seja exposto ao ridículo frente ao entrevistador e às outras pessoas que estão concorrendo à vaga.
“Tem que haver um limite. Coêrencia nas perguntas. É mais aconselhável criar um case que poderia acontecer do que perguntas sem lógica. Existem outras maneiras de avaliar o candidato, sem criar uma situação desconfortável”.

Fonte: Administradores 

O que estamos fazendo com nossa famosa gentileza e atenção, que tanto nos orgulhava nos encontros e no atendimento aos clientes?
Serviços de telefonia e redes de TV a cabo não cumprem a agenda de instalação, moveis não são enviados aos clientes nas datas acordadas, pedir para ver roupas e sapatos um sacrifício, o prato no restaurante chega frio, a conta demora uma eternidade. Presentes deixaram de ser embalados com requinte, hoje não passam de pacotes grotescos, e exigir o serviço bem feito transforma-o num incômodo.
Ao entrar em uma loja prepare-se, pois poderá encontrar desde a falta de conhecimento ao desinteresse. Mas também não será surpresa se circular pelo local sem que seja notado.
Há algumas semanas fui comprar um presente na loja de uma grande rede e não encontrei nenhum vendedor no local. Notei uma garota uniformizada encostada em um canto e perguntei: – Você é vendedora?
Ela acenou negativamente com a cabeça, mas não se moveu. Voltei a questionar: – Onde posso encontrar um vendedor?
Sem qualquer expressão, olhou em volta, e respondeu:- Não sei.
Resolvi insistir: – Sabe onde posso encontrar o gerente?
A resposta negativa veio com um movimento da cabeça.
Pensei, quem sabe ela não está bem, então tentei outro caminho: – Você está bem?
Naquele momento ela não mais me olhava, fazia pontaria!
Bom, se não havia abertura para uma conversa, havia um pedido e disse: – Poderia, por gentileza, encontrar um vendedor para mim?
Ela torceu o nariz e lá se foi com seu jeito indolente, arrastando os chinelinhos, para o outro lado da loja. Não mais a vi. Claro que o vendedor também não.
Lá estava eu na “encruzilhada”: continuar procurando atendimento ou ir embora?
No dia seguinte fomos a uma loja comprar um brinquedo para minha sobrinha. Na entrada havia uma senhora esparramada em uma cadeira.
Não sabíamos o que comprar e demorávamos em cada corredor, olhando com atenção, tentando descobrir o que poderia agradar nossa princesa.
Depois de um tempo, ouvimos atrás de nós: – Precisam de ajuda?
Claro que precisávamos, então dissemos como era a garota. A senhora começou a tirar caixas das prateleiras e colocar em nossas mãos. A cada pergunta que fazíamos, ela respondia: – Isso não sei…
Depois da quinta ou sexta pergunta, ela pegou a caixa que estava em suas mãos, olhou um lado, olhou o outro, colocou de volta na prateleira e disse: – Eu não conheço muito esses brinquedos, mas vão olhando que vocês vão acabar achando algo interessante, e desapareceu.
Assim que encontramos um jogo divertido fomos ao caixa. Ao lado estava a senhora, novamente esparramada na cadeira. Ela se levantou e levou uma eternidade para se acertar com a “máquina do cartão”.
Conta paga, era hora de pegar o produto. Não estava embrulhado. Ficamos olhando e aguardando, imaginando que ela fosse tomar as providências. Assim que voltou a se esparramar na cadeira, perguntei: – Já embrulharam o brinquedo?
Nesse momento a garota que estava no balcão, vendo a chuva cair, olhou de lado e disse: – Este aqui?
Sem pressa nem agilidade fez um embrulho feio de doer!
Na mesma hora pensamos: – Vamos cair fora, vai que isso seja contagioso – e saímos correndo na chuva para pegar o carro.
A caminho de casa, majestade perdida, seguiam rei e rainha destronados e ensopados!

Fonte: O gerente.com

Empresas surgem e desaparecem todos os dias. Olhando as estatísticas vemos informações como 7% das empresas fecham no primeiro ano de atividade, 70% fecham após 5 anos de operação.
Números que realmente impressionam.
Não vivemos em um país que oferece qualquer incentivo ao empreendedorismo. Temos uma das maiores taxas de juros do mundo, tributação brutal, burocracia massacrante, que carrega um custo extraordinário, e pessoas sem qualquer vocação empresarial forçadas a buscar uma forma de sustento em algum tipo de atividade comercial ou industrial, por não encontrarem oportunidades no mercado de trabalho, engrossando dessa forma essas estatísticas.
Uma quantidade significativa de pequenos empreendedores arrisca todo o dinheiro que recebe de suas rescisões trabalhistas, incluindo o FGTS, e muitas vezes uma parte do patrimônio, sem qualquer estudo ou avaliação mais cuidadosa dos negócios que estão iniciando. O empreendedor, mesmo de uma pequena loja, terá custos para abrir e para fechar, e não será pequeno, consumindo boa parte de suas economias.
As ofertas de produtos e serviços são enormes hoje em dia, portanto é preciso conhecer bem o mercado que queremos atender.
Comentávamos entre amigos sobre um belo restaurante de massas que havia encerrado as atividades e ninguém se conformava com o desastre do empreendimento.
Não levou muito tempo para que todos concordassem em alguns pontos: a refeição demorava muito e vinha fria. As instalações eram bonitas, tinha um belo estacionamento, muitas mesas à disposição, mas o atendimento deixava realmente a desejar.
Uma pergunta: a que esse empreendimento se propunha?
A fornecer refeições, seria a resposta mais simples.
O que o público esperava?
Massas variadas, bem preparadas, saborosas, quentes e rápidas. Não necessariamente na velocidade de um fast food, mas que durante a semana o permitisse almoçar e voltar a trabalhar dentro do horário, e nos fins de semana que proporcionasse momentos agradáveis as famílias.
Podemos resumir as falhas observadas em duas palavras: gestão inadequada.
Analisando a falência de muitas empresas tradicionais, observaremos que isso não aconteceu de um dia para outro, há sempre um período de agonia que pode durar 5 anos ou mais.
Esse período de agonia é longo e poucos profissionais estão preparados para desenvolver um plano de cinco anos para suas empresas, mesmo que sadias.
Nesse intervalo, enquanto a empresa agoniza, o que mais se vê são cortes de produtos, pessoal e pequenos gastos, sem uma ativa e determinada ação no mercado e análise criteriosa da concorrência, reativando e reanimando os negócios.
Trocas gerenciais e diretivas, que podem ocorrer de 6 em 6 meses, são feitas para atender questões operacionais, sem que um plano efetivo tenha sido pensado e desenvolvido, desperdiçando recursos e tempo precioso.
Um empreendedor, em um projeto de recuperação, cada vez que debatíamos as questões financeiras dizia: “Antes de sua chegada, eu não tinha coragem de olhar o fluxo de caixa, a falta de recursos acabava com meu dia”.
Razão básica para que os recursos não tivessem melhor direcionamento.
Seis meses depois a situação era outra, não porque tivéssemos encontrado soluções geniais, mas porque um grupo determinado e comprometido, com um plano bem elaborado, estava agindo. Cada membro cumprindo à risca o que havia sido estabelecido.
Podemos resumir este fato também em duas palavras: gestão adequada.
Você pode evitar a falência de seu empreendimento, mas prepare-se para trabalhar muito, pois vai ter que dizer ao mercado quem é você, o que é seu produto, aonde quer chegar, porque devem recebê-lo, que retorno financeiro vai dar aos revendedores e que satisfação vai oferecer aos consumidores.
Terá que se reunir com seus fornecedores, clientes, agentes financeiros e parceiros. Oferecendo alternativas, aceitando sugestões.
Não negligencie isso!
Bom, se achar que o mercado sabe o que sua empresa significa e que esse trabalho não é necessário, você também está certo: “Uma empresa a caminho da falência, que a poucos interessa.”

Fonte: O gerente

Na linguagem corporativa, colocar a casa em ordem significa tomar providências para que os resultados sejam melhores que os obtidos anteriormente.
Durante os preparativos para as festas de final de ano, passamos por um período de profundas reflexões sobre nossas vidas, onde pensamos sobre os acertos, erros, os resultados obtidos e, principalmente, o que queremos conquistar ou mudar nesse próximo ano. Nas organizações não é diferente, muitos gestores aproveitam os últimos dias do ano para avaliar o que foi realizado, verificar as necessidades ainda latentes e planejar as ações futuras.
Ter planos e vontade de colocar a “casa” em ordem não são suficientes, é preciso mais. É PRECISO PLANEJAR. Um planejamento bem feito, estruturado e alinhado com a estratégia competitiva adotada é simplesmente indispensável para as organizações, uma vez que existem inúmeros recursos, personagens e condicionantes que precisam ser corretamente geridos para garantir a sobrevivência e o sucesso da companhia.
Seguem abaixo algumas dicas para você contribuir ativamente com o planejamento de sua empresa:
A primeira dica é conhecer muito bem a real situação em que a área, departamento e/ou organização se encontra. Na fase de planejamento muitos problemas inicialmente ocultos se tornam aparentes, portanto, é necessário definir as prioridades dentre aquilo que não vai bem. Dê preferência para o que têm impacto maior nos objetivos estratégicos da empresa.
Ao identificar os problemas críticos, separe o que chamamos de problemas localizados, como por exemplo, uma grande quantidade de produtos reprovados, alto índice de pedidos emitidos incorretamente, etc. São problemas que dependem única e exclusivamente do desempenho da sua área. Para cada um deles, defina um item de controle, onde serão comparados os resultados com as metas estipuladas. Se não existirem metas, é hora de definí-las, pois caso contrário não será possível ter uma visão clara de onde se pretende chegar. Outro tipo de problema que deve ser identificado é aquele relacionado aos aspectos interfuncionais que, como o próprio nome diz, são muito mais abrangentes. Esses, por sua vez, devem ser desdobrados para facilitar sua análise e deixar muito mais claro a fonte do problema.
O próximo passo é realizar um plano de ação, definindo prazo, cronograma de atividades, necessidades de recursos e estimativa de custos. É o momento de detalhar tudo que será feito e o que não será feito. Na elaboração do plano de ação, leve em consideração os riscos existentes, pois podem existir fatores que têm impacto direto nas suas ações e nem sempre poderão ser controlados ou influenciados por você.
No entanto o planejamento não serve só para corrigir falhas, serve também para buscar melhorias naquilo que hoje já obtém bons resultados. Por melhor que seja o seu gerenciamento, sempre há possibilidades de melhorias. Esse pensamento deve estar presente em todos os níveis hierárquicos da empresa. Quando pensamos em colocar a “casa em ordem”, estamos pensando em tomar providências para que os resultados sejam os melhores possíveis, eliminando a maior parte dos fatores que levem aos resultados ruins.
Gestores, lembrem-se que é muito mais difícil obter excelentes resultados se você estiver dedicando grande parte do seu tempo em ações operacionais. Você deve planejar a sua rotina e o seu tempo de forma a gerenciar de forma estratégica. Dedicação e planejamento são ingredientes necessários para que você renove seu otimismo, sua persistência. Arregace as mangas, coloque a “casa” em ordem e busque grandes conquistas.

Sucesso em 2012!

Fonte: O GERENTE

TEORIAS DA LIDERANÇA

Existem várias teorias de liderança e podem ser classificadas em quatro grupos: teorias de traços de personalidade (até aos anos 40), teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (até aos anos 60), teorias situacionais/contingências da liderança (desde os anos 50 até final da década de 70) e por último as teorias dos traços e do carisma (últimas décadas).

Teoria dos Estilos de Liderança

Na Teoria sobre os Estilos de Liderança a preocupação dominante nas várias teorias foi definir o comportamento do líder mais eficaz. A abordagem dos estilos refere-se não ao que o indivíduo é mas ao que ele faz, ou seja, o seu estilo de liderar. Aqui destacam-se as maneiras e estilos de comportamento adoptados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia, bem como a liderança centrada nos resultados da tarefa e a liderança centrada na preocupação com as pessoas.

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança Black e Mouton (1964), apresentam uma grelha de gestão, que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Nos quatro cantos e no centro da grelha os autores colocaram os principais estilos de liderança, de acordo com a orientação para a tarefa ou para o relacionamento. Segundo os autores, é muito importante que cada líder aprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho, contribuindo assim, para o seu desenvolvimento profissional, bem como para o desenvolvimento da organização.

Para Chiavenato (2003, p.124), "São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu comportamento de liderar".[1]

Teoria dos Traços e do Carisma

Nas últimas décadas os psicólogos organizacionais começam a interessar-se pela cultura organizacional e pela mudança cultural. De acordo com o trabalho de Shein (1989) os líderes têm de ter capacidades específicas como a paciência, persistência, contenção da ansiedade, garantir estabilidade e confiança emocional, etc. Da análise de Shein resultam dois importantes conceitos: a liderança transformacional e a liderança transaccional.

Liderança Transformacional

Bass (1985), foi um dos pioneiros nos estudos da liderança transformacional e transaccional, a considerar que a liderança tanto envolve comportamentos transformacionais como transaccionais. Alguns autores (Barling, Slater e Kelloway, 2000; Judge e Bono, 2000) destacaram exclusivamente o papel da liderança transformacional.

A Liderança Transformacional é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes mudanças das atitudes e comportamentos dos membros da organização e o comprometimento com a missão e os objectivos da organização.

Segundo Bass (1985), os líderes transformacionais têm "visão", prendem-se às suas convicções internas, têm vontade de encorajar e olhar os problemas de diferentes formas. Estes líderes são donos do seu próprio destino e têm talento para atravessar os tempos de adversidade com sucesso.

Bass (1995) descobriu que as três principais características de um líder transformacional são o carisma, reconhecimento e estímulo de cada seguidor como incentivo intelectual para que os seguidores examinem as situações de acordo com novas perspectivas.

O mesmo autor (BASS, 2000, p.297) sustenta que "as qualidades dos líderes transformacionais são afectadas pelas experiências de infância (pais zelosos e que estabelecem objectivos desafiantes). Afirma mesmo que causas hereditárias podem estar na sua origem."

Um líder Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização. Ele faz com que os seguidores se envolvam integralmente para que se atinjam os objectivos organizacionais.

Segundo Yukl (1999, p.46), "as teorias da liderança carismática e transformacional contribuem para o nosso entendimento da eficácia de liderança, mas a sua singularidade e contributo foram exagerados."

1.1.1 Liderança Transaccional

A Liderança Transaccional baseia-se na relação do líder e do liderado. O líder conduz e motiva toda a equipa na direcção dos objectivos estabelecidos.

Segundo Bass (1995), a liderança transaccional "envolve a atribuição de recompensas aos seguidores em troca da sua obediência. O líder reconhece as necessidades e desejos dos seus colaboradores, clarificando-lhes como podem satisfazê-las em troca da execução das tarefas e do desempenho."

Muitas situações de liderança são baseadas num entendimento entre o líder e os seus seguidores. Existe um contrato social implícito indicando que se concordar com o que o líder deseja fazer, o seguidor terá certos benefícios, tais como remuneração melhorada ou a não-demissão.

As transacções construtivas resultam em consequências positivas, tais como a obtenção de uma promoção. Essas promoções são vistas como mais eficazes e satisfatórias do que as transacções correctivas, que trazem consequências negativas, tais como um humilhação.

Este tipo de liderança, a par da liderança carismática, constitui o estilo de liderança mais apropriado para a mudança organizacional.

Não é a força da autoridade que os chefes possuem devido à sua posição privilegiada no organograma da organização que lhes proporciona eficácia para liderar as pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores que faz dele um verdadeiro líder.

ESTILOS DE LIDERANÇA

As organizações, as equipas e as situações variam no tempo e no espaço, os líderes também, daí que é bastante comum que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja directamente relacionado com o estilo de liderança adoptado.

White & Lippit (1939) fizeram os primeiros estudos para verificar o impacto causado pelas diferentes formas de liderar. Segundo eles existem essencialmente três estilos de liderança: liderança autoritária, liberal e democrática.

Liderança Autoritária

Em primeiro lugar aparece a liderança autoritária, "o líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo", é ele que fixa todas as directrizes e determina qual tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito como ele define. (CHIAVENATO, 2003)

Na liderança autoritária, autocrática ou directiva o líder foca-se apenas nas tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas. O líder toma as decisões individualmente e não considera a opinião da equipa, ordena e impõe a sua vontade. Este tipo de liderança provoca tensão e frustração no grupo. O líder tem uma postura essencialmente directiva e não dá espaço à criatividade dos liderados. A sua postura por vezes é paternalista e fica satisfeito por sentir que os outros dependem dele. É rápido na tomada de decisão e os seus objectivos são o lucro e os resultados. Por norma, neste tipo de liderança as consequências são nefastas, existe ausência de espontaneidade e de iniciativa e quando o líder abandona a organização as pessoas sentem-se completamente perdidas pois não estavam habituadas a tomar decisões e a terem iniciativa própria.

O trabalho só se realiza na presença do líder, pois na sua ausência o grupo é pouco produtivo e indisciplinado. O líder autoritário normalmente não delega tarefas, prefere ser ele a executá-las. A liderança autoritária apresenta elevados níveis de produção, mas com evidentes sinais de frustração e agressividade.

Liderança Liberal

A liderança liberal é totalmente inversa à autocrática, "há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder." (CHIAVENATO, 2003)

Na liderança laissez faire ou liberal não há imposição de regras, parte-se do princípio que o grupo atingiu a maturidade e não necessita do líder para o orientar e o supervisionar. Caracteriza-se pela total liberdade da equipa o líder não interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide é o próprio grupo. Este é considerado o pior estilo de liderança, uma vez que não há demarcação dos níveis hierárquicos instala-se a confusão, a desorganização, o desrespeito e a falta de um líder com poder e autoridade para resolver os conflitos.

Na liderança liberal o líder só participa na tomada de decisão quando é solicitado pelo grupo, os níveis de produtividade são insatisfatórios e existem fortes sinais de individualismo, insatisfação e desrespeito pelo líder.

Liderança Democrática

No que respeita à liderança democrática, participativa ou consultiva, este estilo está voltado para as pessoas e há participação de toda a equipa no processo de decisão. É o grupo que define as técnicas para atingir os objectivos, no entanto o líder tem a responsabilidade de alertar o grupo para as dificuldades existentes no alcance desses mesmos objectivos.

Segundo, Chiavenato (2003, p.125), "As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder".

O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões, existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão. Este estilo de liderança está orientado para as tarefas e para as pessoas. Os grupos submetidos à liderança democrática, apresentam elevados níveis de produtividade, quer em quantidade quer em qualidade. Existe ainda, um clima de satisfação, integração e comprometimento das pessoas para com a organização.

De acordo com Fachada (1998), "A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções."

O estilo de liderança a adoptar vai depender sobretudo da equipa a liderar e do seu tamanho. Deverá estar adaptada a cada pessoa, à equipa e à tarefa a realizar, só assim se conseguirá a máxima eficácia na persecução dos objectivos.

Os estilos de liderança prendem-se com o comportamento do líder em relação aos seus subordinados.

Tipos de liderança

Líder Gestionário
O líder gestionário está mais virado para a estabilidade financeira a longo prazo e orientado para os comportamentos de curto prazo e baixo custo. O seu relacionamento com as pessoas está intimamente ligado com os seus papéis no processo de decisão, mas raramente decide com base em valores. Não investe na inovação que pode mudar a organização pois falta-lhe visão, iniciativa e criatividade. Normalmente é reactivo e adopta atitudes passivas perante os objectivos, estes centram-se nas necessidades sentidas e não nos desejosos ou sonhos.

Líder Visionário



Já o líder visionário fomenta a mudança, a inovação e a criatividade. É proactivo, muda o modo de as pessoas pensarem acerca daquilo que é desejável e necessário. Está orientado para o desenvolvimento das pessoas e para o sucesso das organizações. Normalmente decide com base em valores e relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e empático. Enfatiza a viabilidade de empresa a longo prazo mas os seus sonhos podem ser destruidores da riqueza no curto prazo.

Líder Estratégico

O líderestratégico combina as duas orientações, ou seja, combina as qualidades dos gestores com as dos líderes. Acredita nas escolhas estratégicas que fazem a diferença na organização. Essas estratégias devem ter impacto imediato, sendo que as responsabilidades serão a longo prazo. Fomenta o comportamento ético e as decisões baseadas em valores. Tem elevadas expectativas acerca dos seus superiores, colaboradores e dele próprio.

Podemos então concluir que a liderança estratégica resulta da conciliação da liderança visionária e gestionária.

Alguns indivíduos terão mais aptidão para liderar e outros para gerir, enquanto outros conciliam as duas vertentes. No entanto, muitos líderes podem aprender a gerir e muitos gestores podem melhorar as suas capacidades de liderança.

Estabelecendo a correspondência com a tese de Zaleznik, Rowe (2001) " a liderança gestionária está para os gestores como a liderança visionária está para os líderes. Aocontrário de Zaleznik "considera ainda que os dois papéis são conciliáveis na figura do líder estratégico."

2 A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES

HARRIS (2001, p.394) "O Papel dos líderes é criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir-se com franqueza, tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel é o de (…) construir o espaço, remover obstáculos e permitir que os empregados façam o seu trabalho. Um dos objectivos primordiais dos líderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefício delas próprias e da empresa como um todo."

Nas organizações é crucial que os líderes sejam pessoas idóneas e sejam um exemplo para toda a equipa, pois sem um bom líder não haverá uma boa equipa. É fundamental que exista uma boa liderança por parte dos líderes, somente assim a equipa será coesa e trabalhará afincadamente para o alcance das metas organizacionais e dos objectivos conjuntos. Se o objectivo primordial de um líder é fazer com que os outros o sigam, então é imprescindível que dê bons exemplos e lhes mostre o caminho a seguir.

A liderança é um tópico fundamental nas relações de trabalho, os líderes têm de trabalhar no sentido de evitar conflitos laborais e proporcionar benefícios para todos.

Por vezes, as incompatibilidades pessoais e profissionais entre os líderes e os liderados, fazem com que surjam conflitos difíceis de gerir, contribuindo para o insucesso das pessoas e o fracasso das organizações, dificultando assim o alcance das metas traçadas.

Segundo Russo (2005) "a discussão se os líderes nascem líderes ou aprendem a sê-lo é longa. Contudo a resposta diz Russo é simples e directa: as duas afirmações são verdadeiras."

O líder deve ser capaz de criar um ambiente saudável, bem como interacção e dinâmica com toda a equipa de trabalho. É fundamental criar desafios e dar autonomia, para que em conjunto se implementem e tomem as melhores decisões.

Liderança, Gestão, Organizações, Gestor e Líder.

1 INTRODUÇÃO

As organizações têm evoluído, sobretudo em termos estruturais e tecnológicos. As mudanças e o conhecimento são os novos paradigmas e têm vindo a exigir uma nova postura nos estilos pessoais e organizacionais, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Neste contexto, a Liderança passa a ser a chave para o sucesso organizacional, decorrendo de uma nova cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital intelectual, pois são as pessoas que proporcionam as condições essenciais ao desenvolvimento das organizações.

Ao longo dos tempos, a liderança tem sido alvo de interesse por parte das organizações e dos gestores, estes começaram a perceber a importância que a mesma tem para o sucesso e o alcance dos objectivos traçados.

Os líderes devem procurar incrementar, um melhor relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipa, motivando os colaboradores e proporcionando um ambiente de trabalho saudável, seguro e propício ao progresso e desenvolvimento das suas capacidades e talentos.

A Liderança é um tema muito actual e de importância estratégica para as organizações, como tal, deve ser integrada na definição da estratégia organizacional. As organizações precisam das pessoas para atingirem os seus objectivos e alcançar a sua visão e missão de futuro, assim como as pessoas necessitam das organizações para atingirem as suas metas e realizações pessoais.

As pessoas têm sido uma preocupação constante da gestão das organizações, uma vez que uma boa gestão das mesmas se traduz no diferencial que alavanca os bons resultados. Para trabalhar o capital humano de modo a maximizar o seu desempenho, é necessário que os indivíduos se sintam motivados e satisfeitos com o seu líder e com a forma como que a Liderança vem sendo exercida.

Os líderes têm a missão de atingir os resultados pretendidos pela organização através das pessoas que lideram. Assim sendo, para que a gestão de pessoas seja eficaz, os líderes têm de ser os modelos sociais, dando o exemplo, estando sempre na linha da frente, mostrando como se faz, fazendo.

2 LIDERANÇA

A liderança é considerada como um processo dinâmico e que vem sofrendo alterações e adaptações aos vários níveis, daí a necessidade de trabalhar algumas das suas principais características que permitem obter o máximo de eficiência e eficácia.

Sejam quais forem as características pessoais e de personalidade do líder, estas afectam as relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas que executam nas organizações.

Definição do Conceito

As diversas definições de liderança não são unânimes e estão longe de gerar consenso entre os autores. Desta forma, tem sido muito difícil definir o que é ser líder e o que é a liderança, havendo inúmeras definições para este conceito.

Segundo Yukl (1998, p.5), "A liderança é um processo através do qual um membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objectivos e estratégias, a organização das actividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objectivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização."

A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há liderança.

3 LIDERANÇA VS GESTÃO

A liderança e a gestão são vocábulos que por vezes são vistos por muitos como sinónimos, no entanto existem diferenças bem notórias entre ambos, além disso um bom líder pode não ser um bom chefe e vice-versa.

De acordo com Rost & Smith (1992), "A liderança é uma influência de relacionamento, ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. A liderança é levada a cabo com líderes seguidores, enquanto a gestão é executada com gestores e subordinados."

Liderança

A liderança é um processo mais emocional, envolve o coração. Os líderes são dinâmicos, criativos, carismáticos e inspiradores, são visionários, assumem os riscos e sabem lidar com a mudança.

Os líderes são criativos e têm estilos mais imprevisíveis, são mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas. Os líderes actuam proactivamente formando ideias em vez de lhes reagirem.

Um bom líder não é aquele que se preocupa em sê-lo, mas aquele que dá o exemplo mostrando como as coisas devem ser feitas, que tem ética e se preocupa com as pessoas que o rodeiam, que envolve e motiva toda a equipa. Deve focar-se no desenvolvimento das pessoas com quem trabalha para que se tornem mais autónomas.

O líder tem a capacidade de gerir diferentes personalidades mobilizando-as para objectivos comuns. Liderar é saber comunicar e conquistar a admiração e o respeito dos outros, fazendo com que todo o grupo se identifique com o líder, o siga e execute as suas decisões.

Os líderes são inovadores e criativos, procuram agir sobre a situação em causa, as suas perspectivas e aspirações são a longo prazo, têm uma atitude proactiva, são emocionais e empáticos e atraem fortes sentimentos de identidade e diferenciação. As competências de liderança não podem ser ensinadas nem aprendidas são inatas ao ser humano, estas vão sendo moldadas pelas experiências e conhecimentos adquiridos.

Para Monford e tal. (2000, p.24), "Os líderes não nascem nem são feitos; de facto, o seu potencial inato é moldado pelas experiências que lhes permitem desenvolver as capacidades necessárias à resolução de problemas sociais significativas."

Gestão

A gestão tem uma abrangência muito maior do que a liderança, envolve tanto os aspectos comportamentais como os que estão directamente ligados à sua gestão, tais como: planeamento, controlo e regulamentos internos e externos. Os gestores são mais racionais, trabalham mais com a "cabeça" do que com o "coração".

Segundo Bennis & Nanus (1995), "gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar. Diferentemente, liderar consiste em exercer influência, guiar, orientar. Os gestores são pessoas que sabem o que devem fazer. Os líderes são as que sabem o que é necessário fazer."

Os gestores são conservadores e analíticos, reagem e adaptam-se aos factos ao invés de transformá-los. Tendem a adoptar atitudes impessoais, calculam as vantagens da competição, negoceiam e usam as recompensas e as punições como formas de coacção. Estes estão perfeitamente enquadrados na cultura organizacional e lutam pela optimização dos recursos de modo a alcançarem os resultados desejados.

Para que as organizações possam sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais competitivo têm de ter uma boa gestão. A gestão tem que ter a implementação da mudança através da visão do seu líder de forma a alcançar os resultados previamente definidos. Sem uma boa gestão as organizações não conseguirão atingir esses resultados e tornam-se pouco produtivas e competitivas.

Quer a gestão quer a liderança têm diferentes formas de gerir a sua equipa, através dos diferentes líderes. Esta hipótese é bem acolhida por Rowe (2001), através de um modelo triangular cujos vértices são a liderança gestionária, a liderança visionária e a liderança estratégica.

Mais uma grande festa, Grendene Kids 2011

Domingo dia 11 de dezembro de 2011 a grendene proporcionau mais uma grande e animada festa para as crianças filhos dos colaboradores e responsáveis diretos pelo grande sucesso que é esta grande empresa, ver a alegria estampada no rosto de cada criança e algo muito bom, as brincadeira, os brinquedos a participação com entusiasmo nos trazem muitas alegrias e satisfação.
Parabéns Grendene por proporcionar momentos tão felizes para todos que fazem parde da FAMÍLIA GRENDENE.

O capital humano da economia verde

A reflexão sobre a transição para uma economia verde traz à tona a seguinte questão: quem é o profissional desse novo cenário?

São Paulo - O relatório Rumo a uma Economia Verde, divulgado em fevereiro de 2011 pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), define economia verde como aquela que “resulta na melhoria das condições de vida e maior equidade social, e ao mesmo tempo reduz significativamente os riscos ambientais e a escassez ecológica”. Dito de outra forma, a economia verde é baixa em carbono, usa os recursos de forma eficiente e é socialmente inclusiva.
A economia – verdadeiramente – verde se constrói a partir do aprimoramento da concepção vigente sobre a relação entre a sociedade e a natureza. A lógica dominante é a de que o ambiente natural é um subsistema do econômico e cumpre a função de disponibilizar os recursos materiais, energéticos e bióticos necessários à produção e à absorção dos resíduos gerados.
É necessário um avanço nesse raciocínio. Trata-se de inverter a relação e assumir que a economia simplesmente não existe na ausência de um meio ambiente saudável e estável – ou seja, a primeira está inserida no segundo. Esse reposicionamento abre janelas importantes para que surjam as inovações necessárias à transição para a economia verde.
Não se trata de aperfeiçoar o modo como produzimos, consumimos e descartamos, tornando-os mais limpos, verdes ou ecofriendly, mas sim criar soluções concebidas a partir desse novo referencial entre o ambiente e a sociedade.
Para que a transição aconteça, determinadas condições serão necessárias. Entre elas alterações na regulamentação dos Estados, criação de políticas e incentivos, e mecanismos específicos de mercado, comércio e ajuda internacional.
Ainda segundo o relatório do Pnuma, um ponto marcante da economia verde é o potencial de criação de novos empregos, que no longo prazo podem superar os da economia “atual”.
Uma noção mais precisa do potencial de geração de empregos verdes pode ser verificada no relatório do Pnuma. O estudo mostra que, em setores como agricultura, construção, florestal e transporte, os cenários de geração de empregos da economia verde indicam um potencial maior que os da economia tradicional, no curto, médio e longo prazos.

 

Fonte: Revista Exame

Frase da Semana

 

Aquele que mais sabe, mais lastima o tempo perdido.

 

Dante Alighieri

5 pecados empresariais mortais

A recomendação é aprender com os erros, porque o futuro do seu negócio pode depender da capacidade de fazer isso

Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo "cinco pecados empresariais mortais*" que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros. Sua caracterização desses "pecados" incluía:

1. Adoração de altas margens de lucros e preços excessivos;
2. Dar preço errado a um novo produto cobrando o que o mercado suportar;
3. Determinar preços em função do custo;
4. Destruir a oportunidade de amanhã baseado na alteração de ontem;
5. Alimentar problemas e ignorar oportunidades 

De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluíndo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006).

O caso da Enron é um dos mais clássicos e virou até filme/ Imagem: divulgação

Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes.
E ainda reforça: "o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos".
Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa:

• Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel)
• Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone)
• Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth)

Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:

1. Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido
2. Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial
3. Uma correção ineficiente
4. Descrença na seriedade crescente da situação
5. Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema
6. Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou "in extremis"
7. Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações.

Por isso, algumas questões são fundamentais, para obter-se respostas antecipadas:

• Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?
• Nós veremos os sinais?
• Vamos pará-lo a tempo?
• Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para "quebrar a seqüência"?
• Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros? 

É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso.
Referências:
*DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993.

Como se cria um talento

Todos nós percebemos e sentimos na pele, todo dia, que há falta de talentos no mercado. E algumas empresas já estão se mobilizando há algum tempo para conter esse problema investindo em programas de retenção de talentos ou qualificando e motivando sua própria mão-de-obra.
Essa qualificação gera não só benefícios para a empresa, mas para o colaborador, que se sente valorizado e acredita que está se desenvolvendo. Já é amplamente sabido pelos profissionais de RH e líderes em geral que salário e benefícios têm um efeito efêmero na motivação e retenção de colaboradores e que programas de desenvolvimento e motivacionais são muito mais eficazes na retenção dos bons talentos.
No entanto, ainda há muito equívoco na formação desses programas, que muitas vezes esbarram na própria liderança da empresa. Aí vem um conceito que não se discute muito nas empresas: as pessoas não deixam as empresas, elas deixam pessoas, deixam líderes. Afinal, políticas são feitas e implementadas por pessoas. Mesmo boas políticas, quando mal executadas, proporcionam efeito contrário.
Para funcionar, um programa de retenção de talentos tem que ir ao encontro do que o colaborador quer como profissional e ser humano e, por isso, desenvolvimento e treinamento costuma ser um recurso importante para retenção.
Além disso, a meritocracia tem um papel fundamental na retenção dos bons profissionais, daqueles que fazem realmente a diferença. Nas equipes de vendas, por exemplo, o senso comum é que a maioria dos profissionais gosta de ser reconhecida pelo seu desempenho e sabe-se que a meritocracia adéqua-se muito bem a essa área específica. No entanto, as empresas continuam treinando suas equipes de vendas, que são as grandes geradoras de receita na companhia, apenas em produtos e programas motivacionais, em vez de oferecer recursos para efetivamente melhorar o desempenho de seu time e, com isso, favorecer de verdade a meritocracia.
Fala-se muito em ter bons talentos, mas pouco de como efetivamente se cria esse talento. Nesse cenário, vale a pena as empresas começarem a olhar para treinamentos de melhores práticas, que estruturam o modo como o colaborador trabalha de forma a ser mais produtivo, reconhecido e, consequentemente, mais fiel à empresa em que trabalha.
Portanto, o princípio de reter através de treinamento e desenvolvimento está certo e faz todo sentido, mas a forma como se executa nem sempre é adequada, principalmente para equipes de vendas. A Pesquisa Anual de Melhores Práticas Miller Heiman aponta que empresas que possuem a prática de ter o time gerencial fazendo coaching com sua equipe semanalmente obtêm resultados até 20% superiores de faturamento em relação a empresas que não adotam essa solução.

Treinamento de melhores práticas faz diferença, não só para a retenção do colaborador, mas para o resultado da empresa como um todo. Ainda é um recurso muito pouco usado no Brasil, mas que pode ser de grande colaboração para a implementação efetiva de uma política de meritocracia, de premiação e reconhecimento dos melhores profissionais da empresa e, com isso, colaborar de forma significativa para a retenção dos bons talentos, missão tão difícil no mercado atual.

7 competências que o mercado busca nos profissionais

Quais são as características que um profissional precisa ter, além, é claro, daquelas específicas de cada ramo de atuação?
As empresa  buscam nos profissionais  os sete talentos, Veja abaixo:
1. Autogerenciamento - É a capacidade de motivação, disciplina e auto-avaliação do indivíduo. Trata-se do profissional capaz de realizar projetos, buscar soluções e identificar formas de implementar as soluções.
2. Comunicação múltipla - Segundo Martínez, o mundo é uma aldeia global, por isso, a capacidade de se comunicar de modo realmente eficaz em inglês deve ser prioridade em determinadas áreas. "Há outras formas de comunicação que devem ser exploradas, como por exemplo, a informática, os blogs, a intranet, os processos e sistemas de informação e transmissão de dados."
3. Negociação - Reflita sobre sua capacidade de negociação e dê atenção especial às suas habilidades nesse campo. Apresente suas ideias de forma clara e convincente e argumente de forma positiva, franca e objetiva.
4. Adaptabilidade - "Mudança é uma das duas grandes certezas da vida", diz Martínez. Por isso o profissional do futuro deve procurar prevê-las e antecipar-se a elas.
5. Educação contínua - Novidades tecnológicas, descobertas, novos processos mais eficazes aparecem a cada momento. Por isso, é fundamental a busca continua por aprimoramento.
6. Domínio da tecnologia - Como já dizia Ayrton Senna, tecnologia faz diferença. Use e fomente a tecnologia de ponta sempre que possível ou quando houver necessidade. Para evoluir nesse quesito, decrete sua própria obsolescência e parta para patamares mais altos de tecnologia.
7. Foco nos resultados - São os resultados que interessam, mas lembre-se que a ética deve ser respeitada. Na busca pelos resultados, as pessoas também são avaliadas por suas ações. Vale refletir e analisar o que você busca e o que agregará valor em termos de custos/esforço.

Frase da Semana

 

Há pessoas tão chatas que nos fazem perder um dia em cinco minutos.

 

Jules Renard

Frase da Semana

 

Nada supera o valor de um dia.

   

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